中石化易捷劉志華：圍繞人貨場，如何從石油公司變身為綜合服務商？

5月23-25日，中國連鎖經營協會在北京舉辦了「新消費論壇——2018中國便利店大會」，中國連鎖經營協會會長裴亮、美宜佳便利店董事長張國衡、紅杉資本中國基金合伙人王岑、好鄰居連鎖便利店總經理陶冶、全時便利店總經理楊波、羅森（中國）投資有限公司總裁三宅示修等嘉賓出席了本次會議。

會上，中石化易捷銷售有限公司總經理劉志華以《小業務，大變革》為主題發表了演講。

以下為演講內容，經品途商業評論（ID：pintu360）精編整理：

劉志華：各位同仁大家下午好，易捷是中國石化旗下的全資子品牌，中國石化有3萬座加油站，旗下有26000家便利店。中國石化它是一個國有企業，是央企。對於國有企業和央企，我想各位都有很多的標籤，其中一個，就是我們和中石油的兄弟們在咱們便利店裡面，叫石油系。這個石油系裡面，根據企業的情況來看，我們便利店的成長、出生和各位都不一樣。我們是依託三萬座加油站開設的便利店，所以它的商圈和客群也都和各位完全不一樣，由此帶來的，它的經營策略，包括品類等等，都不一樣。因此，我們很難在同行有能夠讓我們發言和出聲的機會。

但是我在這裡想重點說說它有很多一樣的地方，我認為我們和各位有兩點一樣的，而且非常重要。第一點，就是我們零售業態經營的本質，成本效率、用戶體驗，還有我們零售經營的核心的三要素——人貨場。我們是賣油加賣商品，但是核心也是圍繞在經營人貨場。

第二點就是改變，我們也一樣需要改變。所以後面給大家分享一下我們是如何圍繞著人貨場來進行改變的。

圍繞「人貨場」的三大改變

改變主要分為三個方面，第一是「場」的改變。大概在十多年前，我們中國石化的加油站開始開設易捷便利店，加油站遇上便利店，帶來了商業範圍的改變。

光有便利店還不夠，我們現在又跟肯德基、麥當勞，還有一些汽車後市場的企業、洗車業務等等合作。所以加油站遇上了更多商業模式，但是現在便利店最大，我們自己的數量最多。但是在外面，我們也陸續和很多大的企業進行戰略合作。這個目的是什麼？就是改變我們的場，改變我們為顧客服務的場，讓它更有商業氛圍，提供更溫馨的環境，所以說這是場的變化。

第二是「貨」的變化，十幾年前我們加油站只提供汽柴油的服務，現在我們以便利店為核心，給我們的商品帶來變化。在經營便利店商品上，我們打造了一個自己的商品體系，第一個層面，我們一線的商品實施規模化引進；第二個層面，全國各地的地方特色商品實施差異化經營。首先是商品的特點不一樣，我們門店的經營做不好，現在鮮食、餐食我們都做得不太好，而且也很少，重點還是做的常規商品。所以在產品的自有品牌的選擇上，我們也選擇易包裝的商品，還有和汽車相關的商品。比如說像水、生活用紙、部分酒品和汽車相關的添加劑都是我們自有品牌。

另外在自有品牌上，我們的策略基本上都是把資本注入上游，形成一個產業。比如說水，我們現在2017年年銷售額突破了10個億，按照尼爾森的數據，是進入了瓶裝水的前十名。我們想做一個產品就要做大規模，形成產業鏈。

在地方名特優商品的構架上，我們主要發揮有遍布全國各地的加油站網路和延伸到每一個地區、每一個縣的我們的營銷團隊，這都是依託於原來成品油的營銷團隊。我們在生態好的地方尋找一些特色商品，這條路我們發現它的優點是能夠帶來一些經營上的收益，並支持當地經濟發展上的收益。但是同時在運作起來，也有它的一些不足。

所以通過這些商品的打造，我們在經營層面為顧客提供了更加豐富的選擇，從企業的發展和社會責任方面，我們為當地的產業造血，齊心共建，還有一些綠色環保產品的推出、為消費者提供品質的生活，這些都是我們的追求。

第三是「人」的改變，我想這個涉及到大家講的更多的話題，就是新零售。在這個方面，我們在從三個方面探索新零售。第一個方面，我們在構建自己的線上營銷平台。比如從入口上，我們依託加油站本身就是高黏性、剛需的客戶來發展APP，線上業務現在是7200萬的粉絲。同時APP的入口肯定很需要的，所以我們打造了一個為客戶線上服務的營銷平台，這是新零售的第一個方面。

第二個方面，在門店同用戶的觸達上，我們也是在學習大家。在便利店上，我們同京東合作，試點在江蘇、南京開設了無人便利店。無人便利店我想這只是一種方式，我們的目的是為消費者提供更加快捷的服務，效率更高，所以說不一定都是無人。一定要根據我們的需求來設計現在新零售或者是智慧零售的一些方式，這個不能一概而論。

同時我們的門店和加油站都是緊密相關聯的，我們的門店基本都開在加油站里，在加油站層面我們也探索了智慧加油站的模式。什麼概念呢？其中有一個識別車牌加油，司機把車開進加油站，我們通過高頻的攝像識別出了車牌以後，不用下車，我們的員工給你加完油，通過你的APP自動或者點離開就可以提高效率。最重要的是解決用戶對我們服務不滿意的痛點，比如加油要排隊，或者到門店給卡充值，還有到門店打發票，這個系統可以實現電子發票推送。

當然了，這個和其他幾位說的智慧門店是一個概念，我們不一定所有的加油站都是車牌識別，我們也可以通過RFID，通過掃碼實現加油更便捷。

第三個層面在新零售上，有了前面兩個營銷平台和智慧的同顧客的觸點之後，後台的數據使用和分析，我們只是在一個探索的過程中。

在對人的服務提升的方面，我們在打造智慧零售。通過智慧零售，我們實現的是油品和非油品業務的高度融合。比方說，我們通過加油送電子券的方式，將油和便利店的商品搞融合，同時還實現線上線下業務的一體化。還有就是我們和外部合作夥伴，尤其是能夠提供營銷資源的合作夥伴進行有效連接，通過以上的融合和連接，為用戶構建一個智慧化的平台。

通過人貨場這三個方面的改變，我們追求的是什麼？我們追求的是由為用戶提供單一加油服務的一個石油公司，轉變成向多功能服務的一個綜合服務商。我們要把自己建設成一個開放式的平台，不管是在加油站的一個門店上，還是在線上整個平台上，我們構建、搭建開放式的平台，為用戶構建一個高價值的生態圈。這已經是我們企業的戰略，這個戰略的形成，我們總結起來有一個核心因素起了作用，就是我們十年前開展的便利店業務。因為有了便利店業務，讓我們對用戶有更加的關注和了解，讓我們全系統上下的員工對用戶服務的意識、對這個體系、對用戶的形態發生了明顯的變化，所以說才有了我們追求的企業轉型。我們認為油的發展空間有限，但是下一步的成長，主要依託於便利店等這種新興業務，依託於新零售。我的分享就這些，謝謝大家。

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