精益生產為什麼做不下去

為什麼精益生產做不好？這個問題歷來都討論的很多。無論大企業還是小工廠，現在越來越多的人開始關注精益生產，然而大多數的工廠，在精益生產的嘗試中都經歷了很多失敗：錢也花了，人也請了，又是培訓又是宣導，然並卵。。。車間還是那麼亂，效率還是那麼低，完全沒有想像中的收穫。甚至有人懷疑，精益生產就是個偽命題，當年兩台機器起家，現有的生產模式已經幾十年了，也把工廠做這麼大，還需要精益生產幹嘛？今天的話題，就討論下精益生產。

正如我之前解釋的營運的概念，營運就是使原材料增值的過程，營運管理就是使這個增值過程效益最大化，效益最大化的手段大家耳熟能詳，開源節流。如果開源是營銷團隊的工作重點，那麼節流就是營運的首要任務，而精益生產是節流的最有效的手段和方法，所以精益生產是營運管理的主要手段。但是為什麼我們很多人會感覺做不下去呢？

精益生產的常見現象

「口號型」精益。 我經常戲稱為精益上牆，走進一些工廠，車間里貼滿了標語，實現5S，6S又或8S, 6S很多人解釋過是在5S的基礎上增加了安全（Safety），但8S我至今都沒有能夠湊夠數，不知道到底指的是什麼。然而貼再多的標語，現場卻令人失望的很，別說5S，我一直認為最基礎的2個「S」(整理和清掃），能真正做到的都不太多。

「運動型」精益。 這也是很多在轉型過程中，努力尋求突破的企業常用的一種方式。相信改變需要外力，花大價錢，聘請專業的團隊，做整體的流程精益改善，一陣風式的搞運動，大幹快上，剎那間全員都在做報表，改格式，業務都沒人做了。兩個月的改善項目做完，交給管理層的彙報PPT上可謂是效果驚人。然而等專業人士一走，這結果也像是一陣風一樣，剎那間煙消雲散，不留一絲痕迹。

「專業型」精益。這樣的企業就厲害了，至少是不差錢，聘請一個人，甚至成立一個部門，隸屬高層直管，專門負責做精益，目的就是確保精益可以執行下去。然而長此以往，精益部門與業務部門往往互生抱怨， 一個埋怨不懂業務，瞎指揮，典型的秀才誤國；另一個總想著成績是業務部門的，做砸了就拿我背鍋，好處沒有，埋怨一堆，老闆不認可，同事不支持，就是打官司，老闆也一定站在業務部門那邊。

這幾種情況，管理層在重視程度和投入上不斷加強，然後結果無一例外，我們推行的精益生產總是虎頭蛇尾，出師未捷身先死，精益生產還是做不下去。

精益生產的概念

要想真正的把精益生產推行開來，還是要回到本源的三個問題，什麼是精益生產，為什麼要做精益生產，怎麼做精益生產。

如開篇所提及，精益生產是企業營運過程中提高工作效率，降低成本的最有效的手段之一。精益生產的基本方法就是持續改善（CI， Continuous Improvment)，消除浪費。浪費的定義也有無數的參考答案了，比較通用的是七大浪費，包括：搬運浪費（Transportation），庫存浪費（Inventory），動作浪費（Motion），等待浪費（Waiting） ,過度加工（Over processing)，過量生產（Over production)，缺陷（Defeats)。怎樣，很簡單吧？如果對定義有不理解的請自行度娘。

精益為什麼做不下去

理解了精益生產的概念和目標，我們再來分析為什麼我們的精益生產做不下去。

缺乏對精益生產目標的理解。很多工廠做精益生產，會錯誤的設定目標，一種是設定的太高，短期內投入大量的人力物力，卻難見成效，故而放棄。很多精益會提出全新工廠模式，自上而下全員參與照著世界級工廠的模式實施，想的是照貓畫虎，結果卻通常是畫虎不成反類犬；一種是設定太虛，不理解精益的真正內涵，隨便喊口號，沒有可執行的行動方案和衡量進度的指標考核，精益的實施無法按要求施行，結果也是不了了之。簡單如5S的推行，不提5S的真正含義，簡單在車間問問現場的人5S是什麼，估計答不上來的十之八九。所以我一直建議，別提5S，小規模的工廠，做好2S足夠了。一個是整理，各歸其位，每個生產工具都要指定的位置；一個是清掃，目標就是保持乾淨。這樣的精益活動，30分鐘就能做完，但也是一種有效的改善，整理可以提高目視化程度，減少動作浪費和搬運浪費（不用在車間里轉來轉去找東西）等等。 把目標設定對，精益才好真正的開展。

缺乏管理層的參與。最近有個流行詞叫「企業家精神」，需要站在企業的角度看問題。然而，許多企業家或者管理層，卻無法站在員工的角度看問題，也許是忙得顧不上，也許是覺得自己不專業，又或是覺得精益生產就是生產員工的事情，自己不關心，不參與精益生產活動，又怎麼讓員工自己把它做好？

缺乏開展精益生產的動力源。管理層要求精益生產，是因為有成本壓力，有財務目標。但是員工呢？每個人都有惰性思維，更喜歡做自己最熟悉的事情，這樣效率更高，錯誤更少，可以很舒服的拿工資。然而精益的本質就是改變，改變是很可怕的，不會有很多人自發的去改變。管理層要解決精益生產的動力源，精神鼓勵也好，物質刺激也罷，只有讓全員參與的精益生產，改善活動才能真正的行之有效。

精益生產需要堅持。很多人把精益當成了培訓課程，認為搞一次宣講，講一下方法，做一個樣板就算完成了改善，殊不知這只是精益的開始。有專家說過一個養成一個新的習慣需要九十天，做出任何的改善都無法一蹴而就。尤其是一些改變並不是自發的情況下，長期堅持尤為重要。

精益生產的結果導向。做改善是否成功，需要用最終的收益來判斷，只要能抓住老鼠都是好貓。這裡提醒的結果導向，是告訴大家不要為了精益而精益。做精益沒有套路和教條，更不能生搬硬套他人的成果，這是很多運動式的精益失敗的原因。要理解我們要的精益生產，是要改善自己的現狀，即使我們照著豐田的精益模式做改善，也不可能能成為下一個豐田。

了解了精益生產的意義和實施過程中的障礙，希望我們的企業能夠保持持續改善，成為一個高效工廠。

圖片均來源於網路，如有侵權，請聯繫刪除。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！