運用「五力模型」確保諮詢項目的成功
福布斯全球第88位全球著名金融公司橋水基金總裁雷·達里奧曾經說過：「如果你現在不覺得一年前的自己是個蠢貨，那說明你這一年沒學到什麼東西」。
這一句話有些意思，回顧前些年我們做過的一些諮詢項目，真覺得自己是個蠢貨，以證明自己有了成長。
就在今天，我到了一家非常優秀的中國民營500強企業，他們的精益項目負責人一見到我就連問了3個精益改善的問題，我又覺得今天自己是個蠢貨……
只有苦練72變，才能笑對81難。這些年我和我的團隊同仁們每年都要主導多個降本增效、精益管理或者是班組建設的諮詢項目，每一個諮詢項目都有著不同的酸甜苦辣，我經常和我們的夥伴們分享，從來就沒有既要落地又要產生業績的諮詢項目是很好做的，否則企業就不會找到我們。沒有難做的項目，只有功力不高的項目負責人；沒有戰勝不了的客戶，只有戰勝不了的精神。即使有千辛萬苦，我們都要練好本領幫助企業解決好問題，諮詢顧問是解決問題的代名詞，我們要忠於這項原則，如果我們能夠忠於這項原則做好諮詢顧問這個神聖而高尚的職業，到哪個企業都會做出好的事業。
諮詢不同於培訓，培訓是知道，諮詢是做到；培訓看感覺，諮詢看成果；培訓講道理，諮詢講數據；尤其是降本增效與精益管理的諮詢項目，企業都是以達成目標的數據來衡量項目的成敗，這無疑給諮詢項目負責人增添了巨大的精神壓力，但是，不管什麼樣的項目，我們只要掌控好「『專業力、領導力、執行力、參與力、持續力』之五力模型」，就能夠確保絕大多數諮詢項目的成功。
「五力」之一：用勤學苦練解決專業力。
諮詢顧問師被稱之為專家，既然是專家，就要有深度一公里的專長，專註產生爆發力，專精引爆業績，練一千門功夫的人不可怕，可怕的是他把一門功夫練一千次。
做諮詢顧問師要「清、正、純」，不能有雜念，我認識原三星集團的一位高管，他現在做諮詢顧問做得風生水起，他告訴我他不會做別的，只會做TPM諮詢項目；他還告訴我，他每天學習和工作10多個小時，充分掌握好專業，做諮詢項目時才能贏得企業的尊重。
一次，我和我的團隊同仁們分享了一個故事：行者問老和尚，得道前做什麼？老和尚回答道：砍柴、擔水、做飯。行者又問老和尚得道後做什麼？老和尚回答道：砍柴、擔水、做飯。行者問老和尚何謂得道？老和尚回答道：得道前砍柴時想著擔水，擔水時想著做飯。得道後，砍柴時就砍柴，擔水時就擔水，做飯時就做飯。
「五力」之二：用組織管控解決領導力
諮詢項目的推行，由下而上推行是革命，由上而下推行是改革，一般由下而上推行項目成功的概率極低，企業一把手對項目的深刻認知、堅強的意志與決心對項目的成敗起到了決定性的作用。
天下武功，無堅不破，唯快不破。項目啟動的初期，企業一把手就要充分調動人員的士氣快速打造出樣板生產線（或者是標杆機台、標杆班組），只有快速打造出樣板，才能樹立起全員推行項目的信心和熱情，也可以化解一些人員消極負面的情緒和對抗。
用組織管控解決領導力重點要做好三件事，一是成立專職的項目推行組織，穩定專職的組織架構勝於任何諮詢顧問。二是企業一把手要在月度經營管理會議上質詢項目進度與質量，並做好獎優罰劣。三是企業一把手平時要多下現場檢查項目推進狀況，行勝於言，只有採取了實際行動才能真正讓員工感覺到領導對項目的高度重視。
記住：講，都是問題。做，才是答案。站著不動，永遠是觀眾。
「五力」之三：用競爭激勵解決執行力
我們常說，激勵到哪裡，執行力就到哪裡；PK大於激勵，檢查重於承諾。在諮詢項目啟動之前，諮詢顧問師就要和企業的項目負責人一起擬定好項目推行的激勵制度與PK制度，並在項目啟動大會上予以公布。
項目推進中，企業項目團隊要懂得PK造勢，通過PK造場來製造改變的革新氛圍，最好做到人人可見，處處可見，以激發更多人員的參與感。
項目業績取決於工具，項目壽命取決於精神；氛圍比工具重要，士氣比武器重要，我們企業的項目團隊要懂得運用PK競爭機制打造出軍隊般的執行文化。
「五力」之四：用制約機制解決參與力
前些年我們的諮詢顧問團隊幫助一家外資的世界500強企業做過精益管理的諮詢，項目推行了3個月，企業的項目負責人告訴我，項目推進成效不理想，後來了解到原因，企業人員參與項目的熱情根本就沒有調動起來，就是我們幾個諮詢顧問師和企業的幾個IE工程師在搞「地下黨式」的改善活動，而這對於一個過萬人的集團企業來說簡直就是杯水車薪，蒼海一栗。
松下集團有句經典語錄「我制定，我遵守；我檢查，我改善；我參與，我行動」。諮詢項目負責人一定要懂得運用各種方式儘可能的讓更多的人員參與到項目中來，我們最忌諱的行為是諮詢項目團隊成員在項目中忙得焦頭爛額，而企業其他人員則在旁邊觀看說盡風涼話。
諮詢項目推進中用制約機制解決參與力一般來說要做好三件事：每月項目任務完成紅黑榜排名倒逼機制、制定項目分層審核標準並實施每月審核、項目委員會每月公示綜合執行力戰報。
「五力」之五：用願景規劃解決持續力
多數企業做項目最擔心的就是項目能不能夠維持和固化，我們一般會給出五點建議，一是建立描繪長期目標的項目地圖，二是制定長效固化的稽核標準，三是改善積分管理制度的推行，四是內部改善人才帶級晉陞制度實施，五是項目課題納入主管業績考核。
在解決項目維持與固化中，我們尤其要關注「項目短期、中期、長期的目標和實施路徑要清晰」，並營造好「多鼓勵，少批評，用欣賞的眼光看待每一個變化」的創新改善文化。
英雄在於征服世界，聖賢在於征服自己。我們從事降本增效與精益管理諮詢已有15年，記得這15年來我每年工作的天數不少於350天，而且幾乎每天工作和學習10多個小時，我的朋友們和家人經常問我累不累，我說不累，因為我熱愛自己的工作，工作即生活，生活即工作；謀自己喜歡做的事，做自己能做的事，放棄自己不能做的事。
馬雲曾經說過「任何團隊的核心骨幹，都必須學會在沒有激勵、沒有認可、沒有幫助、沒有理解、沒有寬容、沒有退路，只有壓力的情況下，一起和團隊獲得勝利。成功，只有一個定義，就是對結果負責。如果你靠別人的激勵才能發光，你最多算個燈泡。我們必須成為發動機，去影響其他人發光，你自己就是核心」。
馬雲這一句雖然有些高調，但對於諮詢顧問來說卻不無道理，諮詢顧問師必須成為發動機，去影響其他人發光，我們才能夠高效的確保諮詢項目的成功。
說明：《利潤空間—降本增效系統》創始人姜上泉導師原創文章，引用與轉載請註明出處和作者。
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