圍爐夜話：績效管理體系的選擇和實施，是一把手工程

在人力資源管理中，績效管理是不可缺少的一環，是組織提高和保持競爭力，實現組織目標及願景的重要手段之一。

幾乎對於所有的企業來說，績效管理都是重要的，從出現組織規模的勞動分工開始，面向勞動成本最低或者產出最優，或者可持續，績效管理產生了很多的方法。

現代績效管理方法的歷史，大概經歷了以下幾個階段：

第一階段

16世紀末至17世紀初是西方績效管理思想的啟蒙階段，初步建立了以勞動結果確定收入的基本機制，該階段績效管理單一的以成本或計數型成果作為評價標準，在泰勒科學管理運動中，以單位時間的動作研究為基礎，計件工資激勵制不斷發展。

第二階段

1903年杜邦火藥公司開始使用「投資報酬率」來評價公司業績，後來杜邦公司的財務主管唐納森.布朗將投資報酬率這一指標發展成一個評價各個部門業績的手段，建立了杜邦公式即：投資報酬率=資產周轉率*銷售利潤率，並發明了「杜邦系統圖」。1928年亞歷山大華爾提出了包括資產周轉率、存貨周轉率和流動比率為主的七個財務指標，統稱為綜合財務指標。

第三階段

20世紀80年代-至今，平衡創新導向階段。進入20世紀90年代，隨著企業的不斷發展，單一的財務指標已不能滿足發展的需要，新的績效考核理論和方法都有了長足的發展，其中使用的最廣泛的為基於KPI（Key Performance Indicator）的績效管理，90年代在研究機構諾蘭諾頓資助下，開展了的名為「未來組織業績衡量」的研究項目，開啟了平衡計分卡的戰略績效管理時代。

現在，說到績效管理，用的廣泛的是KPI、BSC、OKR、KPA。

每一種績效管理方法都是一套體系，一般的企業就會選一個來應用，但是往往覺得顧此失彼，「拆了東牆補西牆」，最後績效考核體系搞起來了，結果有的部門員工確實因為績效而受到了激勵，而有的部門則被考得離職率不斷飆升，走的走，散的散。到底為什麼呢？一種績效考核工具，能應對不同部門的職能需求嗎？當前流行的績效考核方法主要有三種，和由此衍生出的變種，分別是KPI、KPA、OKR。分別大概介紹一下。

什麼是KPI關鍵績效指標？

KPI（key performanceindicator），是指企業宏觀戰略目標經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是用來衡量某任職者工作績效的具體量化指標，是對任職者工作任務完成效果最直接、客觀的衡量依據。通常情況下，KPI主要來源於兩個方面，一方面來源於企業的戰略目標，另一方面來源於部門和崗位的職責。KPI的主要目的是明確引導任職者將主要精力集中在對職位貢獻最有成效的職責上去，並通過努力及時採取提高績效水平的改進措施，因此它是最能影響企業價值創造的關鍵驅動因素。

關鍵績效指標的理論基礎來源於義大利經濟學家帕累托提出的經濟學二八原理，即企業在價值創造過程中，每個部門和每位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。按照績效考核的二八原理，對考核工作的主要精力要放在關鍵的指標和關鍵的過程上，抓住了20%的關鍵指標，就抓住了考核的主體。

KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰略實施工具。

KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，其「關鍵」兩字的含義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。不過在應用中也有它的一些不足，特別是現在以銷售為主的組織當中，通常雖然也採用KPI，但往往是真KPI，假考核。

什麼是KPA關鍵績效領域？

KPA（Key PerformanceAffair）意為關鍵績效事件，這些關鍵過程域指出了企業需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關鍵過程域指明了為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標，並且指明了一組相關聯的關鍵實踐（KeyPractices）。實施這些關鍵實踐就能實現這個關鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。

KPA來源於目標、任務、上級要求、客戶要求和本崗位職責，沒有願景、戰略、目標績效考核同樣可以進行，較為符合目前國內企業經營管理現狀。KPA包含KPI，KPA是一系列KPI的有機結合。對於公司的非業務部門，大都具有管理和服務雙重職能，無明確的業績導向要求，常規考核難以反映職能，員工的工作過程性內容多，對公司經營結果產生直接影響少，工作監控困難等特徵。公司員工的整體績效評價，TOP 20%是績效表現良好的，Bottom 10%是績效表現差的，Middle 70%的員工是處在這中間狀態，處於正態分布狀態。那麼傑克韋爾奇提出的績效正態理論可幫助解決這一問題，而根據KPA的影響結果重要程度，每個人的工作同樣按正態分布，可以分為：日常事務、可挑戰事件和不可接受事件。

KPA有效解決了針對非業務部門很難進行量化考核的難題。通過關鍵事件定義，確定影響企業績效的關鍵因素，設定關鍵事件和可衡量標準，最終完成任務。可以有效的對非業務部門進行細化考核。從而解決了非業務部門在績效考核中，指標很難量化，而陷入績效困境。

什麼是OKR目標與關鍵成果法？

OKR體系的全稱是Objectives& Key Results，即目標與關鍵成果。所謂OKR，O = Objective 可以理解為企業目標，KR ＝Key Results 可以理解為關鍵成果。濃縮在一起就是「為確保達成企業目標的關鍵成果分解與實施」。

OKR是由Intel發明，後來引入引入谷歌，並一直沿用至今。現在，包括谷歌、領英在內的許多矽谷公司，都採用這個方法。特別是IT、風險投資、遊戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。

因為這類企業現在在社會上影響力非常大，所以OKR這個方法現在也是名聲非常大。

OKR是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。對一個項目來說，設定目標是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。

1）OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫 OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什麼，團隊這個季度的目標是什麼。

2）OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪裡，而不是你要去的地方具體在哪裡。

3）OKR必須可量化（時間&數量）。比如健身時設定鍛煉目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質」，肯定不是一個好的 OKR，因為無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。

4）目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的 OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然後對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關係，因為OKR 系統的結果和每個人並不直接掛鉤。

5）目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，「最佳」的 OKR 分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那麼他 OKR 訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。

6）通過季度會議Review ，及時調整OKR：互聯網的變化非常快，每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。

在概要的介紹了幾種方法之後，就面臨一個問題，就是到底哪一個方法比較好，就方法本身來說，並沒有好壞之分，SONY曾因KPI文化而一蹶不振，然後KPI文化在華為流行很久。所以或許問題不在KPI，而在於執行KPI的土壤、文化等。對OKR亦是如此，適合自己的才是最好的。

不同公司從事的行業，員工素養，部門業務需要不同，應根據不同的目的、工作性質、發展階段，選用合適的一種方法，或者融合多種方法。例如，現在華為在高層和以BSC和KPI為主，基層以的流程等服務部門以OKR結合KPA和KPI為主，基層的研發和製造部門以KPI集合KPA和OKR為主。

對於一個企業來說，採用什麼樣的績效管理方法，落實並朝哪個方向優化，是關係到企業發展的大事，是一把手工程。

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