雷軍，你 OUT 了！

5月13日晚，雷軍給所有員工發了一封內部信。信中提到，公司決定在手機部成立單獨的相機部，集中全公司優勢資源，把小米手機的拍照功能做到世界頂級水平。

在拍照功能已經成為消費者選擇手機重要指標的現在，這句話看起來無比正確，但細究起來卻發現很多問題：因為拍照手機已經是競爭激烈的紅海，華為、美圖、OPPO等強敵環伺，而小米在拍照手機領域的技術積累較少，在這個大環境下還做拍照手機實屬九死一生。

在如此嚴峻的現實面前，雷軍還要堅持做拍照手機，可能是看到這幾年拍照手機的熱銷，想要通過提高拍照品質打敗競爭對手讓小米手機重回第一。

這個做法在國內被叫做微創新，有這樣思維的企業還不少：微信公眾號火了，網易號、頭條號、百家號就如雨後春筍一般冒了出來；平心而論，這幾家自媒體平台做的都不錯，改掉了微信公眾號的一些缺點，給創作者的分成也高，但沒有一家能達到微信公眾號的高度。

這是因為模仿的問題么？可《王者榮耀》模仿《英雄聯盟》就很成功，其日活已經遠遠超過了前輩；抖音的誕生晚於快手、美拍，但是卻開始後來者居上；就連微信自己也是在向Line和WhatsApp學習並做了許多改進後才站穩陣腳。其實只要不侵權，發現一個好項目然後去開發類似產品本身沒有什麼問題。

成功者的經驗不能簡單複製

那為什麼有的模仿成功，有的卻失敗？一個很簡單的道理是「成功者的經驗不能簡單複製」。無論是時間、地點、使用者乃至具體的方法，都具有唯一性，不可重複使用。

像諾基亞，順風順水了堅持做塞班系統十幾年，遇到iPhone和安卓沒幾年就斷了氣；HTC早年做安卓轉的盤滿缽滿，結果剛風光沒幾年也被打趴下……手機市場的變化太快，小米現在看到拍照手機廠商大塊吃肉，等自己進場後估計湯都喝不上。

造成這一切的原因是什麼？很多人對歷史的研究浮於表面，看不透問題的本質。如果認為在市場領導者的產品上做了些創新（比如提高拍照質量），就能顛覆市場，這就犯了把戰術任務當做戰略目標的錯誤。比如搜索，筆者覺得搜狗比百度體驗更好，但並不認為搜狗能超越百度，因為它的戰略目標不清晰。

對產品細節的改進是戰術任務，它是為了實現「讓產品激發並滿足目標客戶需求」這個戰略目標而服務的。而戰略目標要考慮目前的市場情況，自己和競爭對手所處的位置，並不是簡單複製戰術就能成功。

就像微信做紅包成功以後，許多互聯網公司也開始利用紅包做營銷活動，但是效果普遍很差，有的甚至出現了花錢找罵的現象。這是因為模仿微信的戰術容易，但微信過去成功的戰術不一定適合現在，也不一定適合你。

我們來複盤一下紅包戰略是怎麼誕生的。首先，微信對自己做一個分析，作為定位於強關係的即時通訊軟體，微信擁有龐大的用戶群，用戶群以朋友、親戚或同事居多，這是微信的資源和特點。之後，微信要思考自己的戰略目的：微信想做支付卻沒有金融屬性，也不能強迫用戶綁卡，這個問題該怎麼解決？

怎麼利用自己的資源和特點（有龐大的用戶群，用戶之間有強社交關係）去達成目的（促使用戶綁卡）？結論就是尋找資源與目的的交匯點——社交金融，利用發紅包這一社交習慣，去撬動用戶的綁卡需求。

從這個角度來看，模仿者做紅包營銷沒有太大意義。既沒有微信那樣的強關係社交網，也沒有促使用戶開通金融賬戶的目的，最多就是一個普通的營銷活動，不像微信能做到一鳴驚人的效果。

筆者這裡說一個自己2016年對手機市場的分析來複盤一下成功者的思路：從2013年到2016年，卡西歐自拍神器TR系列的銷售特別火爆，成為了當時數碼市場上的熱門話題。

卡西歐自拍神器的熱銷證明自拍市場潛力巨大，OPPO看到了自拍用戶的需求，決心開闢自拍手機這個細分市場。幸運的是還沒有競爭者發覺自拍的重要性，主打拍照手機的華為P9還看不上自拍這個細分市場，這就給OPPO提供了機會。

然後OPPO R9針對自拍用戶做了許多定製優化：前置攝像頭1600萬像素，是華為P9前置800萬像素攝像頭的兩倍，內置相機自帶美顏、濾鏡、水印和前置全景，專心在自拍這一項上超過華為。

產品契合了用戶需求，價格上也比較親民，結果就是OPPO R9銷量超過華為P9成為2016年的銷量第一，這就是戰略目標清晰，戰術任務周詳的成功典範。

如果OPPO在華為P9來勢洶洶鋪天蓋地宣傳之時，也主打拍照和華為展開同質化競爭，結果一定是死的很慘。反觀小米，現在面對的對手可不只有華為一人，其他手機廠商做的拍照手機已經非常成熟，你再堅持要做拍照手機，只能說前路凶多吉少。

那麼小米手機應該怎麼做？筆者認為小米手機應該深入理解過去手機成功案例的本質，再根據時勢、自身的資源，去尋找適合自己的目標市場，制訂相應的戰略目標，並為實現目標的分配一項項戰術任務，最後才是員工執行任務達成目的。簡單照抄別人的戰術，花費更多的資源，卻得不到相應的收益，實在是下下之策。

文末筆者會根據這個理論對未來手機市場做一個簡單分析，不過授人以魚不如授人以漁，首先我們先來研究企業應該如何分析目前的局勢。

要順應天時

時勢造英雄，做事講究天時地利人和，天時被擺在第一位，有一位長者也曾經說過：「一個人的命運,當然要靠自我的奮鬥,但是也要考慮到歷史的進程。」可見，時機的把握對一個人乃至一個企業是多麼重要。

有些關於時機重要性的案例已經被說爛了，筆者今天想說一個新案例：短視頻在抖音這裡迎來一次中興，除了抖音自身努力之外，移動互聯網這個大環境也發生了一些變化。

像移動視頻這種數據量大、需要持續傳輸的app只有在低上網資費的前提下，才能被大眾所接納。可以前運營商以按流量收費為主，一個月2G流量就199元，這個價格一般民眾接受不了，視頻類app就很難推廣起來。

而這兩年，無限流量卡出現，移動上網費用大幅降低，過去用戶被壓抑的移動端視頻的需求釋得到釋放，短視頻就迎來了繁榮期。像2015年被騰訊放棄的微視，失敗的原因可能只是沒趕上好時候罷了。

隨著無限流量服務的逐步推廣，許多依賴大量數據傳輸的移動app迎來了機遇，這時如果能預知到這種變化提前布局，就能脫穎而出。比如以前流量貴網速慢，觀眾最多用手機掐著點看個720p的視頻，可現在流量便宜了速度也快了，突然有個視頻app能提供1080p的畫面還不卡，它就能搶走一大批用戶。

此外，一個行業的繁榮能促進其他行業的發展。比如移動互聯網資費下調促進了移動視頻行業繁榮，而移動視頻行業的繁榮也會促進了視頻營銷等行業的發展。比如GPS與智能手機的發展催生了Uber，而Uber的發展又催生出了一大批汽車租賃公司……類似的行業繁榮傳導鏈還有很多，這裡就不一一列舉了。

要理清敵我的資源和優勢

天時地利人和中第二重要的是地利，地利不單單是自己所處位置的優勢，也包含和競爭對手的比較。用《三國演義》中赤壁之戰來分析就是，孫劉聯軍的地利特點是處於上風處，士兵擅長水戰；這兩點優勢是和位於下風處、士兵不擅長水戰的曹軍作比較得出的信息。

一個企業要開闢一個新業務新產品，首先要認清市場上自己和競爭對手的位置與實力對比。分析得越真實越詳細就越有勝算，反之，貿然進入一個沒有根基的新市場，除非這個市場沒有人關注或者對手反應太慢，結局往往是失敗。

小米從無到有做智能家居把一幫電器企業打趴下，是得益於兩個優勢：一是通過手機的高性價比在年輕人群體中獲得了高知名度和高美譽度；二是傳統電器企業反應緩慢，沒有及時推出自己的智能家居產品，市場存在空白。

相反，如果一個市場里都是思維敏捷、經驗老道的快節奏企業，你再進場玩一把梭哈，結果只能是賠的底褲都不剩。除非，你能在別人投入人力財力物力互毆的時候，獨闢蹊徑悄悄搞出一個創新來，才能扭轉戰局。

想做到這一步，關鍵還是要調研，分析優劣勢和市場位置。可惜現實中的市場調研往往不能反映出真實的情況，有當局者迷的因素，也有內部公關的問題。

當局者迷是有一些企業家把產品當做自己的孩子，認為產品沒有缺點，目標客群是所有人。找來的專業營銷顧問提出產品缺陷後，發脾氣認為營銷顧問不懂，自己去調查別人都說好，這種企業家就是不懂《鄒忌諷齊王納諫》的道理，也不了解自己的產品。當年一大批浙江中小企業都面臨品牌老化的問題，但是改掉使用多年的品牌，老一輩企業家於心不忍，有的企二代見識廣鼓動著老爹改了名，企業發展就順利許多。堅持不改名的，很多就泯然眾人矣。

當然也有不懂戰略瞎改名瞎搞戰略的，其中的代表就是人人網，起初它名叫校內網是一個面向大學生的社交網站，前幾年做得好了就硬要改名人人網拓展到社會人群體，還要採用高中生才喜歡的虛擬禮物這種盈利模式。瞎折騰把網站搞黃了，又來搞直播加速死亡，這種企業不失敗才是奇蹟。

內部公關是指，內部員工在進行調研時往往要考慮企業內部的關係問題。一個員工如果來制訂戰略計劃，認為某些部門某些業務需要削減經費甚至放棄，你讓制訂戰略計劃的人怎麼面對這些部門的同事？像中興事件，開除高管明顯比停發員工獎金更嚴重，但為什麼後者不能堅決執行？除了有內部行為不易被揭發的僥倖心理外，被要求停發獎金的同事抬頭不見低頭見，如果高層在處罰問題上態度含糊，怎麼讓風險部門去堅持不給領導同事們發獎金？陸奇到了百度要求幹掉某些垂直行業的競價排名，卻遭遇高管聯合抵制，這就是內部公關影響戰略制訂最明顯的案例。

要確定適合自己的目標市場

在殘酷的市場競爭中能存活下來的企業，基本上都有幾個核心競爭力，開展新業務也要依託自己的基本盤來開展。像騰訊做遊戲，都要從QQ作為基本賬號體系導入用戶的社會關係，這樣可以促使玩家與現實中的好友一同遊戲，增強用戶黏性。

中國銀行跨境業務強，而招商銀行信用卡業務強，兩家銀行要擴展自己的業務，不約而同選擇做跨境信用卡，也是從自身優勢出發得出的結論。而其他銀行想做跨境信用卡，相比前面提到的兩家銀行優勢小得多，就必須做出差異化來搶佔細分市場才有機會。

選擇目標市場要考慮自己的優缺點，但是產品的優缺點往往是不可分割，共生共滅。產品在某個場景下的缺點，換一個場景可能就變成了優點。一個例子是有些藥品的副作用是嗜睡，結果被藥廠開發成安眠藥。

還有一種情況是，有些場景能夠幫助產品「藏拙」。早期支付寶沒法做到即時到賬，但是淘寶上主打擔保交易，資金只有當買家確認收貨後才會轉到賣家賬戶上，不需要即時到賬，這樣支付寶的缺點就被隱藏起來了。

選擇目標市場最好是預知到一個市場的繁榮，然後提前布局。但市場成長需要時間，可能要兩三年，許多上市企業面臨投資人的壓力，等不了這麼久。早些年雅虎CEO曾要求馬雲賣掉支付寶，專註於淘寶，現在看來這個決定非常短視。

在選擇目標市場時，企業往往面臨細分市場和市場規模的矛盾。做細分市場才有可能脫穎而出，但細分市場規模太小可能提供不了足夠的利潤。筆者的方法是，調查已有的同類型產品的規模來進行測算。比如自拍手機，就要根據自拍神器的價格段和銷量，去預測自拍市場的規模，業內一般用費米估算去解決這個問題。

根據目標分解出可執行的戰術任務

可後來Y系列的表現證明聯想贏也沒懂自己贏到哪兒，後來的遊戲本一代不如一代，倒是被揍得頭破血流的華碩、微星醒悟過來，已經超越了聯想。

言歸正傳，筆者以遊戲本為例談一談怎麼分解出戰術任務。

首先遊戲本的最廣大受眾就是高校學生，產品經理一定要了解如今高校學生中最熱門的遊戲是什麼，對配置有什麼要求。比如以前的英雄聯盟，前不久的吃雞等等，最重要的是能預測未來什麼遊戲會火。什麼樣的CPU、顯卡和內存能滿足這批玩家現在以及未來一定時間內的需求，市面上同等配置的電腦是什麼價格，你要做的比這個價格低。對玩家影響小的零部件，可以大膽削減成本甚至刪除。

硬體設計好後是軟體，常見的有和遊戲公司合作，內置遊戲或贈送道具，或者專屬遊戲優化，不過軟體不是國內公司的長項就不多說了。

產品設計好後，尋找能夠真正觸及用戶的渠道，比如北京、南京、武漢等高校聚集地的電競比賽，讓用戶能夠接觸到產品。這種方法可能不如轉發微博抽獎傳播快，但轉化率會更好。

最後，按照筆者的分析，現在有一種新產品比遊戲本更好，那就是微型台式機。因為高校里玩家遊戲地點以寢室為主，遊戲本的優勢在於假期回家攜帶方便，同時重度玩家對顯示器、鍵盤和手柄的要求很高，反正也是要配這些配件，那主機的這些功能取消得了。這樣跳出遊戲本的框框，我們能開闢一個新的細分市場。當然，目前市面上的微型台式機還存在一個問題是沒有電池，無法應對高校里複雜的供電環境，這個問題如果能解決微型台式機才能迎來發展。

人員分配與企業機制要合理

剛才提到微型台式機，很多遊戲電腦廠商都在做了，但是聯想沒有。可以理解，因為不玩遊戲的主管不會同意開發這樣的產品。

有句話流傳很廣，說如果一個人創業是為了賺錢往往會失敗，如果是因為熱愛這項事業那就容易成功。我們去分析這句話的邏輯會發現，「熱愛」說明你是產品的使用者，很多遊戲開發者能夠做出好遊戲是因為他首先是個遊戲玩家，他了解玩家喜歡什麼，才能開發出玩家喜歡的遊戲。

這就是「天時地利人和」的最後一項，企業的機制如果能夠支持並促進一群熱愛事業的人去做自己擅長的事，這樣的企業才能成功。

在日本遊戲業界，只有任天堂能夠不斷地推出新硬體新遊戲和新創意，這和他的管理機制是分不開的。現在任天堂的兩大熱門製作人，《塞爾達傳說》系列的青沼英二和《馬里奧》系列的小泉歡晃，都是捅出過大簍子的人，小泉開發的《陽光馬里奧》甚至是系列的黑歷史，這要是其他企業早就宣告職業生命終結，但任天堂管理層不干涉遊戲開發，而宮本茂也給了新一代遊戲製作人足夠的試錯空間。

像任天堂這樣的日本企業很少，原因之一是日本企業普遍施行年功序列制，這就導致了一個問題：員工做出創新，如果成功了受到的獎勵很小，通常情況下是一筆很少的獎金；相反如果失敗了，給企業造成損失了，就會被要求引咎辭職。一件事成功率低收益低，失敗了還要承受極大的損失，這樣還有誰願意創新呢？

原因之二是日本是個集體社會，提倡個人要無條件服從集體。這樣的企業文化再加上企業間交叉持股，造成的問題就是企業產權不清晰，出現了集體之惡。比如神戶制鋼，當「質量合規」要面臨成本提高和無法按時交貨的問題時，是選擇馬上丟掉飯碗還是飲鴆止渴，人們會很自然地做出選擇。

這個問題不是日本獨有的，很多企業會犯下一個錯誤，過於強調人的主觀能動性，忽視了客觀規律。

美國次貸危機前，華爾街精英並非沒有意識到風險，但是面對投資人的壓力，「現在不做次貸業務就滾蛋」和「現在做次貸業務能賺錢升職未來把鍋甩給繼任」的兩種選擇，理性人也會做出自己的判斷。

投資人說要做次貸，基金經理不可能反對。但是諸葛亮說得好，張昭可以投降，孫權不能投降，這事兒很多投資人不懂也不想懂。

真正適合小米的是攝像手機

最後為了表明筆者「事前諸葛亮」的身份，為小米開個藥方，那就是做攝像手機。

也許有人會說，現在手機都能攝像，做攝像手機還有什麼前途呢？當然有前途，下面筆者用之前提到的理論為各位做個分析。

目前的大環境是，移動上網資費逐步下降，移動端視頻開始迎來快速成長期，這一點從抖音等短視頻的火熱就能看出來。以前用戶上傳照片，現在則是拍攝並製作短視頻進行上傳，消費者對手機的拍攝功能更加看重。由此得出結論，戰略目標是做攝像手機。

而現在的手機的攝像功能還遠遠不能滿足消費者的需求，抖動、殘影、音效體驗較差，市場上存在空缺。還有一些輔助功能，比如動態瘦臉、去斑、美白，都要用到比靜態照片更複雜的技術，這些都是為實現戰略目標分解出的戰術任務。

然後就是執行。筆者寫文章調查資料時，發現已經有嗅覺靈敏的手機廠商開始做攝像手機了，小米如果還堅持做拍照手機，那這一波潮流也會錯過，做回中國銷量第一也是個不可能完成的任務。

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