管理者，最忌諱為管理而管理

管理者是20世紀偉大的發明。

我們那一代人的父母都希望子女將來能當官，這樣有權有面，也有錢；後來，市場經濟發展起來，很多人不從政而從商或者就業，這個時候，很多農村父母望字生義，希望子女到公司去「搞管理」或者「坐辦公室」。

父母們並不知道法約爾，更不知道德魯克。在他們的眼中，管理者可能更像高高在上的官員，安排別人幹活，而自己不用幹活，然後，手中揮舞大鞭或者胡蘿蔔。然而，這些個開創管理學的鼻祖們，到底是如何定義管理者的，管理者到底是幹什麼的？管理者最大的價值到底是什麼？我們有必要進行深層次的探索，但是有一點可以肯定，真正的管理者是「苦逼」的，絕不是父母們描述的那樣！

法約爾將管理職能從企業活動中分離，卻並沒定義誰是「管理者」

在法約爾之前，某個組織的負責人要承擔帶領組織成員實現組織目標的責任，對於商業企業而言，經濟價值自然是是首要的責任，為了擔負起這個責任，負責人會想盡一切辦法來實現這個目的。

這個負責人到底能有什麼辦法才能帶領團隊實現目標？法約爾把這樣的工作稱之為管理職能，它獨立於技術、商業、金融、安全、財務等職能，既然是管理職能，就得有具體的構成要素與內容，法約爾進一步將這樣的職能細分為計劃、組織、指揮、協調、控制等，後來很多學者又對管理進行了調整，出現了四分法、五分法等，但大抵源自於法約爾對管理描述的基本範式。

法約爾的成果體現在他1916年的代表作《工業管理與一般管理》中。法約爾把管理職能分離並進行細化研究，不過，他肯定沒有料到，這樣的分離會為未來的管理學奠定了不斷分化、分科的基礎。

接下來的幾十年管理學發展與實踐過程中，管理工作越來越細，以至於出現了專門負責招聘的工作、專門負責戰略研究與規劃的工作、專門負責績效管理的工作、專門負責計劃管理的工作、專門負責薪酬分配的工作、專門負責標準的工作等等。這種將法約爾管理職能在分工思想基礎上不斷細化的產物是創造了眾多的管理崗位，以至於管理者幾乎成為了二十世紀最重要的商業發明，很多年輕人希望從事管理工作而不是具體某項業務，業務負責人又堂而皇之的把「招聘、培訓、激勵、標準制定」等職能剝離開來，儼然一副「我只負責打兵打仗，其他的工作與我無關」的姿態，這種分工促進了公司走向官僚主義，並把公司內部各組織貼上了所謂後勤部門、管理部門和業務部門的標籤。

這種分工利弊皆有，不作評價。不過，這樣的結果並非法約爾的初衷。法約爾在《工業管理與一般管理》中明確表達，「千萬不要混淆管理職能和領導職能，領導是要帶領企業達到目標，利用企業所擁有的資源，儘可能獲取最大利益，保證商業、技術等六大職能運轉，管理僅僅是六大職能的一種，由領導來保證它的運行。但是，由於管理在企業領導心目中佔據重要的位置，以至於有時候人們認為領導的角色就是單純的管理。」

我們可以看到，法約爾並沒有表達因此而需要專門的管理者，他認為，管理工作是為領導者服務的，領導才對組織的目標負責，只是管理工作非常專業和重要，所以他才獨立出來分析，這個職能自然應該是領導者承擔。

法約爾表達清楚了。只是他沒有耗費大量筆墨來界定。在他那個時代，人們對管理者的誤會遠沒有今天這麼深。

德魯克對管理者的定義卻並沒有引起足夠的重視

時隔五十多年，德魯克對管理者的定義進行經典闡述。

德魯克在《管理的實踐》中明確，企業的管理者有兩項特殊任務是管理者承擔而其他人員不用擔負的。第一項任務是管理者要創造出大於各部分總和的真正整體，創造出有生產力的實體，其產出將大於所有投入資源的綜合。德魯克強調，管理者的首要職能是經濟績效，管理層只能以經濟成果來證明自己存在的價值和權威。第二項任務是協調每個決策和行動長遠需求和眼前需求，無論犧牲長期或短期利益，都會危機整個企業。

這兩任務是管理者存在的根本意義。在德魯克眼中，管理者必然是要對組織的經濟績效承擔責任，必須對組織短期績效和長遠績效承擔責任的人。這也是管理者區別於非管理者最重要的特徵。

顯然，人們並沒有充分認識到德魯克對管理者定義的價值，儘管，他只用了不到兩頁紙來說明這個問題。

由於德魯克的貢獻十分偉大，範圍也十分廣泛，以至於人們幾乎忽略了誰才是管理者的基本定義，而，只沿著「管理者應該做什麼」的路子去展開，以下列舉幾條。

第一條路，德魯克的目標管理。管理者應該按照科學的方式制定目標，並探索如何實現目標。從企業的頂層目標出發，然後進行目標分解，整個組織就像個金字塔一樣承接各自應該擔負的目標，人們認為，只要目標分解的科學，各個組織就應該擔負其相應的功能，而為了讓目標分解科學，就有了各種各樣闡述目標分解的方式，各級「管理者」為「目標」而工作，絕大多數，這個目標跟企業的「經濟績效」有多大關係沒人清晰，這個目標跟公司的長遠價值有多大管理更無從知曉。

第二條路，德魯克解放了知識管理工作者。特勞特先生是罪魁禍首，他在《定位》中把德魯克標榜為泰勒之後的第二次管理革命，說德魯克將知識分子的工作進行了有效的理解與管理。德魯克確實關注企業的管理，但，他只關注如何讓企業高效運轉，而絕非在探索如何把很多知識工作者的工作進行分工。當然，德魯克講了太多企業管理層的工作，也難免讓人誤解他不關心企業如何高效生產。不過，德魯克顯然也沒有意識到，他的管理工作的細分進一步催生了大量的管理崗位，以至於誕生各種各樣的管理工作者。

當大量從事管理工作的人們在思考自身的工作時，往往沿著向下細化的方向不斷深研，也經常會沾沾自喜於新管理工具的發明，卻鮮有管理者思考自己為什麼是管理者，自己到底應該承擔什麼樣的責任，自己的工作是如何該組織帶去經濟效益的。

這個方向的思考顯然會讓人更加痛苦，也經常會讓人碰釘子。不過，當我們都沒搞清楚自己為什麼是管理者，就好像我們並不知道自己到底從哪裡來，而整天都在想往哪裡去的問題。

親愛的朋友，如果你正在企業從事某項「管理工作」，可以嘗試新的思考方式，回到原點，然後再展開各種學習與實踐。

回到泰勒那裡去尋找答案

到底管理者如何定義才能體現自己是管理者，我想答案已經非常清晰了，顯然，管理者的定義是基於他所承擔的責任，而絕非是他的工作內容和方式。

那麼，管理者到底應該做什麼才能真正發揮他的價值？

這個問題上，我想借用泰勒的答案。這裡有一個原因，就是，希望引起大家對經典的敬畏之心，管理原創沒有什麼不好，只是，如果沒有站在巨人的肩膀上的「胡編亂造」實在有些不著調。

很多人把泰勒標榜為科學管理的創始人。

到底何謂科學、何謂管理，泰勒並未解釋。而泰勒的報告中，大多充斥著對管理人員如何提高工廠生產效率而做的努力與實驗，以至於，泰勒的科學管理被描述成為「針對工人或工廠科學管理」的學問。

這顯然是極大的誤會。

泰勒的科學管理有四句話，顯然，這也是泰勒認為管理者而不是非管理者應該從事的工作。第一，形成一門真正的科學。比如提出工人操作每一動作的科學方法，以代替過去單憑經驗從事的方法。第二，科學地選擇工人。第三，對工人進行教育和培養。第四，管理者與工人之間親密友好地合作。顯然，泰勒的科學管理絕不僅適用於工人和工廠。

這四句話中，最有價值也最讓人最難理解的是第一句。管理者只有找到真正的科學，才具備了往下行事的可能性。

這是什麼意思。也就是說，只有管理者發現了與過往不一樣的工作方式、生產方式或者其他新的價值創造方式，這種方式會提高企業的價值，譬如提高效率、或降低成本等，如果沒有這種科學的發現，管理者將無法體現管理者的價值。譬如，如果某管理者發現，一個環節的工作可以通過分解，然後聘請成本更低、更專業的人員來操作；再譬如，某薪酬管理者，在制定各類激勵方式時經常參照各大公司的薪酬結構、制度等，而有的時候，員工可能只是希望房間里多個空調；再譬如，某業務管理者，發現用一種材料替代現有的材料，可以既節約又能提高質量，等等。

一個真正的管理者，要想發揮管理價值，首先得找到科學，這個科學的前提是能夠讓公司有更大價值產出的方法，在這個基礎上，進一步找到合適的人、培養並激勵他們，這個時候，管理者才稱之為管理者。

二十一世紀的移動互聯網時代

移動互聯網時代，一切都在改變。管理者自然也在改變。然而，企業依然是個商業組織，企業存在的根本依然是盈利，企業發展的最根本方向依然是不斷滿足客戶的需要，而作為企業的核心管理者，依然要面對的是如何讓公司的組織與團隊能夠跟得上業務的發展，依然是如何找到科學的方式來讓業務經營變得更從容。

管理者需要如何在新時代獲得更好的發展，如果，我們更多的停留在對管理的工作、工具或方法上的探討，這可能不會十分有用，有的時候會讓事情變得更加糟糕。

相反，如果我們能夠站在更基本的原點進行思考，思考移動互聯網時代到底給我們的企業帶來了那些變化，到底如何發現更加科學的經營規律，用更高效的方式來滿足新的需求，這顯然不是平衡記分卡可以帶給我們的，更不是KPI能夠帶給我們的，而是我們在不斷思考「何為管理者」這樣孩童般的問題時可能找到的。

真正的管理者，要從根本上理解管理的本質，理解自身到底如何才能真正發揮價值。不要人與亦云。只有真正地從本質出發、從根源出發、從現實問題出發，才可能找到正確的工作方法。

管理者，最忌諱為管理而管理。

不是大師忽悠了我們，而是，我們自己忽悠了自己。

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