同樣是9年義務教育，韓都衣舍為什麼這麼秀？

作者 | 陳錦鑫

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引言：當我們在學習和copy典型商業模式，甚至是在大談特談商業模式創新的時候，你是否理解商業模式背後的本質？是否可以透析各種商業模式的核心要素？是否掌握了的市場變化和發展趨勢？那麼帶著這些問題，我們今天來講講韓都衣舍的商業模式。

互聯網服飾品牌第一股

韓都衣舍電商集團創立於2006年，是中國最大的互聯網品牌生態運營集團之一。憑藉「款式多，更新快，性價比高」的產品理念，深得全國消費者的喜愛和信賴。2016年7月獲批成為互聯網服飾品牌第一股，股票代碼838711。（公司已於2018年4月終止掛牌）

公司通過內部孵化、合資合作及代運營等，所轄品牌集群達70個，包含女裝品牌HSTYLE、男裝品牌AMH、童裝品牌米妮·哈魯、媽媽裝品牌迪葵納、文藝女裝品牌素縷、美國戶外品牌Discovery等知名互聯網品牌，包括韓風系、歐美系、東方系等主流風格，覆蓋女裝、男裝、童裝、戶外等全品類。

2017年上半年，韓都衣捨實現營業總收入8.5億元（其中主營業務收入占營業收入的99.94%），同比增長21.40%；營業利潤9152.06萬元，同比增長24.31%；凈利潤7522.32萬元，同比增長29.49%。

2017年雙11當天的交易額就高達5.16億元，連續四年（2014-2017）獲得雙11互聯網服飾品牌冠軍。

韓都衣舍的業績表現這麼亮眼，其背後的原因是什麼呢？

獨特的商業模式

究其原因，在於韓都衣舍獨特的「小組制」模式，即以產品小組為核心的「單品全程運營體系（IOSSP）」（也可稱之為阿米巴模式）。

韓都衣舍創業之初，就用阿米巴模式進行企業人才「培養」。在阿米巴經營模式之下，企業劃分為多個「小集體」，像自由自在重複分裂的「阿米巴」——以各個「阿米巴」為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，「全員參與經營」，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。

韓都衣舍的小組制，就是在最小的業務單元上，實現了「責、權、利」的相對統一，對設計、生產、銷售、庫存等環節進行全程數據化跟蹤，實現針對每一款商品的精細化運營。

其中，每個小組包括一個設計師、一個負責網頁設計及宣傳的營銷專員、一個負責對接供應商和下訂單的貨品管理專員。這些產品小組相當於韓都衣舍內部的「小微公司」：獨立運營、獨立核算，初始資金使用額度是2-5萬元，每個月資金額度是上個月銷售額的70%。

韓都衣舍每一款產品的款式選擇、尺碼、產量、庫存深度、基準銷售價格、打折節奏和力度等全部由其產品小組自己做主。小組提成也會根據業績提成公式來核算，核心指標包括業績完成率、毛利率和庫存周轉率。

「小組制」模式的優勢

這種「小組制」模式將傳統的直線職能制打散、重組，各小組享有自主經營權，是公司業務的發動機。以產品小組為核算單元、責權利統一的做法使得每位小組成員都能各司其職：

1、設計師負責對接市場，在網上收集目標消費人群的喜好，以客戶需求為導向進行選款設計；

2、貨品管理專員負責對接每一款產品的生產，為多款、多批、小量的訂單尋找合適的代工廠；

3、營銷專員負責對接攝像、頁面、IT等內部支持部門，為每一款產品提供儘可能好的頁面展示。

而且，最重要的是：由於共享收益，小組成員之間不僅高度協同，還進一步帶動了整個公司的前後端協同，使每一款產品在生命周期各環節的運營效率都得到提高。為驅動小組優化，韓都衣舍每個季度還會對各個品類的產品小組進行競爭排名，排名倒數10%的產品小組會受到警告，連續兩季度排在最後10%的產品小組會被拆散重組。

然而，如果你僅僅認為copy了「小組制」就可以打天下的話，那你可能就走遠了。

我們再來看看，「小組制」背後還有什麼？

商業模式的本質：「小前端、大後台」

其實在產品小組之外，公司還有公共平台負責提供IT、企劃、倉儲供應鏈、客服、攝影等後台支持。公共平台具備規模優勢，負責標準化業務。這個後台包括：韓都質造、韓都映像（設計、攝影之類）、韓都大學（培訓，不僅有機質，讓員工持續成長）、韓都儲運（柔性供應鏈管理系統）、韓都智能、韓都客服、韓都運營、韓都金融、韓都傳媒9大支持系統。

柔性供應鏈：

傳統服裝企業由於產品開發周期長，一般實行反季節生產的模式，夏季生產冬季服裝，冬季生產夏季服裝，從而導致企業對市場的反應遲鈍，極易因為市場需求變化而造成庫存積壓。

針對這一問題，韓都衣舍配合「單品全程運營體系」的銷售特點，建立了以「多款少量、快速返單」為核心的柔性供應鏈體系，在向生產廠商下訂單時採用多款式、小批量、多批次方式，以便快速對市場做出反應，避免高庫存風險。

數據分析：

與此同時，韓都衣舍採取基於數據分析的返單機制。互聯網渠道下品牌與消費者快速互動，需要品牌的高成交額與貨品的精準供給相匹配。韓都衣舍建立了一套系統的數據模型，每款產品上架15天後即分為「爆」、「旺」、「平」、「滯」四類。

爆款和旺款可以返單，一般為幾千件左右，平款和滯款則必須在旺銷時間立即打折促銷，這樣就不會有過多的庫存積壓。

先進的信息系統：

韓都衣舍自主研發了十幾個完整適配韓都電商發展的業務系統，OMS（訂單管理系統）、WMS（倉儲管理系統）保證訂單快速準確處理；SCM（供應鏈管理系統）、HNB（韓都電商下一代業務支撐系統）全面支撐公司小組制、柔性供應鏈的整體業務；通過智能分析系統HBI中各種數據模型的精準計算，優化企業運作中涉及到的各個資源分配的節點，更好地服務於決策，使決策更加合理、更加科學，促使品牌更快更健康的發展。

此外，我們可以看到，韓都衣舍將近有2300名員工，產品小組人員有623人，相當於有1700人在後台為前端服務。

看到這你可能就想明白了，這就是典型的「小前端、大後台」的商業模式，也可以稱之為賦能型組織，類似的包括海爾的「人單合一」，「小米生態鏈」等。前端規模雖小，但靈活機動，戰鬥力極強，而且配上強大的後台體系，更是如虎添翼。就類似特種兵作戰一樣，看似是幾個人的小分隊，實際上背後還有一個強大的後台系統給到前端支持。

商業模式的核心要素

那麼，這種「小組制」模式的核心要素在哪？我們認為有三個方面：

1

靈活善戰的小前端

前端直接面向市場，為了應對快速變化的市場行情，就需要小前端能夠十分靈活，而且可以快速獲取並且響應市場需求信息，創造出巨大的價值。怎麼合理分割職能、怎麼設計合理的利益分配與激勵機制，怎麼實現彼此間的協調效應以及怎麼實現精細化的管理，十分關鍵。

2

強大的後台能力

總部後台賦能能力的高低實際上決定了小組制模式（賦能型組織）的競爭力和天花板。

例如，韓都衣舍背後就有超過1000多人的後台人員，還包括數據分析體系和諸多信息系統來作為支撐。後台的能力越強，給到前端的幫助作用越大，就越能釋放前端的效率，從而實現最大化的價值創造。

3

善於利用先進技術

「小組制」模式不同於我們傳統的商業模式，它要求更為快速而準確的獲取市場需求信息、更為精細化的管理以及更為快速的響應。這就要求公司善於運用先進技術的力量，比如說AI、大數據、5G、物聯網等，來最大化各個模塊的協調效應。

關於商業模式創新和設計的幾點思考

1

把握核心要素

無論是學習還是創新，設計商業模式的最終目的是實現企業的持續性盈利，那麼把握商業模式的核心要素就顯得尤為重要。

例如，對於韓都衣舍的小組制模式而言，倘若總部後台給予的賦能能力不足，會發生什麼？

一方面，後台給予前台的支持不夠，會導致整體的協同效應無法實現最大化，現有的商業邏輯難以順暢運行；

另一方面，總部後台賦能能力的不足意味著對前端控制力和吸引力的下降，甚至可能導致整個商業結構的奔潰。就像整個太陽系的恆星都圍繞著太陽轉一樣，太陽足夠強的萬有引力是保證既有體系正常運行的關鍵所在。

2

匹配相應的組織體系

商業模式的創新設計，需要有匹配的組織體系作為支撐，不然再怎麼天才型的設想，最終無法落地都是空談。

例如，韓都衣舍這種「小前端、大後台」的商業模式：

第一，整個組織要分工明確，責權利劃分清晰，具有極強的協同效應和作戰力；

第二，必須有強大的財務核算與財務管理體系作為支撐，這是激勵機製得以有效施行的重要基礎；

第三，需要培養和配置相應的人才作為組織正常運行的支撐。此外，還需要相應的企業文化來統一思想，引導大家力往一處使。

3

符合社會現狀

有句話說道，一個人的命運，當然要靠自我奮鬥，但是也考慮到歷史的行程。商業模式的創新設計離不開企業所處的社會環境，尤其是在當下的互聯網時代，技術發展趨勢和消費需求導向都將影響商業模式最終的成功與否。好比說，如果沒有移動互聯網的快速發展和GPS技術的應用，滴滴的商業模式也就無從談起。

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