餓了么CTO張雪峰：允許90後的技術人員「浮躁「一點
編者按：今年4月，餓了么正式加入了阿里新零售戰隊，進一步加速其在本地生活市場的擴張速度。在創業9年的時間中，餓了么在外賣領域經歷了真正的「從0到1」，尤其是在外賣平台的技術升級方面，越過了一個又一個的無人區。因此，早在去年，雲棲社區就對餓了么的技術進化之路做過深入的介紹（見《餓了么四次技術進化的曲折路，記訪談張雪峰》），並且受到了技術圈的廣泛關注。
今年，我們再次邀請到餓了么CTO張雪峰，並試圖從「餓了么的技術人才觀」這一角度，抽象出具備完整生命周期的互聯網創業公司技術人才特徵，希望能夠為大家帶來新的啟發。
張雪峰 餓了么CTO
雲棲社區：技術創業團隊最關心的問題莫過於創業公司不同階段的用人策略，可以結合餓了么的經歷談一談嗎？
張雪峰：最早的時候能招到人就是萬幸了（笑），創業初期技術團隊對崗位職能還沒有細緻的劃分，每個人都會做很多跨職能的工作，普遍都是多面手。但當業務開始進入高速增長期的時候，就不能繼續這種「原始」的方式了，對人員的要求也會細化。
我剛加入餓了么的時候，公司有 35個技術人員，已經開始在細分領域招聘人才。當團隊達到70多人的時候，專門的運維人員、產品經理就都具備了。同時由於業務增長的需求，我們也開始越來越將重點放在基礎設施層面，如中間件以及一些運維工具的使用上，相應的也會引入相關領域的技術人員。在2016年底達到900餘人規模的時候，我們開始關注基於業務的大數據以及安全問題，並正式組建了演算法團隊、信息安全和風控團隊。
雲棲社區：您提到的大數據業務在餓了么的業務場景中有什麼價值？現在「一切業務數據化」很流行，那麼創業公司什麼階段需要具備數據意識，並且引進相關的人才呢？
張雪峰：其實那會兒我們所說的大數據還比較初級，只是收集業務數據給到產品一些反饋。直到17年我們進入平穩發展期的時候，我們才開始真正深入探索數據的價值，特別是在營銷和管控成本上帶來的增長點。舉例來說，餓了么的地面調度最初是靠「規則」來運作的，規則實際上是沒有彈性的，相當於還是調度員「人肉「操作。通過引入智能調度，對平台上的訂單數據進行大數據分析，餓了么大大提升了騎手派單、路線的合理性。同時，大數據也讓餓了么能夠實現「千人千面」，做到個性化的產品推薦機制。需要注意的是，餓了么這款產品的邏輯和現在流行的抖音是不同的，我們需要幫助用戶在進入App後迅速決策，而不是長時間停留和尋找。所以，用戶喜歡吃什麼？用戶對價格的敏感程度是怎樣的？這些數據是我們需要通過歷史數據去做分析的。接下來餓了么會和阿里新零售領域的夥伴深入合作，把這些數據打通，真正地讀懂客戶，幫助客戶快速決策，提升用戶體驗。
至於創業公司在什麼階段會意識到數據是寶藏，餓了么的經驗可能未必適用於所有公司。早期我們在數據上投入的精力有限，是因為業務一直在高速增長，在那個時間點我們很難看到提升效率帶來的業務價值。所以，當我們進入平穩發展狀態、更多考量ROI問題的時候，就會需要用數據來改善業務效率，甚至是降低業務成本，那這個階段，從事大數據、人工智慧方向的技術人員就成為重點了。
雲棲社區：結合餓了么今後的業務方向，未來還會引入哪些領域的技術人員呢？
張雪峰：現在餓了么的業務線已經很完整了，除了剛才提到的人工智慧領域，我們對物流領域的技術人才需求也很迫切。今天的餓了么已經開放自有的配送能力，包括天貓、盒馬、有贊，還有現在大熱的瑞幸咖啡，都是餓了么在做配送。我們理想中的物流技術人才是對業務、技術、產品有比較深的認知的，相比過去流行的「全棧開發「，這樣的人才更像是新一代的全棧，在數據對業務價值的理解上要更深刻。
因為我認為，物流是繼信息流、資金流之後的又一戰場。今天我們已經實現精細化的運營，將成本核算至以厘為單位，但在這個基礎上，仍然還有很多的空間可以優化，傳統的物流行業是可以通過新技術來賦能的，而數據就是關鍵因素，所以我覺得，如果一個技術同學能夠充分理解業務數據價值，並且具備產品的相關經驗，是非常難得的。
雲棲社區：不懂數據的技術不是好的產品？按照我們一般的認知，技術人員懂技術就可以，產品、業務的相關知識技術人員應該怎麼從日常工作中挖掘呢？
張雪峰：這確實不容易，但也不是不可為。我舉個例子，餓了么在早期的時候，也出現過產品變成二傳手的時候：一線的業務同學發起各種各樣的需求，產品前往一線了解後才知道這個功能的緊急性。這也是許多公司產品人員脫離一線實際業務的常見情形。因此，技術人員要有意識地了解業務的實際應用場景，多從現有的數據中體會業務流程，如果有機會，也要多去一線市場體驗，如果你自己都不是產品的實際使用者，又怎麼能從用戶的角度來改進產品體驗呢？單純做技術開發固然可以提升專業技能，但是綜合能力的提升一定是要和業務緊密聯繫的。
雲棲社區：說到技術人員的自我修養，倒是讓我想起「程序員的焦慮」這個話題。在餓了么這樣年輕的公司里工作，老員工也會有這樣的擔憂嗎？
張雪峰：以朋友圈這麼密集的轉發，我想沒幾個人不焦慮吧。餓了么是一家年輕的公司，但是並不是沒有「大齡」的程序員，恰恰因為他們相對穩重，能夠靜下心來，所以我們會把基礎設施這類的工作交給他們。在這個崗位上，我們需要的不是加班時長，而是代碼的穩定性、長期的經驗和對業務底層邏輯的深入思考。但是在一些新的業務團隊里，年輕的程序員比較多，這些業務壓力大，需要大量的人力去支持。有很多人說年輕人特別是90後很「浮躁」，我倒覺得，要允許90後程序員的「浮躁」，年輕人應該儘可能去嘗試，成為業務上的多面手，我們應該允許這樣的試錯成本。
雲棲社區：創業公司走向規模化後，似乎都會面臨自己培養人才還是引進人才的矛盾，餓了么是怎麼做的呢？
張雪峰：我之前也說道，餓了么是一家很年輕的公司，所以從最早的35人到今天的1800人團隊也就三年時間，我們一方面內部培養領導者，很多時候甚至是拔苗助長；另一方面也在大力引進外部人才，後者在基數上顯然居多。無論在業務急速擴張的時候還是進入穩定期的今天，我們依然堅持的是任人唯賢，找到能拿結果的人。
雲棲社區：最後一個問題是替想要從技術走向管理的同學問的，就您自己的經歷來說，從技術轉向管理需要具備哪些條件？還會面臨哪些困難？
張雪峰：當做到一個企業的CTO的時候，技術和管理的佔比就將趨於4：6，如果你開始參與一個企業的軟體架構和組織架構的更迭，你會發現這兩者在某種程度上是相互映射的，對你提出的要求就是「兩手都要抓，兩手都要硬」。
從我自己的角度來說，作為一個技術人員，受限專業必須過硬，先在技術的這條線上做深，團隊才能認可你。在那之後，可以創造接觸產品、業務、數據這樣的機會，嘗試成為一個多面手，去了解管理的邏輯。管理自然有很多的困難，組織架構的調整、同行的挖角，KPI的制定和管理，每一樣都未必比軟體架構簡單。這個過程其實也是比較煎熬的，但是如果你對技術保有一顆初心，真心喜歡技術，你還是能夠堅持下來。
我現在即使再忙，也會偶爾搭個環境測試一些新的技術，讓自己跟上技術更新迭代的節奏，對我而言，這件事本身也是充滿樂趣的。
後記：張雪峰在此次專訪中特別提到，餓了么的成功經驗或許對於創業企業的借鑒意義甚微，但是餓了么踩過的坑、試過的錯卻是最值得分享給大家的。
TAG:雲棲社區 |