那些總是差一點的人，習慣性不捨得犧牲

內容來源：本文為機械工業出版社出版《22條商規》讀書筆記。2017年6月5日，「定位理論之父」特勞特先生在美國家中因病去世。借先生逝世一周年之際，筆記俠重溫經典理論，推出系列學習文章，與大家共同學習。

筆記俠作為合作方，經出版社授權發布。

筆記達人|霽琳 kay 志恆

封圖設計| 泉十七責編|嘉琪

第2216篇深度好文：7368 字 | 10 分鐘閱讀

完整筆記·商業思維

本文新鮮度：★★★★★+口感：胡蘿蔔果蔬汁

你嘗試過君樂寶的「漲芝士啦」芝士酸奶嗎？為什麼它能後來者居上，一款產品銷售額突破10億？關鍵就在於它把產品做成品類，進行全面定義。

今天我們將剩下的11條全部交付給各位，再度學習，學習後在評論區留言，6月1日中午12：30前，點贊最多的俠客將獲贈《22條商規》一本~後續敬請期待筆記俠專屬思維導圖。

簡單回顧下上次的分享：

定位理論表示，「市場營銷是一場爭奪認知，而不是產品的競爭，在進入市場之前應該率先進入心智。」

「市場營銷營銷領域存在的只是顧客或潛在顧客心智中的認知。只有這種認知才是事實，其他的都是幻覺……」

全球無數的企業與個人是如何實踐的？其他「不得不看」的商規還有哪些？

定律12：延伸定律

一家公司在取得驚人成就時，總是會播下未來問題的種子。當你試圖滿足所有人的所有需求的時候，便不可避免地要遇到麻煩。

一位管理者說：「我寧願在某一方面強，也不願在所有方面弱。」

狹義地講，品牌延伸是將一個成功的品牌用到你計劃推出的一個新產品上。

這種做法看上去很合乎邏輯。但是，市場營銷是觀念之競爭，而並非產品之競爭。

進行品牌延伸的做法與太空中的星系一樣多，而且每天都有新的方法被發明。從長期看，在存在激烈競爭的情況下，品牌延伸策略幾乎從未奏效。

儘管大量事實都證明了品牌延伸具有消極作用，但為什麼高層管理人員還是相信他會起作用呢？

原因之一就在於，雖然長期來看品牌延伸會是一個失敗的戰略，但是就短期而言，它卻可以讓你成功。

管理層總是盲目地相信顧客對某個公司或品牌會有一種強烈的忠誠度。要不然，為什麼在百事輕怡失敗的情況下，百事公司還會推出水晶百事呢？

多便是少。產品越多，市場越大，陣線越長，賺的錢反而越少。

少便是多。今天，你若想成功，就必須將精力集中，以便在顧客心智中鞏固自己的地位。

定律13：犧牲定律

好像存在一種宗教式信仰似的：更大的網可以捕捉更多的顧客。但事實證明，恰恰相反。

犧牲定律與延伸定律正好相反。今天，你如果想取得成功，就應該犧牲一些東西：產品線、目標市場和不斷的變化。

1.犧牲產品線

就落後者而言，完整的生產線是一種奢望。如果想獲得成功，你必須削減，而不是擴展你的產品線。

市場營銷是一場心智之戰，它是認知的競爭，而不是產品或服務的競爭。

中國傳統的老八大名酒中，茅台、五糧液、劍南春發展成了全國性領導品牌，並佔據了行業的前三名，其餘汾酒、古井貢等五個品牌則發展成了區域性品牌，在同一起跑線上的品牌為何有不同的結果呢？

進一步對比就可以發現，三個全國性品牌的共同點是：聚焦有限產品。

五個區域性品牌恰恰相反，產品數量多，並覆蓋高中低檔。例如汾酒的產品多達800種，但其營銷負責人還聲稱「遠遠不夠，還無法滿足需求。」

通常，在零售業領域，最大的成功者就是那些專才型企業。

2.犧牲目標市場

你的營銷目標不等於就是你要爭取的市場。也就是說，你所明確的市場營銷目標並不就是實際上購買你的產品的那些人。

儘管百事可樂的營銷目標是青少年，但其市場卻包括所有人；萬寶路的目標是牛仔，但其市場卻包括所有人。

3.犧牲不斷的變化

如果你試圖追隨市場的每一個潮流與風頭，你將註定要被淘汰出局。保持穩固地位的最好方法是從一開始就不要改變你的戰略。

人民快運曾試圖滿足所有人的需求，並將這種試圖付諸實踐。結果，人民快運很快就開始虧損，後來將自己出售給德克薩航空公司才免於上破產法庭，但是後者還是替它提出了破產申請。

白色城堡從未改變自己的經營模式。今天的白色城堡不僅看上去與60年前的樣子相同，而且它仍以令人難以置信的低價出售與當年同樣的「冰棒」。它的店年均營業收入超過100萬美元，與麥當勞相差不多。

好運將降臨那些捨得做出犧牲的人。

定律14：特性定律

「佳潔士」擁有「防蛀」這個詞，那麼其他牙膏品牌就要避免「防蛀」這個詞，轉而選擇其他特性，比如味道好、潔白、口氣清新，像最近出現的小蘇打等。

因為市場營銷是認知的競爭。你要想成功，就必須有自己獨特的認知或特性，並以此為中心展開營銷。

各種產品特性不是生而平等的。對顧客來說，某些特性比其他特性更為重要。那麼，你必須努力擁有最為重要的特性。

但專有定律已指出一個簡單事實，即某個特性一旦被你的競爭對手佔據，便一去而不可得了。

你必須轉向另一種次要的特性，並在該品類中佔有一席之地。你的任務在於抓住一種特性，並盡量渲染這特性的價值，進而提高你的市場份額。

王老吉涼茶以「預防上火」的特性獲得成功之後，國內飲料企業紛紛推出各種涼茶品牌，比如宣傳「台灣涼茶」概念的「老常」；宣傳「中國涼茶道」和「時尚涼茶」的「鄧老」；宣傳「清火氣、養元氣」的「和其正」；等等。

但由於這些品牌都未能從王老吉的對立面發據出有針對性的特性,因此也註定無法發展成為與「王老吉」並駕齊驅的涼茶領域的「百事可樂」。

定律15：坦誠定律

使自己的產品深入人心最有效的方法是，首先承認自己的不足，之後再將其轉變為優勢。

為什麼要承認自己的不足呢？

因為坦誠可以解除顧客的戒備心理。你關於自己弱點的任何陳述都會立即被當做真話接受，根本無需證明。

相反，對於長處的宣傳，你必須通過證明，才可能使顧客接受，廣告宣傳尤其如此。

為什麼要承認顯而易見的東西？

市場營銷往往就是要利用這些顯而易見的東西。因為某種認知一旦建立，你就無法改變它。

在市場營銷中，你必須努力利用人們心智中已經形成的認知和概念，必須藉助營銷活動反覆強調它。

當一家公司承認自己的弱點而開始進行宣傳時，人們往往會情不自禁地關注它。

試想有人找到你訴說他的困難時，你一定立即注意傾聽並願意提供幫助；而如果一個人開口就向你炫耀他所做的精彩之事，你反而不一定感興趣。

當人們開始關注你時，你便可以轉向正面的宣傳，這便是你行銷的訣竅。

但是，坦誠定律必須謹慎使用，也需要極大的勇氣，它需要有高度的技巧。

第一，你的「缺點」必須廣泛地被人們認為是缺點。你的坦白必須能立刻得到消費者的認同。

如果不是這樣，你的顧客便會感到迷惑，進而疑惑地問：「這是怎麼搞的？」

第二，你必須迅速將缺點轉化成優點。坦誠的目的不是的道歉，而是要建立一個足以讓潛在顧客信服的利益。

定律16：唯一定律

在大多數情況下，你的競爭者只有一個容易攻破的薄弱環節，正是這個環節，應該成為你全力攻擊的焦點。

許多市場營銷人士認為，只要投入足夠的努力，就可以同時選擇並實施多種戰略以獲得成功，還認為，企業成長的最佳途徑就是進入所有領域。

然而，在市場營銷中，更努力地工作並不是成功的秘訣。無論你是努力嘗試還是輕鬆應對，其結果沒有多大差別。而且公司越大，平均定律越會削弱任何努力所帶來的真正優勢。

《22條商規》中有這樣一個案例：

可口可樂先後推出過「天與地」茶飲料、嵐風日式蜂蜜綠茶、陽光冰爽果茶、雀巢「西式冰爽茶」、「茶研工坊」草本茶飲料,但都以失敗而告終。

最近推出的「原葉」系列雖耗資巨大,但同樣前景暗淡。可口可樂要在瓶裝茶飲料市場上有所作為,唯一可行的策略就是針對當前的領導品牌康師傅,制定有針對性的戰略。

為確定獨特的定位或概念，營銷人員必須知道市場上正在發生著什麼。他們必須親臨市場競爭的第一線，知道如何做有效，如何做無效；還必須親自參與營銷過程。

如果只是守在總部的辦公室而不親自介入營銷過程的話，便很難找到這種獨特的方案。

定律17：莫測定律

IBM公司曾制訂了一套大規模的市場營銷計劃「奧視」，試圖將所有的個人電腦與其主機系統聯機，雖然因為一些客觀原因，這一計劃胎死腹中，但「奧視」可以說已經預見到了所有的事情，就是沒有預見到市場競爭。

對於各個公司而言，無法預測競爭者的反應是市場營銷失敗的一個主要原因。

我們先看一個很厲害的案例：

施樂（Xerox）公司在開發普通複印機之前進行了市場研究。結論是：當人們可以花1.5美分得到一張熱敏傳真複印紙時，沒有人願花費5美分進行一次普通紙複印。

施樂公司厲害在，他們沒有理睬這項研究報告。

1963年，一台使用普通紙的施樂複印機誕生，藉助它，施樂公司在1960年代迅速擴張，僅靠銷售複印機就在1965年取得了5億美元的盈收，大約相當於今天的38億美元。

雖然在2018年2月，美國施樂公司向富士膠片出手了公司50.1%的股份，並將施樂的全部業務併入了兩者與1962年成立的合資公司富士施樂。

但是在50年前，施樂複印機可謂書寫了一部成功史。（部分信息、數據來源網路。）

施樂的成功事例說明，當你認為一切都不會變化時，其實你正在肯定地預測未來，正如你假定未來會發生某些變化一樣。

這時候，請你記住：意想不到的事情會發生。

合理的做法是什麼呢？

對公司而言，應對不可預見的未來情況的方法，是建立具有極大靈活性的企業組織——當你所經營的市場發生根本性變化時，你若想長久地生存下去，就必須做出變革（並且能夠快速地進行變革）。

變革是不容易的，但卻是應對不可預見的未來的唯一方法。

最後需要強調的是「預見未來」與「對未來下注」是兩碼事。沒有人能夠對未來做出準確的預測，營銷計劃也不要試圖做到這一點。

我們引用一下《22條商規》中的案例：

據媒體報道，今典集團的總裁張寶全僅用了幾天的時間就決定投資EVD項目，他預測EVD擁有巨大的市場，並為該項目投入巨資。

結果很出人預料，EVD推出後消費者根本不買賬，市場反應平平。（事情發生在2005年左右，EVD是一種影視光碟。）

定律18：成功定律

自大是成功營銷的敵人。當人們取得成功時，往往會變得不客觀，常常用自己的主觀判斷來代替市場的客觀需求。

同時，成功往往會導致貿然延伸產品線。當一個品牌獲得成功後，公司會認為名稱好是該品牌成功的根本原因，所以他們便急切地給其他產品也都冠以同樣的名稱。

而事實是，使品牌出名的，並不是它的名稱，而是由於公司實施了正確的營銷計劃。

即，你採取了與市場營銷的基本定律相一致的措施——率先進入顧客的心中；聚焦了自己的產品——搶佔了一個強有力的特性。

達美樂比薩公司的湯姆·莫納漢是認識到自大會將人引入歧途的少數高層管理者之一。他說：

人們在成功後便開始認為自己可以做到一切。我也走過彎路，我曾一度經營冷凍比薩，但結果是一場災難。

在那些最寶貴的時間，如果不是我將精力放在了錯誤的地方，今天達美樂或許會擁有更多家分店。

實際上，自大可以是有益的，它可以是公司業務發展中的有效推動力。

出色的營銷人員可以做到像潛在顧客一樣思考問題，而不是將自己對現實的看法強加在具體的營銷場合中。

（要記住，我們這個世界充滿認知，然而在市場營銷中，只有顧客的認知才起作用並值得考慮。）

但是，公司越大，其高層管理者越容易脫離市場營銷第一線，而經驗表明這或許是影響公司發展的一個主要因素。

但實際上，高層管理者很難同時聽到市場中的好消息與壞消息，有兩方面原因：

第一，坐在辦公室里的時間很多，很少「微服私訪」；

第二，有調查表明，CEO們平均每周要花費18個小時參加各種「外部會議」，花17小時參加公司會議，並花6小時為這些會議做準備。

鑒於典型的總裁每周要工作61小時，他們只剩下20小時可用於做其他事情，包括管理日常業務和到一線考察。

所以難怪總裁們會將市場營銷權利下放，而這正是一個錯誤——一家公司，如果不能將兵力集中於那些已在顧客心智中生根的產品上，它就會失掉自己的某些優勢。

市場營銷至關重要，因此決不能將其轉交給下屬。

《22條商規》提示，如果你想下放權力，你應當把下一輪募捐活動的主席職位授予他人；減少會議；走出辦公室親自進行實地調查。

小結：

與大公司相比，小公司的經理們更接近第一線，這也許正是小公司在過去十年中發展快與大公司的原因之一，它們還沒有收到成功定律的支配。

定律19：失敗定律

在遇到問題時，有太多的公司總是想改進它而不是及時地放棄它，這並不利於事業發展。更佳的戰略是儘早發現錯誤並及時採取措施以終止損失。

日本的公司似乎很擅長這一點。

我們將其總結為，「無我」的工作方式是日本公司成為強有力的營銷競爭者的一個重要原因。

它們的集體管理方式可以消除自大現象——由於參與決策的人數眾多，即便對於重大的決策，分攤到每個決策者身上的責任也已很小。

換句話說，承認「我們都錯了」比承認「我錯了」要輕鬆得多。一個決定對於個人事業的污點是不存在的。

相反，如果一家公司的管理人員在進行決策時，首先想到的是對自己個人前程將會有何影響，其次才是競爭者或者敵人對顧客心智的影響，就會令公司不能勇於承擔風險。

也就是說，決策者個人和公司之間有著內在的利益衝突。

這會導致一些問題，如：

當一個高管享有很高的薪水並接近退休年齡時，根本不可能採取什麼大膽的舉措；

那些年輕的經理們往往願意做出「更穩妥」的決策，以便不影響自己的職務晉陞。

我們想一下，沒有人曾因為沒能採取某項大膽的舉措而遭到解僱。

對於這個問題，《22條商規》中提到：消除「個人前程」因素的方法之一，是將其公開化。

也就是說，一家公司如果想一理想的方式運行，那麼它就應採取團隊工作方式，發揚團隊精神，並且要有一位能夠做出自我犧牲的帶頭人。

與有關失敗定律的補充：

若失敗無可避免，及時撤退則可以達到亡羊補牢的效果。

聯想出售手機業務，創維以每股2港元的低價出售手機業務都屬於此類舉措。

所以，無論是聯想還是創維，「撤退」的消息宣布後，股市都以大幅反彈作為回應。

定律20：炒作定律

當事情進展順利時，公司不需要宣傳炒作；而當它需要炒作時，一般意味著它遇到了麻煩。

我們先看一個有關可樂的案例：

沒有什麼軟飲料比新可樂進行的炒作更多了。根據某項評估，新可樂曾得到10億多美元的免費宣傳。加上數億美元新產品宣傳廣告費，按理說新可樂應成為世界上最成功的產品，但事實並非如此。

新品牌推出不到60天，可口可樂就被迫回到了原始配方，現在稱為經典可樂。今天經典可樂與新可樂的銷售量之比為15：1。

再看一個喬布斯創造的案例：

喬布斯的NeXt計算機的新產品發布會的炒作程度令參加人員多到需要提前印刷入場券，喬布斯不僅上了電視新聞，還成了當時許多重要雜誌的封面人物，而IBM、羅斯·佩羅特和佳能公司則在造勢方面投資了1.3億美元。

然而，鬧劇般的開端後，現在已無聲無息，NeXt並沒有成為任何新品類的開端。

筆記君註：NeXt是由蘋果公司的創辦人史蒂夫·保羅·喬布斯於1985年被蘋果公司辭退後同年成立的，總體來說，NeXt的產品銷售量相當有限，估計大約只賣出了約50,000台。NeXt公司於1996年被蘋果公司以4億美元收購。（數據來源網路。）

同樣在媒體宣傳上非常成功但是營銷非常失敗的例子還有：自動化工廠、私人直升機、未來辦公室，以及1964年AT&T公司的可視電話服務在《華爾街日報》上的頭版報道（隨後依然沒有成功普及視頻電話）。

筆記君註：AT&TInc.是創建於1877年的美國電信公司。

所以，請忘掉新聞炒作吧。如果你想尋找未來的線索，請注意報紙尾端哪些無關緊要的小故事，或者市場上那些小事。

捕獲公眾的想像力與變革市場是兩回事，但是也並非每一個被過度炒作的產品都不是事實，因為對於一些細分市場，一定會找到特定的人群有相應的需求。

而對移動房屋和休閑車這類在流水線上生產的產品來說，也可能存在與之對應的巨大的市場空間。

但是，總的來說，炒作就是炒作，真正的革命一定不在號角和新聞報道中到來。

定律21：趨勢定律

在玩具行業，一些玩具製造商試圖用其最走紅玩具的品牌給其他所有玩具命名。結果是，它變成了一種註定要衰竭的時尚。

《22條商規》里提到，忍者神龜的經歷是一個由於其擁有者過於貪婪而使一種時尚迅速消退的例子。

因為當每個人都擁有一個忍者神龜後，就沒有人會再想買它了。

趨勢像大潮，幾乎不可見，很少會引起人們的注意，但其將在長時期內持久存在。

如果你面對一個正在迅速崛起的行業，具有時尚的一切特徵，那麼你最好能夠淡化時尚。通過淡化時尚，就能使之流行的時間延長，從而使它更像是一種趨勢。

芭比娃娃就是這樣。自1959年芭比被發明以來，這一品牌從未被大規模地用於其他商品。因此，在玩具市場中，芭比娃娃成為一種長期趨勢。

大多數成功的表演藝術家都會對自己的出場數予以控制。他們都不過於張揚，不會到所有的地方去演出，不表現出所有的熱情。

保持市場對你的產品長久需求的方法之一，就是不要完全滿足需求。

定律22：資源定律

市場營銷是一場爭奪認知的遊戲。你需要資金使自己的想法進入潛在顧客的心中，一旦進入，你還需要資金使自己的想法繼續留在顧客的心中。

要知道，一個普通的想法加上100萬美元會比僅有一個偉大想法使你獲得更多。就算是世界上最好的想法，如果沒有啟動資金，也不會成為現實。只有找到資金後，市場營銷才會起作用。

在市場營銷中，富人常會變得更富有，因為他們擁有使他們的想法深入顧客心智中的資源，有錢的一方可以更有效地宣傳自己的產品。

對於非消費品，如技術或商用產品，由於潛在顧客有限，廣告宣傳的費用也比較少，因而不必在營銷方面花費過多。

但仍需要足夠的資金用來印刷產品小冊子，進行產品演示，參加產品展銷會以及進行廣告宣傳。

資源定律的秘密就在於：首先要有好的想法，之後要有足夠的資金來實施它。

越成功的市場營銷人員，越是會事先進行大量投資，資金使得營銷世界不停地運轉。今天，如果你想獲得成功，就必須找到所需資金使營銷之輪轉動起來。

至於小公司、資金雄厚的公司，乃至個人可以通過什麼方法籌集資金，《22條商規》也進行了指點，大家不妨閱讀全書進行深度思考。

筆記君說：

筆記俠重溫經典理論，推出「定位思想」系列學習文章，大家請記得溫習與轉發分享哦。

福利君昨晚託夢了，說留言點贊最多的俠客，可以獲得《22條商規》一本哦~留言一定要走心，要有思考哦~

此外，還有《22條商規》系列定位理論思維導圖幫您學習與記憶，記得關注哦。轉發越多，咱們越來勁兒~

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！