阿里高管最新講話：如果實體店搞不懂這個，意味著越來越沒戲

5月17日，由中國連鎖經營協會舉辦的「CCFA新消費論壇--2018中國連鎖企業人力資源峰會」在南京召開，本屆大會主題為「零售新時代的組織變革與人才競爭」，阿里巴巴集團新零售人力資源副總裁石旻做了「新零售轉型——始於系統，成於組織變革」的主題分享。以下為其演講精華：

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消費者即為數據，數據即為消費者

今天和大家分享的話題是始於系統，成於組織變革。系統一定是來源於系統的變革，真正能夠幫助企業做新零售的轉型實際上是要成於我們的組織變革，只有文化的基因真正的能夠發揮，我們才能真正的引領組織變革。

新零售就是以大數據驅動的人貨場的全面的重構。大數據驅動就是消費者驅動，什麼數據是最核心的？最核心的數據就是消費者，消費者即為數據，數據即為消費者。基於現在新科技高科技的發展，我們有越來越多的手段，使得我們能夠去識別、積累消費者的數據。當我們的數據得到了全面的呈現的時候，會發現我們其實能夠基於消費者為中心，去構建消費者的體驗，讓消費者的體驗發生根本性的革命性的變革，也因為這樣，使得我們的供應鏈、價值鏈整體的效率全面的提升。

在過去幾年中，因為消費者在改變，我們看到在線下的實體店裡消費者越來越少。那為什麼在銀泰過去一年中消費者進店的頻率和速度卻在逐步的升溫？因為銀泰已經全面實現了基於會員體系的會員數字化，已經實現了商品的數字化。因為消費者在過去的幾年裡越來越被線上的數字化多場景所吸引，在這樣的一個過程中，如果實體店不發生改變，意味著越來越沒有消費者，只能在家裡守株待兔。

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大數據驅動的人貨場之下

三個趨勢的轉變

我們所有的大數據、技術、手段都是要圍繞著消費者的所有的數據進行重構。在整個大數據驅動的人貨場之下，人貨場有三個趨勢的轉變。

第一個是人。因為數字化使得消費者變的可識別，可分析，可觸達，通過互聯網手段，通過高科技的手段和消費者發生互動，不見面直接可形成交易，所以這是一個大數據驅動下的人貨場重構下的關於人的非常明顯的趨勢。

第二個是貨。貨不再是單純的獲取商品的交易的數據。我們會看到在貨的趨勢上有二個明顯的趨勢，一個是大規模的定製，另外一個就是柔性供應鏈的方式越來越多，柔性供應鏈不再是中小企業遙不可及的方式。如果我們通過極端的方式，通過縮短整個供應鏈的方式，統一接單，統一出貨，我們的工廠柔性供應鏈再統一返回到整個中小商家的經營成本下降，經營效率會提高。

第三個明顯的趨勢是場的變化。以前的場是交易，未來在整個大數據驅動的新零售模式下，場有了更多的屬性，可以到店支付，也可以離店下單，可以下單了以後到店取貨，也可以線上交易，線下取貨。所以整個的場變得越來越鮮活，你會發現這個場因為技術而變得更加有溫度。

因為大數據的驅動，場景在發生變化，那怎麼衡量整個新零售的成功呢？怎麼衡量我們真正做到了以大數據驅動人貨場的全面重構，一個是有沒有體驗消費者的優化，有沒有通過這樣的方式實現消費者的創新。第二個是效率的提升。整個供應鏈的價值有沒有得到提升。通過這兩個方式能夠衡量我們整個企業在新零售模式下的轉型是否成功。數字化和智能化是基礎，是手段，是方式。回顧阿里巴巴在零售業態的成長之路，我們基本上第一個以消費者為中心，第二個不斷提升科技手段從而提升我們的經營效率，賦能我們的商家，賦能我們的中小企業的效率，從而能夠為消費者帶來更大的價值。

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新零售轉型於系統，成於組織變革

新零售轉型更重要的是什麼？什麼才能夠使得我們的新零售成功轉型？新零售轉型於系統，成於組織變革。

1、理念升級

整個商業數字化轉型要經歷的階段，一個是必須要發生理念的升級。當理念升級之後，系統升級和能力升級就會沒有太多的挑戰。我們整個企業的經營的全面落戶和零售因素的因子全面落戶，都可以實現數字化，在當下的時代已經不是一個難題。所以系統升級其實不難，關鍵在於你的理念的轉變，敢不敢投入。

第一個是人員能力的升級，在新零售的模式下，必然會有些新的崗位產生。在新零售模式的時代下，導購員要懂怎麼樣通過技術的方式，怎麼樣有效的觸達到我們的消費者。這是一個能力的升級。

第二個組織升級，這裡的組織升級是組織架構的演變。當我們的組織架構發生根本性的變化的時候，我們剛才談到的系統升級，談到的能力升級，都是一紙空話。如果我們的組織架構不發生變化，我們的新零售不考慮以消費者為中心的新零售模式，對於組織架構的重新的演變，我們沒有辦法進行變革。

第三個是激勵方式的變化，分配和激勵方式能不能激發導購員更願意把每一個消費者當成自己的消費者，願意通過線上線下每天7×24小時的服務的方式去服務我們的消費者。

2、能力的投入

理念發生變化之後，在這個過程中，我們還要捨得投入，要在系統上能夠捨得投資，加大力度，能夠真正擁抱科技，真正擁抱技術，真正懂得那些技術人才是組織裡面最大的生命力，能夠充分發揮他們。

在阿里巴巴大概有一半的工程師，並且我們成立了達摩院，我們希望達摩院能夠吸引全世界優秀的科學家，通過這些科學家，能夠在技術，在科技上面的鑽研，使得技術賦能我們商業，從而使得技術能夠推動商業的變革。在店面人員配置方面我們要看崗位需要發生哪些變化，哪些新的崗位要設立，這些新的崗位人才都在哪裡，同時在這個過程中原來舊的崗位人員有什麼新的技能要培養，所以這是一個能力的提升。

3、組織優化

第三個很重要的就是組織一定要通過生產關係的優化，達到優化流程機制、我們的職責、我們的權利。組織如果沒有發生根本性的變化，還是依據原來傳統的繼續在做，是沒有辦法真正改變整個新零售。在過去的一年中，阿里巴巴自己也在進行組織變革，把我們原來的市場部門和原來的零售的事業部躺平了放在下面，原來的市場部升級成為平台營運部。當這兩個部門躺平之後，我們會發現這上面所有的新零售包括邊上的八路大軍的高空作戰，聯盟就變的更加容易發生了。

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擁抱變化、創造變化、引領變化

新零售模式真正要成功轉型的核心要素是什麼？一個要素就是要基於消費者視角去構建整個新零售的經營思路和理念。第二個就是要不斷的擁抱變化，引領變化，創造變化，所以要為自己先進行改變，突破，哪怕有陣痛。

文化基因引領組織變革。文化基因引領組織變革的核心是抓住消費者，以消費者的價值導向為核心，去進行構建，去進行演變。阿里巴巴一路走下來，其實無論是B2B，還是淘寶，還是天貓，還是支付寶，還是我們現在的「五新」（新零售、新金融、新製造、新技術和新能源）戰略，都是讓天下沒有難做的生意，通過讓天下沒有難做的生意，通過賦能我們的企業，賦能我們的商家、我們的合作夥伴從而實現讓天下沒有難做的生意。你會發信阿里巴巴這一路來的發展，快速的業務的變革，起源於對客戶價值的接受。

文化基因怎麼引領變革？在所有的業務決策中，是不是堅持了客戶價格，是不是圍繞著客戶價值去構建我們的業務邏輯，去不斷地構建、不斷的復盤，組成我們的業務邏輯和組織邏輯。更重要的是還要對企業文化的相信。

什麼叫對文化的相信？就是一群有情有義的人有價值有意義的事。只有有情有義的人在一起做有意義有價值的事，才能讓六萬人的組織能夠產生高協同，才能使得我們共生共融，共同承擔，使得我們所有的堅持能夠變的更加的容易，使得所有複雜的協同變的更加的容易。阿里巴巴不僅僅要擁抱變化，我們更是要求所有的阿里人不僅要擁抱變化，還要創造變化，還要引領變化，正是因為這樣強大的文化基因，使得阿里巴巴能夠不斷的去挑戰自己，不斷的去創造、創新更多的商業的無限的可能。

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