誰讓中國年輕人在網上買到潮牌

從李晨的NPC開始，岩脈在做潮牌和輕奢品牌電商代運營的路上一路狂奔。憑著品牌策略和營銷資源方面的優勢，岩脈成立三年，就拿下了I.T.集團、彩虹集團、GStar等知名品牌集團的代運營權。不過，代運營的生意雖然好做，但岩脈的野心絕不止步於此。

作者 | 李瀏

採訪 | 李瀏、邵樂樂

蘇李拿下主持人李晨的潮牌NPC線上運營權的過程異常順利。

2015年，蘇李從前任公司離職，成立岩脈，準備從電商代運營業務做起。因為預判潮牌商業化潮流的即將來襲，他決定先以潮牌為切口，撬動市場。他在微博上給李晨發了一條私信，告知對方自己原來上班的公司，然後問李晨，為什麼不考慮做線上店鋪？

很快地，李晨回復他：「出來聊聊。」

就這樣，李晨的NPC成了蘇李成立岩脈之後接的第一單子。以NPC為起點，岩脈一路收割潮牌、輕奢品牌、化妝品等品類的線上代理權，成了品牌背後的公司。為他們提供淘寶、天貓、京東等電商代運營以及全網品牌推廣，合作方有彩虹集團、IT集團、GStar、Suitsupply等品牌集團和知名品牌。

岩脈代運營品牌集合

如今，岩脈已經積累了超過一百個品牌的線上代理運營權和四個化妝品的代理權。其中，岩脈代理一款日本化妝品品牌，僅去年一年就做成了5.6個億的線上銷售額。

但岩脈始終頭頂著一朵烏云：隨著品牌做大，代運營公司的價值就在降低，「品牌再好，始終也是別人的。」於是，在蘇李設想中，代運營只是一個過渡期。在積累了商品、供應鏈、渠道和消費者之後，岩脈野心是做一個全渠道覆蓋的品牌管理公司。

辰海資本的投資人陳塵讓蘇李暢想一下自己未來最風光的樣子。蘇李回答，這個樣子已經在逐漸浮現了：「我希望我開車來到一個購物中心，從一樓往上走，奢侈品、化妝品，到二樓的女裝，輕奢，到三樓的潮牌、男裝到四樓的童裝，然後邊走邊發現，咦，這個品牌是我做的，那個也是我做的。」

找到行業切入口：潮牌

在創業之前，蘇李在一家服裝企業擔任COO，在服裝品牌行業多年的摸爬滾打讓他親眼見證了中國服裝行業電商的發展歷程，也讓他得以找準時機切入市場。

故事開始於淘寶當年對傳統的商業品牌「求而不得」的狀態：2003年前後，願意入駐淘寶的商業品牌寥寥無幾。於是，淘寶想了一條曲線救國路線，開始積極扶持和培育「淘品牌」，希望通過這些「淘寶商城和消費者共同推薦的網路原創品牌」的建立，做大電商行業的生態。

電商行業開始步入高速發展期。2008年，阿里巴巴成立天貓商城，為這些傳統大牌和國際品牌量身打造了一個「正品」平台。此時，傳統的商業品牌態度態度終於有所放鬆，從願意在線上銷售庫存開始，逐漸演變到線上線下同款銷售。

網紅品牌的力量也在暗自生長。這些品牌從微博、微信等社交平台積累人氣和流量，再導入到淘寶平台，完成消費，成了阿里巴巴品牌生態中第三股重要力量。

或許網紅品牌的崛起讓阿里觀察到內容與消費結合的巨大力量，當中國電商市場力量天平的兩端對調，話語權回到阿里巴巴手上時，阿里在2015年正式提出了一個重要策略：「平台內容化」，即要求品牌結合內容營銷資源，進行傳播。

而隨著消費升級風口到來，90後消費能力增強，年輕人對於服裝產生了更高品質和個性化需求。這直接導致了2016年末時大批網紅品牌偃旗息鼓，退下舞台，「穿得不便宜」、「穿得與眾不同」這樣的需求則由潮牌和輕奢品牌接起。

消費市場的不斷擴大，讓更多原本小眾潮牌可以脫離寡頭而獨立生存，線上線下開店。加上資本在2015年前後的進入，潮牌商品化趨勢日益明顯。

因此，站在這一時間節點上蘇李決定順勢而為：既然潮牌商業化是大勢所趨，淘寶又開始如此重視營銷資源，而陳赫、包貝爾等藝人品牌也在那個時間節點出現，因此，將藝人、營銷、潮牌結合起來作為市場切入口，是他們當時能力範圍內可以承擔的最好選擇。

而另一個角度來說，蘇李的專業也正是這些想把自己生意商業化的藝人所需要的。於是，幫他們做商品計劃，確定一季上多少款、價格策略，進行營銷資源變現……岩脈花了兩年時間陪著NPC完整地梳理了一遍做服裝的邏輯和規則，加速其商業化進程，而NPC也成了岩脈開展業務的重要起點。

建立技術壁壘：諮詢與營銷

電商代運營行業技術壁壘不高，在岩脈入場時，這個市場已經擠滿了各種各樣的競爭者。

《中國電商代運營行業發展回顧與發展趨勢》指出，中國電商代運營的市場交易規模從2010年142億元增長到2015年4248億元，複合年增速達97%。而艾瑞諮詢數據顯示，2016年，中國品牌電商服務市場規模達到690.3億元，保持59.0%的高速增長。此前還有報道稱，截至2012年，淘寶在冊服務費總計就超過1000家。

岩脈是如何從這些競爭對手的圍攻中跑出來的？

伴隨著電商行業的增長與轉型，電商代運營服務也經歷著重新洗牌。在行業發展初期，市場進入壁壘較低，服務商整體水平良莠不齊。從2015年開始，部分規模較大服務商開始崛起，在提供的服務和技術上，從業者也逐漸脫離了勞動密集型的粗放模式，開始建立自己的技術壁壘。

「普通的代運營就是幫品牌在線上做的買貨賣貨的事，但我們不一樣，我們是從品牌的角度幫他賣貨。」蘇李解釋，傳統的代運營公司在做事情都比較簡單，上架，拍照，銷售，發貨，客服，但岩脈和他們最大的區別點在於，他們更強調「懂貨」這件事。

岩脈代運營品牌G-Star

與其他運營公司不一樣的是，岩脈是網店選貨的主導方。換言之，在前期，岩脈會介入商品企劃，對要銷售的每個產品款式的佔比，品類的結構，都會制定相應的規劃，而品牌方負責配合。

更重要的是，岩脈會為品牌方提供品牌戰略，這更像是一套完整的諮詢服務方案，而不僅是電商戰略。

I.T.集團就是被這點打動的。

蘇李回憶，在與I.T.集團的溝通中，對方第一句話問的就是：「你覺得我們公司的戰略是什麼。」得到回答後，對方說：「我在大陸這麼久，我是第一次感覺和一家電商運營服務公司聊天感覺是在跟一個品牌的老闆在聊天。」

從品牌和行業的宏觀維度分析I.T.後，岩脈發現，目前I.T.品牌很多，但沒有形成矩陣。於是，岩脈建議電商應該成為整個集團的業績增長點，從品牌、商品、渠道等三個方面，著手幫I.T集團在電商層面孵化新品牌，在新零售下建立品牌管理模式。

此外，岩脈還有另一個重要的護城河：他們的投資方辰海資本手中有很多文娛類的項目的資源，可以幫助他們對接到非常多的內容端和藝人營銷資源。

蘇李觀察到，用多個藝人去撐起一個品牌的做法在國外的潮牌運營中已經很常見。在與INS上非常火的潮牌Chiara談線上代運營合作的時候，對方公司的CEO給蘇李一個展示冊，裡面還有Mr & Mrs Fur和另一個女裝高跟鞋的品牌。這是他第一次感受到國外做品牌的商業手段：「他們都在用二十幾個藝人去炒一個品類，比如說Chiara就是配飾，Mr&Mrs Fur就是前幾年很火的一個軍綠色的大衣，還有鞋子，都是同一波藝人在穿。這些藝人是品牌公司的小股東，共享收益。」

因此，蘇李透露，岩脈目前已經接觸了若干經紀公司和動畫公司，也初步確認了合作意向。「我們會和經紀公司簽約，這樣一批藝人都在同時穿一個潮牌的衣服，效果出來非常好。」

未來落腳點：孵化

成立三年的時間裡，岩脈如今已經在上海和山東有了兩家分公司，主要業務有共計一百多個潮牌、服飾、奢侈品的電商代運營和四個化妝品品牌的代理。去年岩脈達成了超過10億的銷售額，今年則將這個數字升級為30個億。

蘇李介紹，岩脈現在基本上負責國外大部分進入中國市場的潮牌的電商運營，其中，80%都是偏歐美的品牌，剩下20%是亞洲品牌，如香港的I.T.集團。

岩脈代運營品牌 paul frank

雖然競爭對手數量眾多，但其中最大的威脅來自寶尊和百秋電商。2015年在美國納斯達克上市的寶尊背後有阿里巴巴的戰略投資，阿里為其最大股東。而百秋電商則同樣在代運營TISSOT、Pandora、Fossil等輕奢品牌，與岩脈形成直接競爭關係。

雖然目前看來，代運營的生意還有很大的生長空間，但這種商業模式過於依靠與品牌維護好合作關係，自主性和穩定性非常低，更不足以承載岩脈的野心。

「我們的定位是品牌管理公司，與品牌管理相關的一切都可以涉及，無論是代運營，代理，還是孵化品牌。」蘇李告訴三聲，剛起步的岩脈還不具備實力做線上線下全渠道的運營和孵化自有品牌，因此選擇從代運營做起。但孵化自有品牌一定是終極的目標，那也是團隊最擅長的事情。

因此，2016年到2017年的兩年的時間，被蘇李視作是岩脈厚積薄發的必經過程。通過做代運營，積累自己的團隊、供應鏈、渠道、客戶關係管理系統、營銷資源，以及建設與平台的關係。

另一方面，岩脈的營銷資源也會派上重要用場。蘇李強調，如果孵化自有品牌的話，營銷的佔比要佔到30%以上，否則沒辦法做好。「我們去圈很多的營銷資源，包括我們幫藝人做電商，接下來還會跟很多藝人經紀公司合資孵化品牌，最重要的原因是因為他們有營銷資源，有內容。」

以下為三聲和岩脈CEO蘇李的對話整理：

三聲：你們當時怎麼判斷岩脈做電商代運營業務的市場條件？

蘇李：我和另外兩個合伙人都是在傳統的服裝行業公司出來的，他們之前是公司電商部門的負責人。岩脈16年成立的時候，我們想著根據自己的現實能力，只能先做代運營。

同時我們又看到了潮牌商業化的一個趨勢，加上阿里巴巴2015年提出的「平台品牌化」的戰略，就是希望我們把所有的商品包裝成內容，傳播出去。於是我們就先找了李晨的NPC，藝人有內容營銷資源，同時也是潮牌，所以就做成了我們的第一個單子。

現在我們的主要的業務就是國內外潮牌、輕奢品牌的線上代運營，化妝品的代理，同時還有三個自有品牌的在孵化，化妝品、潮牌、眼鏡。

三聲：但做代運營的公司那麼多，偏偏是你們能跑出來，你們做法有什麼不同？

蘇李：主要原因是我們是懂品牌的一家。第一，在別的公司看來，代運營就是我幫你賣貨、上架、拍照、發貨。但我們卻是從品牌的角度幫他賣貨。我們原來所有的核心團隊都在品牌公司上班的，我們是懂貨的。

比如說普通的代運營公司做法是，你把貨給我，我來幫你銷售。我們不是，商品企劃是我們幫忙一起做的，款式的佔比，品類的結構，我們先來提需求，看品牌能滿足到什麼程度。

例如，跟I.T.談的時候，我們是幫它做了一個品牌戰略，給他們較為宏觀、結構化、又很細緻的策略，提出讓電商成為集團的業績增長點。我們就用這種形式說服了很多品牌跟我們合作

第二，我們還在線上幫品牌做很多營銷的活動，比如說我們會拿品牌和內容端去結合。因為我的投資人，他們投了很多文娛、文創之類的項目，都需要電商變現，那我的電商品牌需要營銷資源，就能很好地結合在一起。

三聲：你們對接了哪些資源？

蘇李：泰洋川禾和辰海投的麥銳文化都在對接中。

但是跟營銷資源合作資源這件事，我擔心的不是說我們這個事靠不靠譜，而是藝人經紀公司那邊想要什麼我控制不了。如果他要長期的錢，大家一起孵化品牌，做大了以後，那個錢真的不少。如果他想要短期的的利益，說不要聊品牌孵化，就直接給代言費就行了，那我就傻了。

三聲：那運營一個潮牌，或者是一個輕奢品牌，你們有什麼樣具體的方法論？

蘇李：我們針對每一個品牌都會有五個計劃：第一個計劃是銷售計劃，就是我今年要做多少生意，拆借到每個月；第二個計劃我們叫營銷計劃，我們會分清楚品牌自己的營銷節點、阿里活動的節點，然後將兩者結合起來，落地到戰略投放和產品投放；第三個計劃我們是商品計劃，就是涉及到上新、拍攝等細節問題；第四個就是供應鏈計劃，包括下單時間，翻單的方法；第五個，也是我們自己認為最重要，視覺計劃，就是營銷創意拍攝。

三聲：現在的趨勢是不是潮牌生意越來越好做？

蘇李：潮牌非常好做，我們自己孵化的潮牌收益增長也很快，今年下半年潮牌這塊還要開始去鋪線下。

其實潮牌是一個對於90後和95後的個性化需求很好的承接點，但它在2016年之前發展得不是特別好，因為出現了幾個寡頭把這個行業資源壟斷了，包括NPC。有很多獨立的潮牌沒有辦法自己成長，只能依附到這些品牌的線下集合店裡。

直到2016年以後，90後都快二十七八歲了，他們的消費力起來了，而他們正是是穿潮牌的主力。所以很多潮牌在2015和2016年的時候，就開始開始獨立做網店和線下開店。最近就好很多，但是2017年，我聽到的潮牌融資消息就有七八個了。

三聲：潮牌商業化其實本身是比較困難的，因為它在滿足的是個性化需求，肯定不是規模化的生意。

蘇李：是很難。國外都沒有潮牌獨立商業化的先例，除了被併購以外，但是中國有機會，因為最近很多中國的潮流品牌開始泛商業化了。

現在中國供應鏈已經開始逐步為了配合潮牌的需求，在改自己的邏輯和操作手段。這有點難度，一是個性化，二是量太小，所以它肯定沒有商業品牌那麼過癮。

其實之前淘品牌的出現給行業帶來了一個好處，催生了快速翻單和彈性供應鏈。此前中國的服裝行業都只是訂貨制、批發制，連零售都沒有。每年幾次定貨會定完單了，統一生產，到期交貨收錢結束了，導致服裝公司銷售會有一個滯後性，因為沒辦法預料你四個月交貨之後的銷售情況。但淘品牌就是我頭單就下一百件，我根據我的收藏關注停留時長這些東西來決定他能不能繼續補單。

而現在工廠為了配合潮牌，有更進一步改造的趨勢：20個人組成生產小組，5個人做一個款所有的工序，原來是20個人一個款，每個人只做一道工序。

三聲：你們會不會擔心有一天品牌會自己做運營？

被訪者：會擔心，但國際品牌暫時不會。首先，國際品牌採用的是職業經理人的模式，導致他們大多數工作都是外包，所以基本上凡是國際品牌做電商的，可以講99%都是代運營。其次，國際品牌需要教育的過程特別長，所以目前沒有這個危險。

但做代運營一定是我們的過渡階段，因為你幫他做得再好，但品牌還是人家的。所以最後一定還是落到我們自有品牌的孵化上。我們的野心肯定不是線上，岩脈的目標是一個品牌管理公司，所以一定是全渠道，全模塊干。

三聲：你們未來商業增長點是什麼？

蘇李：首先，代運營是我們的基礎，我們要通過跟國際品牌的合作來學習別人的經驗；第二個就是通過品牌代理來建立營收渠道和銷售網路；第三，以上兩點其實都是為了我們孵化自有品牌而服務，所以最終落腳點還是我們打造自有品牌。

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