聯想的現狀，讓人不得不佩服當年IBM的老辣！

建立強大企業是每個企業家的追求，如何實現目標大致上有兩條路可以走：先做強後做大，先做大後做強，最終又大又強。這兩條路很難一刀切地說誰對誰錯，因為每位企業家，每家企業所面臨的機遇和挑戰都大不相同。

但就幾十年前中國的產業環境而言，先做大再做強幾乎是必由之路。一是當時的企業都要錢沒錢，要技術沒技術，要人才沒人才，只能先把日子過起來，再讓日子好起來；二是粗放式爆發的市場給不強而大提供了足夠的機會，在很多行業，如果你不能在群雄逐鹿的時刻快速做大，搶錢搶地盤，即使你強，也可能因為沒有首先做大而再也大不起來。

聯想創立後，柳傳志結合當時的環境選擇了先做大再做強，也就是被廣泛質疑的「貿工技」戰略：先以抓市場搞貿易為主做起來，然後向掌握核心技術進發。

如今，很多人將聯想的困局歸結為柳傳志的「貿工技」，但反過來想，在西方PC產業已經走到高不可攀的前沿，中國市場又如此開放的局面下，如果聯想不走這條道，恐怕連在PC產業活下來的可能性都小，更無論做到世界第一。

事實也是這樣，縱然聯想今天遭遇到重大的挑戰，但與國內外PC廠商同行相比，它依然算是成功者中的成功者，而國內很多同行的確是早就掛掉了。

即使是被拿來與聯想相提並論的華為，事實上也是先靠「貿工技」發展起來，然後才走上研發創新為先導的道路。

而即便是自主研發，華為也不是一開始就那麼厲害的。它也是先把日子過起來，從抄襲，借鑒，價格戰，人海戰，在國內從低端市場，在海外從亞非拉一路干起，最終以28年只對準一個城牆口衝鋒的奮鬥讓日子好了起來。

不同的是，華為沖對了城牆口，可以先喝湯再大魚大肉，而聯想的城牆口上已只剩湯和骨頭。

事情的本質是，華為的成功來自28年只對準一個城牆口衝鋒，聯想的問題根源則在它的城牆口。就PC業務而論，真正讓聯想困頓的，不是聯想不行，而是PC業務本身。

以IBM為首的PC廠商曾無比紅火，但繁榮的背後藏著危機，越來越多的競爭者湧入PC市場，推動了PC產業的快速發展，也讓PC產業不斷分工細化，原來被PC廠商主導或相對主導的晶元、系統與核心組件產業紛紛壯大，不斷從PC廠商手中奪走核心價值與話語權，讓PC廠商一步步喪失掉自身的價值空間，並從一個大魚大肉的行業成為了一個沒有什麼油水的行業。

事實上，說柳傳志或聯想不重視技術也是不客觀的。當他們通過「貿」打好基礎後，其實是及時進入了「工」和」技」，推出了自己的品牌。這才有了收購IBM之前，已在國內市場獨樹一幟的聯想集團。而後來以12.5億美元收購IBMPC業務，柳傳志也一再強調，是要買技術、買品牌。

如果非要馬後炮，問聯想如何才能像華為那樣成功？最好的方案恐怕是：不收購IBM的PC業務，而是賣掉自己的PC業務，然後去做一個可以快速大成的新事業。

原因正如前文所述，PC廠商的格局決定它早已經不是一個值得拚命去搏的產業。華商君以為，從整個產業趨勢著眼，把傳統PC廠商的前途命運看透了，看傷心了，所以老子不玩了，也正是IBM出售其賴以發家的PC業務的根本原因。

從這個層面上講，聯想如果指望依靠收購IBMPC業務打造一個盛世王朝，或許是犯了一個錯誤。錯誤在於，相比其他高新科技的突飛猛進而言，PC業務已經是增長過去式，不可能開出璀璨的現實。

已是增長過去式，不可能開出璀璨的現實，這不正是全球PC廠商這些年的集體寫照嗎？無論是惠普，還是戴爾，都曾在PC廠商大勢已去的輿論中鴨子死了嘴硬，聲稱自己即將以顛覆性的創新，讓行業重新迎來春天，但春天在哪裡呢？而高調完之後的背地裡，哪一家又不是在邊打邊退，加快轉型呢。

這也不得不佩服狡猾狡猾的IBM，很早就把PC業務賣了出去。這塊老薑真的很辣。

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