高段位HR如何搭培訓體系？

HR高薪OD崗位全解

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每一位首席執行官和每一個高層管理團隊都要面對這一現實。沒有良好的人力資源管理部門，人力資源開發和培訓工作就會江河日下，這種情況是非常危險的。人力資源開發與培訓工作是讓員工產生幸福感的一個必由之路。

-傑克?韋爾奇《商業的本質》

IBM曾做過一個面向全球15000名CEO的調查，其中涉及到組織能力方面的調查結果很有意思：80%的CEO認為能力問題是制約企業發展的最重要因素，而同時，65%的CEO認為當前的企業培訓是無效的或針對性不強的。 換言之，65%的CEO認為培訓無效或培訓針對性不強是制約企業發展的重要因素。

對於造成以上困境的原因大家眾說紛紜，高層不重視、中層沒時間、基層不配合、預算不夠、人員素質太低、企業文化氛圍不好……不一而足。

在我看來原因無外乎兩個：一是，老闆不夠重視，二是，培訓負責人能力不夠，無法搭建一個有效的培訓系統。第一條原因我不想在此討論，對於HR來說這是選擇老闆的問題而非個人能力的問題。傑克?韋爾奇任職GE期間，20年如一日地堅持在克勞頓維爾培訓中心親自授課，每半個月一次。跟了這樣的老闆培訓想做不起來都很難。

那麼你該如何判別老闆是否重視培訓？你看這三條就夠了：

1、預算投入佔比；

2、時間投入；

3，是否帶頭遵守規則。

市面上也有不少教你如何管理老闆的課程書籍，但是我更願意相信這麼句話：任何想解決老闆自身問題的人，都會被當作問題解決掉。

第二個方面，如何搭培訓系統是今天想和大家分享的。我的立足點是從謀篇布局、提綱挈領的角度來讓培訓流程化，最終串成一套可落地的閉環。所以，如果諸位是想從「點」或「細節」來找到培訓困境的解藥，抑或是想從本文裡面「偷招」（文中也許會有），那麼很抱歉，您可以就此止步了。坦白講，我是最反對碎片化的學習、碎片式的管理了。對於管理，我是一個典型且偏執的「系統派」、「法制派」。人力資源管理也好，銷售管理、財務管理也罷，我認為管理者最重要的能力就是：「從紛繁複雜的個性化的案例中提煉出共性的東西，最終通過固化的制度、流程、模板來為內外部客戶提供系統的解決方案」。這才是管理者尤其是人力資源管理者的價值，否則整天忙成一鍋粥般淪為救火隊員勢必會喪失應有的崗位價值，您說呢？

接下來我將用工序化的方法將培訓體系解構為以下九個方面。

一、 培訓制度體系

所有的制度都是為了解決頂層設計的問題，培訓制度也不例外。在企業年度培訓需求調研中員工詬病最多的往往是培訓制度及流程建設。這一現象很常見，當大家對培訓不滿意卻又無法揪出問題的痛點時，所有問題都可以輕而易舉地歸因於制度層面。然而，一個合格的培訓制度體系需要包括什麼內容？在我看來，必須包括三個部分：

首先是針對公司全員制定的培訓制度，其次是針對HR制定的培訓手冊，最後是為培訓對象制定的培訓指引。

制度、手冊、指引適用對象各有側重，但三者之間逐步細化分解，互為支持。最終通過三位一體的模式讓培訓制度確保全員有據可依、權責明晰；讓培訓手冊確保HR內部經驗傳遞與優化；讓培訓指引確保培訓受眾清楚培訓內容，明白申請流程，了解學習方法與路徑。

知道了上面的內容就能確保頂層設計不出問題？不！如果足夠細心，你一定會發現制度建設中的兩個普遍現象：一是，編製度時急功近利，時間壓得非常短、非常急；二是，缺乏日常的信息收集和客戶導向意識的溝通。結果導致HR做制度時要麼到處抄，要麼把過去的制度找出來草草翻新一遍，缺乏深度的思考、布局與謀劃。這暴露出很多企業在制度建設這種高屋建瓴的工作中往往過於隨意。這也是很多企業朝令夕改、政策不具備連續性的原因。

HR有個基礎活兒叫做工作分析，它的基礎就是對日常信息的收集與登記。同理，對培訓中痛點、難點這些信息的日常收集也是HR做培訓制度的基礎。如果基礎活兒沒做，編製的培訓制度是無法和企業的生存土壤相結合的，就更別提出效果了。鑒於此，有三個動作強烈建議你做：一是，磨刀不誤砍柴功夫，留足時間收集和分析過往培訓中的問題再來編製度。二是，培訓制度定稿後必須進行3-6個月的試運行並徵集修改意見，很多問題閉門造車看不出來，一運行就發現漏洞了；三是，在制度公示後必須得進行培訓制度的培訓與考核。

韓非子說：「賞莫如厚而信，使民利之；罰莫如重而必，使民畏之；法莫如一而固，使民知之。」這句話道出了制度建設的核心，使民知，使民信，使民畏。培訓制度也一樣！花了這麼大篇幅來講制度建設，有人可能會不以為然。但請相信我，凡是頂層設計的事情都值得你多花時間去做。

二、 培訓需求調研體系

一句話，需求調研體系的目的是找到缺口，找到掣肘人員效能提升的KAS（知識、技能、態度）短板與缺口。它是促進培訓由執行力向生產力轉換的前端。談培訓需求首先得知道培訓需求的客戶是誰？公司運營層和用人部門才是培訓的真正的「客戶」，培訓學員只是培訓的「用戶」。很多HR本末倒置，所以做調研有三個常見毛病：一是，喜歡例行公事，對培訓需求的挖掘不狠，對於崗位勝任素質能力了解不夠深入，與業務脫鉤；二是，培訓調研高度不夠，與招聘、績效等人力資源版塊的銜接不夠緊密，各自為政。三是，有調無研，有研無方。

以上三個毛病可以通過建立「招聘評估（前期）+部門反饋（中期）+績效對標（後期）」三位一體的需求調研體系來解決。通俗來說就是「一個模型+三張表格」。所謂一個模型就是常說的崗位勝任力素質模型，通過現有人員與素質指標的對標差異來找培訓缺口，這個話題大家談得比較多在此不贅述。三張表格即《培訓需求-招聘評估信息收集表》、《培訓需求-部門月度信息收集表》、《培訓需求-績效評估信息收集表》，具體執行方式如下：

第一張表《招聘評估信息收集表》是在人員到崗前通過招聘環節來抓培訓需求，即培訓HR須以周為單位向招聘HR收集待入職人員面試評估情況，了解其SKA的優勢與短板，明確其勝任力差異。這就要求HR寫面試評語的框架模板和格式必須統一，評語的表達要層次清楚、言之有據，不可大而無當，含糊空泛。

第二張表是《部門月度信息收集表》，是在人員到崗後通過與直線部門的銜接來抓需求，在年度培訓需求調查之外需以月度為單位建立起培訓需求月度收集機制，完成公司培訓需求表的匯總與分析。

第三張表是《績效評估信息收集表》，是在人員上崗後通過績效評估環節來抓需求，培訓HR需每月度向績效負責人與直線部門收集績效差異（績優或績差）信息來抓取員工績效層面的培訓缺口。

任正非說培訓不要太高端，但是培訓怎麼才能接地氣，貼業務，一刀見血呢？很簡單，那就是缺什麼補什麼！招聘時評估他缺什麼，培訓就補什麼；影響績效表現的關鍵因素是什麼，我們培訓就補什麼。上面所提供的建議與企業規模大小無關，與培訓預算投入無關，關鍵是HR肯用心花時間把事情做到主動與細緻。最終，通過從招聘、績效、部門反饋的角度讓調研三位一體，無死角，全覆蓋。

三、 講師管理體系

制度解決了頂層設計的問題，培訓需求調研找到了缺口。接下來得解決講師從哪兒來的問題。而人來源無外乎兩個渠道：一是，搭自己的內訓師團隊；二是，從外面找簽約講師長期合作。如果預算有限，HR可策略性地放棄後者。對於內訓師團隊，建議HR選評要放寬標準，不能拿外聘講師的標準來甄選和評估內部講師，所開發課程可以解決研發、工藝或管理中的痛點就行。另外，一定要明確其課程開發及授課課時指標，並配套以刺激性的激勵制度來提升其積極性。選內訓師盡量優選業績標杆者和專業標杆者來擔任。

很多HR會抱怨高層對培訓不重視、少參與，本質源於其對講師團隊的定位僅僅只是授課者、課件開發者而非運營管理問題的解決者。所以講師團隊角色一定要定位為企業運營管理的智囊團。對其開發我有四點建議：

一是，做關鍵事項的復盤者。對內部成功或失敗的典型案例及時復盤與總結，出具優化方案；

二是，做痛點難點的解決者。針對技術研發、管理運營方面的難點、痛點問題定期召開專項研討會徵求建議，開發對應課件或出具解決方案（當然這項工作的前提又是對日常問題信息有做收集）；

三是，做運營層面的參謀者。就某一專題進行調研論證，為高層決策提供參謀；

四是，做品牌文化的傳播者。HR可以牽頭對內部成果進行理論提煉與總結形成文章或作品，聯繫期刊、雜誌等傳播渠道予以發表出版，也可作為傳播公司品牌形象的重要途徑。

四、課程規劃體系

課程規劃體系即公司整體的培訓課程需求總綱。它的難點是要解決不同層級職類在培訓需求上的差異問題。我的建議是本著「實用為本，分層管理，方式多元、自主套餐」的原則將課程規劃套餐化、個性化。所謂套餐化，就是讓不同類別、不同層級的人有針對性的課程目標。所謂個性化，就是讓每個入職的人都知道該崗位應該學習什麼課程。HR具體要做兩個文件：

1、常態的課程綱要全景套餐。內容包括各培訓項目的課程題目、教學目的、教學大綱、授課方式、師資選派、教學時間以及考核方式等，在全景套餐裡面每個崗位都可找到對應的學習課程菜單。

2、本年度培訓課程綱要。年度培訓課程綱要的設置我提供了一個框架供參照。

五、教參研發體系

教參=課件PPT？！很多HR可能會有這樣的誤區。教參研發體系主要是解決課程資源的問題，但除了PPT課件外，還有編製部門內部專業操作手冊、案例集或彙編、百問百答、學習指引等方式。好的教參體系除了編寫方法（輸出方式）多元外，一定要明確以下3個方面：

一是，明確直線部門和HR的分工許可權（對！又是權責分工的問題），這也是很多培訓負責人提到編教參就很頭疼的原因。一個合理的分工應該是人力部門出制度標準（框架、時間、模板、格式、排版等），然後由用人部門來編製初稿，走完直線審批後再轉交HR核定。

二是，要明確責任指標。HR要下髮指標到各部門，要求部門以業務流程、專業難點（經常出現的問題）來制定年度課件，配合試講評估，最後形成公司的課程庫。

三是，提供多元化的教參編製與輸出方式（操作手冊、案例集或彙編、學習手冊、百問百答）供直線部門依據業務特色來選擇。

六、內訓體系

這裡指的內訓是公司各部門內部自行安排的學習提升，主要是解決部門自學內化的問題。搭內訓要注意三點：

首先，人力部門要定標準，明確員工年度內訓最低受訓課時指標，各部門年度內訓課時最低指標，部門人員內訓授課指標。同時，也要明確部門按標準提報內訓計劃（不低於最低指標）給人力資源部門審核、監督、考核的分工。

其次，內訓既要和外訓、公司層面的培訓進行結合，更要進行區隔定位。比方說企業會要求外訓回來必須轉內訓，要求對公司層面的培訓部門需在內部做二次培訓，這些都是結合。而區隔是指內訓要主攻另外兩者不足或解決不了的地方，要問題導向並引導部門建立起「問題-解決方案-及時培訓復盤」的培訓傳統。很多企業存在跨部門溝通難和前線後台脫節的問題，可以借內訓來加快部門之間的橫向交流學習，也可為內部講師梯隊物色苗子。所以內訓要做到三個放寬：1、形式放寬（非會議性質的學習皆可）；2、人員放寬（不限本部門人員參加，鼓勵跨部門參與）；3，考核放寬（重在引導和支持解決部門問題而非應付指標任務）。

七、培訓考評追蹤體系

不想談柯氏四級評估，我最近看一些文章發現很多厲害的專家都整出來5級、6級評估標準了。培訓評估及促使效益轉換環節在我看來是培訓所有環節當中真正難啃的硬骨頭。因為它既要解決效果，更要解決效益的問題。但是對於很多中小企業而言，有的HR身兼N個模塊職責,有的培訓結束後連評估表都沒有，更別說完整的培訓計劃，你在這個環節深耕的確不現實。

所以我建議HR這一環節要「看菜下飯」，結合培訓所處階段、培訓的人手來決定是否精細化操作。反之，如果培訓管理足夠精細化了，也期望建立起一套「培訓+考核+評估+報告+跟蹤+轉化」的培訓評估及轉化體系。那麼就要注重這三個方面：

一，對不同的培訓對象和內容設置不同的考評方式；

二是，學員評估及培訓成果轉換環節，HR須把直線用人主管納入進來；

三是，培訓考核評估以及成果的轉換與績薪制度、晉陞制度等全盤制度結合，不能割裂來操作。只有將企業業績提升與個人的提升捆綁起來培訓體系才能永動持久。

八、培訓工具創新體系

為應對當下碎片化學習、快餐學習以及線上學習對培訓所帶來的挑戰，我們必須讓碎片系統化，讓快餐營養化！同時，也解決了大家學習興趣的問題。培訓人員可借用互聯網、新媒體等新渠道構建本企業的多元化學習平台。我這邊僅羅列常見的7種渠道供參考：

1、培訓學習訂閱號；

2、企業微課；

3、線上學習APP；

4、企業直播學習平台；

5、視訊設備學習；

6、在線案例分享；

7、學習套餐推送。

此外建議HR要注重對日常行業、專業數據的收集匯總與分析，及時分享和提報給運營層面。比方說，行業市值排名、品牌排名、銷售數據、市值數據等行業調研報告或財報。這既是HR參與運營的方式同時也可爭取運營層對培訓的支持。

九、培訓報表體系

如何看一個企業6S做得好不好？答案是：看廁所就知道了！如何看一個企業管理規不規範？答案是：看數據收集統計和檔案管理就知道了！的確，數據收集統計與檔案管理的水平彰顯著一個企業管理規範性和有效性的水平。培訓報表是為了解決信息對流與存檔的問題。它既是培訓的基礎工作，也是培訓反饋的重要依據。主要包括三個部分：

1、培訓台賬；

2、收發報表（收-月度培訓需求收集表，發-月度培訓預告）；

3、培訓檔案。

很多HR年底總結的時候數據拿不出來，年底忙成一鍋粥與日常報表管理有直接關係。常見報表管理有三個問題：一是，口徑不一，模板各異；二是，標準要求不明確；三是，不重視日常登記監管。尤其是對有著一堆下屬主體的多元化的集團公司而言，這三個問題非常突出。我自己帶團隊對每場培訓檔案管理的基本要求與標準為十個「一」：「一份請示（申請）+一份方案（策劃）+一份評估報告（對內）+一份通報（對外）+一份稿件（宣傳）+一份登記（報表台賬）+一份課酬申請（講師激勵）+一份調查問卷（數據來源）+一份考勤表（紀律控制）+一份檔案（線上+紙質）」。要求聽起來有點變態？不！舉輕若重，舉重若輕！把小事當大事來做，把大事當小事來做，你就成功了！

德魯克說：在擔任管理職位的人中，真正卓有成效者，殊不多見。一般來說，管理者普遍才智較高、想像力豐富，並且具有較高的知識水準。但是，一個人的有效性，與他的智力、想像力或知識之間幾乎沒有太大的關聯。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身並不是成果。他們也不知道，一個人的才能，只有通過有條理、有系統的工作，才有可能產生效益。希望我所做的分享能夠幫助大家把散落的珍珠串成一條線，讓培訓由碎片走向系統。畢竟如德魯克所言，碎片不產生價值，系統才會帶來收益。

作者簡介：塗綠野。現為某創業公司高級合伙人。資深HRM，8年以上人力資源管理經驗。曾先後在碧桂園創喜邦盛家居、廣意集團、富興集團，中山東菱威力電器公司等企業任職人力資源管理崗位。

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