與經緯企服系對話，為何企服10年成就的是他們？

在國內企服領域，對標美國成熟的巨頭企業，很多企業進行了創新和追趕，儘管有些路徑可以複製，但是國內企業市場發展環境的獨特性，以及AI、大數據、區塊鏈等多重技術浪潮同時起步，都促使國內企服企業需要摸著石頭過河，必須形成自己獨特的經驗和方法論。

在2018年5月18日舉辦的經緯中國10周年CHUANG大會上，億歐網創始人黃淵普作為企服圓桌主持人，與七牛雲CEO許式偉、銷售易創始人史彥澤、PingCAP CEO劉奇、上上籤電子簽約創始人萬敏、經緯中國董事總經理熊飛對國內企服領域技術路徑抉擇、如何做營收、未來趨勢判斷等熱門話題進行了精彩討論。

億歐整理精彩觀點如下：

新技術要和具體場景結合起來應用，企業服務是通過技術應用讓服務性感起來；

企業服務創造價值服務是關鍵，打價格戰吸納的往往是中小企業客戶，流失率也相當高；

技術型企業服務企業的客戶不求多，前期可以專註打金字塔頂端的客戶，形成客戶案例。

做營收的關鍵是認清自己是幫助客戶節流還是增值，節流的產品就是比拼價格，增值的服務就是考核能否幫助客戶創造價值多少。

10年前用不用企業服務是效率高低的問題，現在用不用關係到企業生死問題，所以當下是企業服務爆髮式增長的機遇。

黃淵普：現在大家就化身各自公司首席推銷員，首先請大家介紹一下自己和公司，介紹下你們的產品優勢。

許式偉：從具體業務來談，大部分人對七牛雲的理解是一家雲存儲公司，現在七牛雲把服務延展到了日誌類的分析和處理相關的內容。並且把自媒體的分析與服務走的更遠，不光託管客戶的自媒體數據，並能分析圖片和視頻中內容，去挖掘內容的對應價值。

史彥澤：大家好，我是銷售易的創始人史彥澤。過去大家對銷售易的認知，多停留在做銷售管理銷售服務上，但銷售易本質上是一家客戶關係管理公司，我們幫助企業支撐從營銷到銷售，再到服務的全鏈條客戶體驗過程。

跟傳統CRM不一樣的是，銷售易CRM融入了移動互聯網最重要的社交技術。在此基礎上，能更好的幫助品牌把以前連不起來的終端客戶、經銷商、設備和產品連接到一個平台上，實現內部和外部的整個打通，幫企業打造一個以客戶為中心的體驗中心。

劉奇：我叫劉奇，是PingCAP的CEO，目前為止我們創業三年，做的是下一代的資料庫 TiDB。在數據快速發展期的時候，我們可以提供很好的在資料庫層面的支持，讓用戶可以只關注於自己核心業務邏輯，而不用關心底下的數據該怎麼支撐，基本的演算法該怎麼實現，這是我們能夠提供的優勢。

萬敏：大家好，我是上上籤的萬敏，我們的邏輯比較簡單，我們就是幫助我們的用戶在互聯網上取得具有法律效力的電子簽名，實現電子合同的簽署，以前你們都是紙質合同的簽署，如果使用我們的產品和服務，就可以隨時隨地想簽就簽。

黃淵普：熊總你剛才聽下來，不從技術上評判，從PR的角度去評判對他們產品的介紹，你覺得誰做得更好？

熊飛：我覺得都很好，都要投。在座的估值都是幾億美金到十億美金量級，有因有果，以終為始。

企業服務是服務性感而非技術性感

黃淵普：剛才我們看到第一個論壇更多是新技術，包括人工智慧技術在更新的領域應用，感覺是他們是更性感的To B應用，企業服務是古典的2B服務者了，大家怎麼看這個問題？

萬敏：我一直覺得我們這個賽道的模式是2B裡面非常性感的，為什麼這麼說呢？我們做電子合同有一個天生的網路效應。當你使用合同，你的合同交互方會有很多，最近我們簽了一個2B的客戶，瞬間給我們帶來了2萬-4萬個企業註冊，這就是網路效應。我們這個行業是贏家通吃、馬太效應非常明顯的一個行業，從這來說它就很性感。

現在上上籤也在引入和發布了區塊鏈產品，並且我們還在AI上做了布局，像智能合約等等最新的技術都可以用到。

黃淵普：萬總這邊連區塊鏈都用好了，很性感。劉總這邊呢？

劉奇：我這邊聽起來沒有那麼性感，性感是一種美，古典美也是一種美。我們從一個汽車的角度來看，比如說一個豪華轎車可能特別好看，但裡面的發動機可能沒有那麼性感。我們就是做發動機（資料庫）類型的企業，但是我們可以支撐別人的性感。

史彥澤：對於我們做應用的公司來講，我們的創新本來就來自於用社交、移動、大數據、AI，這些技術都可以在企業的客戶關係整個範疇領域裡具體落地。比如，用社交和移動的能力，幫助一個品牌找回終端客戶，並通過社交軟體將售後場景連接起來，而通過IoT的技術，又能夠讓電動車、冰箱等產品的大量數據跟終端用戶綁定，在這個基礎上，藉助AI技術，進行智能分析、線索打分、客戶畫像、客戶推薦等。可以說新型互聯網技術在客戶關係管理整個領域已經有非常多非常具體的落地場景了。

黃淵普：許總，如果別人不理解你們的時候，質疑你們技術怎麼樣，你們會怎麼去回答或者怎麼應對這樣的質疑？

許式偉：七牛雲自成立至今經歷了兩個階段。第一個階段為移動互聯網，七牛雲作為移動互聯網浪潮中興起的公司，客戶數量相對較多。

第二個階段則是AI、大數據，接下來是一個技術的行業紅利，可以稱之為產業互聯網。現階段的紅利期是一個技術紅利期，但現今基礎的信息化仍然有些糟糕，所以AI雖然很光鮮，但背後仍是很艱辛。

黃淵普：感謝四位嘉賓的分享，我把問題拋給熊總，對於技術浪潮疊加的企業服務性不性感，經緯在這方面的判斷和思考是什麼樣子的。

熊飛：我對企業服務有兩個基本判斷，第一，每3、5年都有一個浪潮，5年前是雲計算，10年前是大數據，現在是AI。所以我覺得其實大家不要講概念。

第二，任何的科技最後能發揮最大的價值，是要解決實際的問題。比如說TiDB，我原來有N個PB的數據，我沒有辦法去保存。但是現在存下來，就可以有很多去分析。

我自己覺得我們投企業服務沒有好壞，到最後都是看商業價值。我們在座的每一位公司，他們未來5年、7年實現的商業願景和為客戶解決的都是非常大的問題，他們都是可以做到年收入幾十億，甚至百億量級這樣的機會。我有的時候非常高興，很多人看不懂企業服務，很多人也不看好企業服務，我覺得太好了，那就慢慢的投。

To B服務如何建立規模化營收

黃淵普：據了解台上4位已經在規模化做營收了，我相信開始做營收很難，大家有哪些經驗分享給我們接下來所謂做新技術的，給他們一些建議。

萬敏：也算不上經驗，對於我們來說很重要的，我們肯定不打價格戰。因為對於企業服務來說，其實所有的客戶並不是價格敏感性的。他更多在乎你給他創造什麼樣的價值，你解決企業什麼樣的問題。所以，這個時候你的產品，你的服務一定要最好的，你要真正能夠解決客戶的價值，這時候價格根本不是問題。

不打價格戰跟公司品牌策略也有關係，你要確保你品牌的溢價是最高的。比方說你拿一個iPhone和一個華強北的手機，大家就是認iPone。雖然都有通話的功能，可以發簡訊，但是大家認iPone高昂的終端零售價，就是這個邏輯。

黃淵普：最終看客戶的價值，這是沒錯的。但如果有企業免費推廣，熊總說你看人家已經免費鋪了那麼多，你怎麼不動呢？大家知道做To B要換供應商非常難，你怎麼應對？

萬敏：這是一個特別好的問題，在電子簽約/電子合同垂直細分來講，我們有很多競爭對手，因為他免費，做了大量中小型客戶。可是大家都知道SaaS的魅力在於哪裡？它是一個訂閱式的服務，你是需要它來年再給你付費的。如果你是免費，首先客戶心理上會存在不安全的感受，你都免費了，怎麼來保證安全？

其次，如果你免費，根本不能覆蓋企業的CAC（「用戶獲取成本」 ），甚至我的LTV（「用戶的終身價值」）都不能覆蓋，你到第二年、第三年會有大量的流失率。值得一提的是，在乎價格的客戶，很多都是中小初創公司，其實它的倒閉概率是很高的，大概有25%。所以即便拿了風投的錢，第二年存在巨大的流失率，會導致第二年收入上不去了，這是常見的一個巨大的免費陷阱。因此，我還是覺得堅決不可以打價格戰。

黃淵普：萬總這邊說了不打價格戰，不知道劉總這邊打過價格戰沒有？

劉奇：沒有，我覺得其實萬總說得挺好的。我覺得作為一個產品的價值，有幾個體現方式，一個是好與不好，另外一種就是能與不能。我們目前還處於能的階段，還沒有到需要跟別人拼好與不好，好多少的程度。那在這個時候呢，我們就選擇打金字塔頂端的客戶，那這個時候就不太需要打價格戰，或者說完全不需要打價格戰。目前PingCAP都是用最高的價格去中標。

我說一下我們的歷程吧，到現在為止3年多，我們整個產品研發周期花了2年。如果用戶說我選擇一個更便宜的，雖然用起來很彆扭，但是我願意接受。那說明用戶的使用價值與產品價值還不匹配。這個時候，你去抓住這種用戶，其實是沒有意義的。

黃淵普：劉總這邊除了也不打價格戰，你們在做規模化收入方面還有什麼建議？

劉奇：直打金字塔頂端的用戶。其實金字塔頂端的用戶帶來的好處，第一個就是品牌效應。其實我們作為一個技術公司，在這麼短的時間發展到現在幾億美金的規模，其實讓很多人也很吃驚。實際上算下來我們的用戶數量特別多，但是我們金字塔上面的客戶數量不需要多。

黃淵普：萬總和劉總都是很高冷的，不打價格戰，只要金字塔頂端的客戶。史總有什麼新的舉措或者思考。

史彥澤：對企業服務來講，我非常同意「價值是非常重要的」觀點，只有提供最優質的服務，給客戶提供最好的價值，才能長期發展。

作為一家做應用的公司，通過這些年的發展，得出了一個非常重要的成長經驗，就是產品與市場相互契合。剛才說到做小微還是中大，其實都涉及到一個問題，就是這個產品跟市場的契合點到底好還是不好。企業服務市場早期大家都去做小微，是因為小微對產品的需求簡單，但依然不能實現持續發展。因為除了產品契合市場，市場本身是否OK也很重要，好市場里生意才能實現規模增長。

所以，一定要在產品跟市場都契合的時候，才去規模化擴展、發展。因此，對我們這些應用級的公司來講，怎麼建一個可規模、可複製的增長體系變得特別重要，這是我的一點點看法。

黃淵普：史總這邊是說產品和市場到了一個相互可能合適的時機點，銷售業績就會飛速發展，一個公司如何判斷引進產品合適的時間點？

史彥澤：在銷售管理軟體領域，常有一個誤區，就是認為軟體僅僅是一個工具，買回來給到銷售團隊用就可以實現業績提升，這是一個很淺層次的認知和看法。

而正確的看法應該是，一個公司，尤其是To B公司，在打造銷售體系和團隊的時候，應該先將銷售的流程、體系整個梳理建設完畢，而後再通過應用工具與其相輔相成。在日常運作過程中，建立一個精細化運作的銷售管理體系，在此基礎上就可以規模化擴展銷售團隊了。也就是說，具有成熟管理體系後，銷售人員招募上來上手周期縮得很短，複製性很強，整體業績一定可以大幅度上升。

黃淵普：其實史總所在的領域競爭特別激烈，畢竟這個領域出現了Salesforce。而有的競爭對手提出心智比流量更重要、要實現規模化的營收等觀點，包括他們進行了大屏廣告這種方式去增加收入，史總怎麼看待這一問題。

史彥澤：其實打大屏廣告等手段都是是獲客的途徑，但不可以只用一種方式獲客。我們經常把Maketing通過打電話、做PR等方式獲客比喻成「空軍的力量」，那麼對應的，地面部隊就是銷售部門。當然，每個企業的形態不一樣，在這方面投放的資源也不太一樣，但二者能否完美配合，成為一支強大的戰隊，是贏下競爭對手的關鍵。所以，這兩個我不認為應該被割裂開來，而應該相輔相成的去做。

黃淵普：問題提的很苛刻，史總回答的非常好。重新回到這個問題，七雲的收入很高，給其他創業者有什麼經驗分享嗎？

許式偉：對於何時實現規模化的營收，七牛雲有著非常明確的認知。七牛雲把產品分為兩個階段，第一個階段為種子期（種子期可以理解為，用最短的時間縮短產品成熟的程度），七牛雲最重要的任務不是賣產品，而是讓產品變得更成熟；

第二個階段為擴張期，而擴張期的前提是產品的本質要做到優質，用戶留存率高才值得去擴展。

與大多數公司不同的是，因為大客戶的議價權較高，七牛雲在大客戶的利潤相對較低。對於如何為用戶節約更多的成本，七牛雲則是將產品成本降到最低，將自己的成本做低才能為用戶售出最低的成本。

還有一個方面，就是也要看產品的屬性，作為業務支撐類的產品和服務來說，客戶關心的重點在價格上。而對於提高效率和創新增值這類的產品和服務來說，價格並不是客戶關心的重點了，能夠為客戶創造價值的多少才是衡量的重點。

謀定10年更關鍵的是抓住當下

黃淵普：對，幫助客戶節流更關注的應該是價格，而如果是幫助客戶賺錢的，你真的幫他賺10塊錢，他願意給你分2塊、3塊很容易的。 接下來請熊總從投資的角度分享，我們這批移動互聯網起家的，他們要具備什麼？可以抓住未來5年、10年的新技術？

熊飛：這個問題總結一句話就是Why Now，為什麼現在有這樣的機會，而不是十年前、十年後，有幾個點：

第一點、人力成本的爆漲。過去6年、8年，我們人力成本每年漲10%-15%，6、7年前一個人一個月兩千塊錢，一台電腦五六千。現在反過來，一個人五六千，一台電腦兩千塊，從2：1變成了1：2，所以提升了4倍。

對於任何一個企業主來說，他一定是非常嚴肅的在考慮這個問題，過去兩三年、三五年人越來越貴，IT越來越便宜，你為什麼不用。

第二點、其實跟供給側改革有很大的關係，供給側改革背後的原因，是5年前各行各業供不應求，買鋼材都還要批條子，但是現在，我再拉貸款、擴產能，簡單兩個字就是找死。我們現在到一線訪談的時候，我能不能不增加銷售團隊，比如說用銷售易的CRM，我是不是能多賣30%、50%，或者說通過TiDB數據分析，讓良品率提升很多，這是現在企業關心的核心。

第三點，各行各業垂直領域，因為互聯網的體驗越來越好，他被迫往上去拉動。我曾經跟城商行IT總監交流，我說你為什麼現在要花這麼多錢建設自己手機銀行產品。他說，如果我現在不去做，我就是等死。因為巨頭已經做的非常好了，我現在跟它的差距越來越大，如果我不做，有可能我兩年之後沒了。但是我現在做，我至少維持一個差距不變。

回答您的問題，為什麼是現在？我覺得過去十年，不管是人力成本的爆漲，各行各業的供大於求，還是互聯網極大提升了各行各業的服務標準，使得各行各業的企業把提高效率，使用軟體雲計算去提高效率越來越變成了生死的問題，使得這個行業開始蓬勃發展、開始爆漲。

黃淵普：剛才熊飛總回答了為什麼現在比十年前更加需要企業服務。大家認為十年之後，如果你非得說一個趨勢，你最認可的趨勢你打算怎麼準備，你有信心10年之後你真的能夠抓住嗎？

萬敏：我們看現在市值最高的Salesforce，它現在大概910億美元的市值，他們從一開始只做CRM，到後來也加上了市場營銷、CSM（客戶成功）、AI，越做越重、越做越深，這是產品服務方面的。客戶方面，他們最早是中小客戶，最後到中型客戶、頭部客戶，所以它是有一個這樣的演化。其實很多企業服務的公司，最後都會有類似的轉變，可能有點像大家都在爬一座山，有的企業服務公司從北坡爬，有的從南坡爬，最後到了頂端，它會變成一個更加深度整合的大企業。當然並不是說沒有垂直細分的公司在，也會有，但是會越來越全、越來越大。

黃淵普：十年之後的上上籤會是什麼樣子？不知道你是從南坡還是北坡，但是你爬的山到底什麼樣子？

萬敏：我們希望以電子簽約為紐帶，創造一個相關的生態系統。

熊飛：我跟萬敏經常聊，我說十年之後希望上上籤成為企業領域的螞蟻金服，因為螞蟻金服是承載了所有個人的信用，未來企業所有的簽約最後都落在了上上籤了，所以我們會希望把這些數據去延展、去變現，做成一個企業版的螞蟻金服。

黃淵普：劉奇總這邊，對之後十年有個什麼判斷嗎？如何避免在成為巨頭企業中途折戟的問題？

劉奇：剛才熊總也說做To B的人特別實在。我這邊做To B又是技術出身，更實在。那說10年之後是什麼趨勢，老實講我不知道。但是我會做另外一件事情，做3年看5年，一直看著用戶的需求，然後快速去適應，快速去奔跑，進一步預測未來5年是什麼樣子的。

有一些事情可以肯定，10年之後自動駕駛肯定是沒有問題的。但是最近2年、3年的趨勢是什麼？我其實更關心這一個。我覺得未來3-5年一個重要趨勢是，所有的日常都可以依託大數據做支撐和決策。

我最近對這個問題的理解更深得多，當你有大量數據的時候，當AI給你建議的時候，你面臨最大的一個問題就是你受到的誘惑是什麼。其實我一直在思考，未來幾年我能抵制的誘惑有哪些。我更擔心這樣的問題，未來太美好，你總覺得你有很多機會，有好多東西都是你的，但是事實上不一定。所以，我這個問題可能讓大家有點失望，但這確實是我目前的想法。

黃淵普：劉總的回答非常真實，但是題目要談10年，今天是經緯的10周年嘛。我先拋一個問題給熊總，10年之後的經緯是什麼？

熊飛：我講一下，第一我非常害怕10年後我失業了，直接AI來做VC了，就不用人了。所以，可能經緯就是一個資料庫。所有人進來都要先刷一個人臉，聊個20分鐘，自動判斷什麼樣的估值就投了。當然這個有些天方夜譚，或者我也不知道要10年、20年、30年實現。因為大家永遠在聊不變的東西，什麼是不變的東西？是經緯對於有夢想、有能力的創業者的追求。

我剛剛在聽4位創始人分享的時候，我有特彆強的感觸是什麼。其實每個人都是懷揣夢想的，因為做企業服務或者做一個科技導向的公司，真是做一個難而正確的事，或者是聽上去蠻瘋狂的事。我印象很深刻，當時TiDB來找我的時候，就3個人，說我們要做下一代的Oracle。他們能力非常強，而且有非常好的夢想，那我們就覺得這樣的人，我們就願意賭。當時他們應該發了一個招聘貼，身邊99%的朋友都不信能把這事做成。另外印象很深刻七牛名字來源？就是因為他們覺得我們是七個牛人。我覺得不變的東西，是我們需要永遠去追逐挑戰現實的創始人，這是我們不變的東西。

黃淵普：熊總對幾個創始人沒有把他們公司說得很好聽，沒有給大家解釋清楚。史總這邊還是自己來解釋吧。

史彥澤：如果我在10年前做餐飲SaaS，一定是很苦逼的一件事情，可能沒有人會給我投那麼多錢。

但是今天，那些被所有人認為數字化或者是信息化最不可能觸及的傳統領域，如餐飲等領域，因為互聯網經營實現整個行業的數字化轉型，這已經說明中國10年前看似最落後的產業，已經在短短的5年時間裡實現全鏈條的數字化，現在還有人去餐館沒有掃碼點餐嗎？

如果讓我預言10年後的中國，我覺得各行各業，各個產業一定就像餐飲這樣，全面的數字化，從外面的客戶一直到內部的業務，一直到供應鏈，整個鏈條全面的數字化。這個過程從外面看起來可能會很慢，但是在跟大量的企業溝通後我發現其實這個速度和進展非常之快。

黃淵普：無論是5年以後10年以後你們會成為什麼樣子？

史彥澤：將會成為中國傳統產業數字化轉型的核心支撐力量。

黃淵普：我覺得這個話說得特別好，因為我跟史總在台下聊的時候，他提到一點跟萬總有點類似的，很多純互聯網的公司死亡率太高了，似乎還是要往線下去找。回到許總這邊，我相信如果對於前沿技術、未來技術的判斷，如果是一個基礎設施來講，我相信許總是最有發言權的，你可以不說十年。

許式偉：創業者不看到未來十年是很危險的，而七牛雲則經常談十年，以從大趨勢中來尋找機會。從PC到移動互聯網，當下互聯網時代儼然已覆蓋到所有人群，而接下來的十年顯然是會從移動互聯網到物聯網基礎設施化，這樣的一個過程其實就是互聯網的擴張，這是一個不變的大趨勢。

七牛雲就是在這樣一個大趨勢下的分類，我們稱之為IT平民化，而七牛雲的夢想則是希望能夠縮短從想法到產品的距離，希望未來有一天能夠讓5歲孩童也能做出生產級APP。

熊飛：許總我們都不知道你有這個項目，等到下一次創業的時候一定讓我們投，現在教小孩的創業我們覺得是特別好的項目。

黃淵普：許總最後說了很多很性感的話。聽下來之後，熊總應該不需要那麼擔心了，所謂企業服務聽起來沒有那麼性感，實際上也很性感。

時間關係，我們今天論壇就到這裡，謝謝大家！

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