貝因美新任董事長謝宏的「復興計劃」

文｜《浙商》全媒體記者 蔡筱夢

資深編輯｜倪敏

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謝宏回來了。

就在貝因美連年虧損的危急時刻，作為貝因美的創始人，謝宏在卸任董事長一職七年之後，重新成為貝因美的掌舵人。

5月19日，浙江上市公司貝因美「新任」董事長謝宏在位於杭州濱江的公司總部接受了《浙商》記者的專訪。

謝宏始終保持著他標誌性的微笑，詳實解讀了未來貝因美將重塑的六大體系。他不僅表達了自己的行業初心，更對記者多次強調自己的信心：「我這個年紀了還復出，信心當然很足。」同時，謝宏強調，2018年的當務之急就是保殼，扭虧為盈。

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貝因美創始人謝宏

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管理與創新的雙重挑戰

謝宏此番復出，帶著臨危受命的意味。

虧損是首當其衝的問題。外界對此有多種分析，而謝宏總結：「原因很複雜，內因外因交織。

2013年之後的業績下滑，謝宏承認，與「渠道」有關。三聚氰胺事件之後，貝因美因為品質過硬，享受到了足夠多的品牌溢價紅利，但搶佔市場的代價是高昂的渠道費用。隨著時間推移，消費者對國產奶粉的選擇變多，在消費升級的背景之下，貝因美的優勢逐漸喪失。貝因美在2013年反壟斷事件後產品全線降價，導致毛利減少，無法覆蓋曾經的渠道費用，渠道商利益受損，雙方關係陷入僵局。

另一個重要原因是2018年1月1日開始施行的嬰幼兒奶粉配方註冊制。在此之前生產的未註冊奶粉，經銷商降價甩貨。奶粉的價格體系極度混亂。

除了上述原因，2014年海淘開始興起，帶來消費行為的改變，也影響到市場的改變。政策與市場在飛速變化，對企業的應對能力是極大挑戰。

與此同時，還有內因。

貝因美與第二大股東恆天然的關係，始終是投資者關心的一個話題。謝宏更願意將這個分歧比喻為「夫妻間的磨合」，他坦承，雙方在公司戰略規划上的想法不盡相同，恆天然更關注嬰兒食品，而貝因美想做嬰童全產業鏈。「當然，我復出之後，會加強這方面的溝通。」

團隊執行力也是謝宏認為需要儘快解決的問題之一。「老員工的忠誠度很高，但是業務模式還停留在傳統市場的階段，還沒有跟上新零售和消費升級的時代變化。新員工思路很新，但又留不住。」

但謝宏認為，這些問題都不難解決。「貝因美的基本面是好的，戰略沒有問題，業務邏輯沒問題，布局也已基本完成，剩下的就是如何將規劃一步步落地實現。」

謝宏表示，貝因美目前遇到的難題，是管理與創新的雙重挑戰，是一般的職業經理人難以挑戰的任務。這也是他臨危受命、選擇復出的原因之一。

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「六個重塑」與「天羅地網」

謝宏的辦公桌上堆著一摞書，放在最上面的是一本《華為故事》。

「貝因美的轉型升級，基本上是對標華為。」謝宏認為，華為清晰聚焦的戰略規劃、對研發的高度重視和合伙人制度值得所有企業學習。

貝因美將要迎接的，是謝宏藍圖中大刀闊斧的變革之路。「我們花了很多時間去設計藍圖，現在不僅藍圖有了，施工圖也有了。」謝宏解釋，「藍圖」是貝因美一直在布局的嬰童全產業，「施工圖」則包括「六個重塑」：重塑渠道、重塑體系、重塑團隊、重塑品牌、重塑文化、重塑商譽。

「這『六大重塑』是貝因美轉型升級的路徑，主要方向是互聯網化和消費升級。」謝宏表示。

顯然，貝因美最需要重塑的便是「渠道」。在互聯網布局以及應對消費升級方面，貝因美似乎是在趕晚集了。但謝宏表示，貝因美最新的互聯網新零售「天羅地網」體系已經成熟，並正在取得成效。這套「天羅地網」的核心內容便是雙向可追蹤，全程可追溯。貝因美的復興，將以門店為支點，以顧客需求為原點，以品類經營為主線，以「天羅地網」為依託。

謝宏解釋，這張「天羅地網」能夠讓貝因美實現「控店、控盤、控價、控貨」。「門店申請貝因美的產品，必須經過審批定位，不經審批的經銷商是不能提供售後服務的，也不能提供掃碼驗證積分，這套體系能夠實現每一件貨品的追蹤和溯源。」簡言之，貝因美不僅要用這套系統解決混亂的渠道問題，還將用這套系統建立自己的大數據。「去年，這個系統拿到了工信部的獎勵，工信部認為我們的系統是目前整個消費品類里最先進的。」

在「天羅地網」的基礎上，貝因美將打造自己的母嬰生態圈。「奶粉和尿不濕將成為引流入口，產業鏈延伸至親子服務、親子健康、親子教育、親子食品等產業。」

在母嬰生態圈的布局上，貝因美有自己的優勢。

謝宏告訴記者，貝因美去年的業績即使再差，也守住了3萬噸嬰兒配方奶粉的銷售底線。而強大的產能其實是貝因美的優勢之一。「我們的年產能是十幾萬噸，這在行內基本上是全球最大的。」在謝宏看來，只要在渠道上找到突破口，巨大的產能就能成為後盾。

而貝因美的產能不僅體現在數量上，更體現在質量上。「我們是國內少數自己生產基粉的企業，基粉在配方奶粉里是相當於『晶元』的角色。」謝宏表示，在自主生產基粉的前提下，貝因美才能夠實現多品類生產，甚至個性化產品生產。

除了基粉之外，貝因美的研發實力也是謝宏的信心來源。貝因美擁有一個省級研究院，能為產品研發提供強大支撐。「我們在研發投入方面是行業內領先的，我們的專職研究院已經形成自己的體系，會成為一個開放平台，不僅有許多外界資本想要參股，更有跨國企業來找我們研發配方。」

3

「最黑暗的時候已經過去了」

5月18日，謝宏給全體員工寫了一封內部信，信中說：「我始終堅信，我們有品牌、有研發、有質量、有創新、更有屬於貝因美人獨特的闖勁和仁愛文化，我們一定能夠撥雲散霧，披荊斬棘，殺出重圍，走出困境！因為仁者無敵。」

5月20日晚上，謝宏還參加了天貓的一場直播活動，主題是「科學育兒大作戰」。活動上，謝宏不僅是貝因美的創始人，他的頭銜還包括「貝因美首席育兒專家」等等。

謝宏堅定地認為，「最黑暗的時候已經過去了。」他希望用自己的行動向外界傳遞一個信號：困難是暫時的，貝因美會迎來反彈。

他眼中「最黑暗的時刻」是2016年被假冒事件之後、2017年配方註冊制推行前後、市場混亂的那段日子。此後，配方註冊制的「洗牌」效應顯現出來：貝因美的愛加奶粉，即獲得嬰幼兒配方奶粉註冊0001號證書的產品，現在供不應求，「一定程度驗證了我們的新型銷售模式」。

謝宏認為，配方註冊制將會帶來市場集中效應，具有研發能力的品牌將會贏得市場。而貝因美的研發一直強勢，未來面臨的是品牌形象的重塑與銷售模式的變革。

「我們只會做產品。」謝宏自嘲，「資本操作與財務籌劃，是貝因美不擅長的領域。不過對品牌和品質的追求，從來沒有改變過。2018年我們最重要的工作，就是轉型升級，成功保殼。」

謝宏說，貝因美需要時間，更需要各方面的理解支持。

【附】

謝宏5月18日致公司全體員工的內部信

（摘錄）

我曾經給自己定下的職責使命是尋找開拓前進的新藍海，為貝因美事業開闢不斷遠征的新航線。現在上市公司閃了腰，我義無反顧回頭奮鬥一線，希望得到各位同仁的有力支持配合。

當下外部市場形勢，新零售、新消費的大背景趨勢環境下，一切都在變，變革與轉型是不可阻擋的趨勢選擇。不可否認，在這波大潮中，我們起了大早趕了晚集，因為我們走了錯路、彎路和遠路。對我本人來說，也是教訓很深、感受很多、體會更痛，更想要徹底改變。不過我始終堅信，我們有品牌、有研發、有質量、有創新、更有屬於貝因美人獨特的闖勁和仁愛文化，我們一定能夠撥雲散霧，披荊斬棘，殺出重圍，走出困境！因為仁者無敵。

我希望各位同仁能夠迅速調整心態、改變作風、糾正錯誤、變被動為主動，都能以合伙人的姿態，重拾艱苦創業的奮鬥者精神。以此為指引重塑高效的執行文化：勇於擔當，敢於負責，不怕犯錯誤不怕負責任不怕得罪人，從而做到使命必達；更快更好更省地去完成各項任務；以態度定取捨，以目標為導向，用結果說話；優勝劣汰，沒有借口沒有例外！在能夠與公司同舟共濟、奮力拚搏的同時，也為自己在這一階段的人生賦予不一樣的意義！

千里馬，自奮蹄。我也相信我們隊伍中有很多千里馬未被識別，但千里馬一定要先跑起來，讓公司看到你的能力和價值。人人都有成為英雄的機會，只要你有貢獻，任何崗位、任何職級，任何時間都能成為英雄，我們歡迎這樣的英雄不斷湧現。

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