如何保持可持續競爭優勢
創新能給公司帶來競爭優勢和利潤，但沒有什麼是永恆的。成功會吸引模仿者，他們的反應是卓越的功能、較低的價格或一些吸引顧客的新方法。時間，經濟價值最終使幾乎所有的優勢都過時了。
然而，這種競爭原則雖然顯而易見，但我們無法利用它來制定一個組織的戰略。一個組織可以期望通過什麼手段維持其特定的競爭優勢多久？
考慮個人計算機行業。微軟的MS - DOS操作系統和Lotus 1 - 2 - 3電子表格程序等產品非常穩定，推出10年後，價格和產品設計基本保持不變。然而，PC行業的硬體方面經歷了激烈的創新、激烈的價格競爭以及競爭對手的快速進入和退出。IBM和Compaq銷售的硬體產品通常只能使用兩年或更少的時間。
問題是為什麼在同一個行業中，我們觀察到產品的可持續性有很大不同？微軟、IBM和康柏等公司管理得很好，因此管理技能的差異和行業結構的變化雖然很重要，但並不能提供完整的答案。
在航空業，在放鬆管制的幾年之內，創新人才快車經歷了激烈的競爭破產了，而鮮為人知的USAir，在專註於控制匹茲堡的一個樞紐的同時，實現了( 1984年)業內最高和最穩定的利潤率。在電信領域，AT & T和北方電信出售給貝爾運營公司的辦公室交換設備的運營周期超過10年。然而，摩托羅拉掌上型手機的生命周期不到兩年。相同的行業，截然不同的可持續性。為什麼？
為了將這些可持續性差異聯繫在一起，經理們必須將他們組織的獨特資源(核心能力)與不同類型的戰略聯繫起來。組織必須從環境中學習如何生存——學習速度的變化如何產生形成成功特徵的競爭條件。
本文重點討論組織資源與環境之間基於時間的相互依賴關係，以及策略在創建這些鏈接中的作用—不是被動的，而是主動的。burgelman從戰略制定和惰性的角度研究了這些相互依賴關係——他稱之為「組織內部生態」，組織的戰略是如何產生的，以及它是如何演變的。「密切相關的是公司的人員動態、決策流中的路徑依賴關係或模式、組織行動流，通過這些組織實現Teece所稱的與環境的「動態鎖定」。itami將這些模式稱為「動態資源匹配」:一個組織如何通過尋求競爭優勢而逐漸增長和衰退。
一個組織面臨的許多競爭壓力可以追溯到其產品的可持續性程度。反過來，這些可以根據處於組織優勢核心的不同類別的資源和能力的隔離效果來預測。用這些術語來思考，一個組織的戰略代表著對如何加強和模仿組織能力的探索。不斷尋求競爭優勢帶來了一系列的組織行動和市場條件。
從公司的可持續性或資源模仿力的角度進行戰略性思考，可以幫助高管:
·在廣泛的參數範圍內估計不同的產品生命周期模式，據此在資本預算編製工作中估計項目的利潤率和現金流量；
預測動態定價模式——長期維持不同類別產品所需的戰略性長期定價政策；
項目生命周期製造目標——製造過程在多大程度上面臨巨大壓力，以實現生產率和上市時間目標；
對產品的品牌持久性進行評估——在沒有資金注入的情況下，產品對客戶的品牌忠誠度的內在可持續性；和
也許最重要的是，為組織學習過程建立戰略指導方針——這些管理程序和組織慣例是在條件變化時保持優勢所必需的。
基於時間的優勢的這些構成部分產生於可持續資源分析，將基於時間的戰略分析與其他戰略分析方法區分開來。
本文基於對一系列行業可持續性模式的持續研究。該樣本是在製造、服務和高科技公司的業務部門層面上設計的，旨在跨越經濟和技術變革的範圍。證據是通過檢查公司產品可持續性與其潛在能力之間的關係而獲得的。這項工作以經濟和組織理論為基礎的假設為指導。與管理人員和行政人員的討論補充了證據。
研究揭示了模式——系統的和可預測的可持續性差異。樣本中的一些公司，例如匹茲堡的USAir公司和百時美施貴寶公司，通過地理、專利和密切的客戶關係等獨一無二的資源的強大隔離效應來阻止模仿。另一方面，摩托羅拉和索尼等公司依賴於快速複製的資源。創意驅動的產品，如摩托羅拉的掌上型手機和索尼的隨身聽個人立體聲系統，都是由競爭對手逆向設計、編碼和快速複製的。
通常，一個組織的資源固有的可持續性被隱藏起來。貝恩&公司管理諮詢公司在知識和智力方面展開競爭，年復一年地賺取巨額利潤，卻沒有引起激烈的競爭。然而，華爾街的「火箭科學家」利用知識和腦力創造出創新產品，但往往在幾個月內就能吸引到更快的模仿。可持續性差異的根源是什麼？
部分原因在於魯梅爾特所說的「隔離機制」——那些「隱藏的」核心能力或資產，通常與產品或服務沒有直接聯繫，它們能保持優勢。例如專有知識、專業設備、公司聲譽或知名品牌。或者在MS - DOS操作系統的情況下，出現允許生產輔助產品的事實上的標準。答案還在於Teece稱之為「互補資產」的資源，這種資源允許組織從創新中獲取利潤。例如，馬自達有必要的維修設施來支持旋轉發動機的引進。
可持續性研究強調組織學習過程、特質管理風格和文化的力量。如果涉及複雜的裝配或服務過程，組織的學習過程可以保持優勢。其中包括特殊的控制過程和人們的集體記憶，一個組織通過這些過程隨著時間的推移自我複製。納爾遜和溫特術語這些組織的「例行公事」。」「在極端情況下，優勢的來源可能非常真實，但即使對行業領袖來說，也是難以理解的，因此無法複製。ghemawat表明，可持續性可以產生於卓越的組織承諾-一個組織堅持其戰略的能力，部分原因是依賴持久、不可交易和專業化的資源。
對這些資源的競爭，需要掌握管理風格和管理流程，建立起鮮明的、可預測的資源模仿力量。一旦被理解，這些力量就決定了一系列基於時間的競爭壓力，組織在尋求競爭優勢時會掌握這些壓力。
因此，預測產品的可持續性有助於預測競爭對手對先發優勢的反應—組織必須在一系列競爭條件下以多快的速度運行。正如我們將看到的，隔離機制的作用越強、越有力，速度越慢的競爭對手就會複製公司的產品優勢。當產品的孤立資源被剝離時，時間「移動得更快」。「本組織面臨的基於時間的競爭壓力——產品周期短、價格快速降低、成本降低目標僵硬、產品利潤率下降——變得更加嚴重。
資源可持續性的範圍
以下分類說明了資源模仿模式的廣泛範圍:
第1類，慢速循環資源—此類產品和服務( Lotus 1 - 2 - 3，USAir通過匹茲堡的航班)反映了「強有力地保護」免受競爭壓力的資源地位。在這方面，隔離機制是持久和持久的。這些產品和服務背後的核心功能包括專利和地理位置，但也可以包括複雜的買方/供應商關係和高度耐用的品牌名稱，如象牙肥皂。這些資源以及依賴它們的組織通常以相對「公會式」的方式進行管理。
第2類，標準周期資源—此類產品和服務通常標準化以用於大批量生產，例如汽車和電器、快餐、長途電信和信用卡服務。這些行業的公司(如福特、麥當勞和花旗銀行)面臨著更高的資源模仿壓力。這些組織往往以大眾市場和市場份額為導向，以流程為重點，並在全國或全球範圍內開展活動。這些組織是「規模協調的」，因為這些資源需要大量的嚴格控制。
第3類，快速循環資源—這類組織(摩托羅拉的掌上型手機和索尼的隨身聽)面臨著最大的資源模仿壓力。這些產品是「觀念驅動的」，也就是說，僅僅基於一個概念、技術或觀念，而不是有效的隔離機制。分析中使用的可持續性的一個衡量標準是產品的「經濟半衰期」(定義為沒有再投資的產品利潤率侵蝕率)。由於幾乎沒有有效的仿製品屏蔽，這類產品的經濟半衰期通常很短，大約為兩年或更少。為了保持動態的資源適應性，這些組織必須掌握當前與快速上市、「快速循環」業務相關的競爭常式。
公司的核心能力並不總是屬於某一類。它們顯然是連續的，一些核心能力比其他能力更重要。在資源類中，還可能有其他細粒度的演化模式。在個案基礎上，優勢的可持續性還取決於產業結構和領導者的作用以及機會和不確定性。「所以，任何完整的分析都需要考慮到這些力量。此外，像索尼和AT & T這樣的大型、複雜的全球性公司經常跨資源類進行競爭，因此本文中使用的產品示例涉及這些多資源公司的業務單元級別。
在強調組織的資源如何決定其面臨的競爭壓力時，可以選擇單一的資源模仿力量(例如，定價模式)，如圖2所示，但這將犧牲對受資源模仿影響的其他競爭力量的理解。作為折衷方案，本文利用前面強調的模仿邏輯概述了這三個資源類。
第1類，慢周期資源—在正常競爭壓力下保持「強屏蔽」優勢的關鍵取決於獲得獨特或獨一無二的資源或能力。這些資源一旦獲得，就是市場的中心和市場優勢所在。因此，他們很容易抵制競爭者的企圖
圖：資源模仿定價模式
資料來源:統計摘要，商務部，美國勞工統計局，零售商目錄，卡內基梅隆大學關於大學學費的報告，以及出版的案例研究。
複製它們產品優勢在公司內部得到保證並受到限制。熟練的競爭對手無法有效地與公司的客戶取得立足點，即使他們認為公司的優勢具有吸引力
在組織上，一個有用的類比是早期工匠公會。行會在文藝復興時期蓬勃發展，是地區性企業，對生產力的關注微不足道，直接的價格競爭也很少。每家公司都壟斷了其直接的地理區域，並手工生產當地居民所需的任何商品，同時與客戶保持個人聯繫。這些行會在隱蔽的競爭環境中運作，地理環境、人際關係、人類技能或宗教和世俗法律為競爭設置了障礙。在那個時代，製造業就像交通一樣，是由人體的節奏來控制的。製造是工匠一生的工作，不易與組織分離(如複製)。
壟斷的概念是眾所周知的:賣方單一、產量有限、價格昂貴。然而，地方壟斷存在著微妙而複雜的變化。航空業就是一個例子，機場樞紐管制的創新創造了一個容易被屏蔽的優勢。通過樞紐控制，承運人可以獲得城市機場大多數登機口的租約，從而使承運人在地理區域內獲得優勢，並在不擔心競爭者進入的情況下提高價格。例子包括匹茲堡的USAir、代頓和夏洛特的皮埃蒙特以及鹽湖城的西部。
從1978年到1984年，本地航空公司( Re - public、USAir、Frontier、Ozark、Piedmont和阿拉斯加)的整體利潤率在統計上高於規模較大、傳統上更佔主導地位的航空公司(美國、聯合、三角洲和東部)。特別是USAir，在此期間達到了業內最高的價格，每座英里18美分。USAir的管理層還在業內保持著一種相對行會式的做法:資本再投資率最低，飛機老舊，沒有一流的座位，航空公司是業內成本效益最低的公司。USAir也是最後一個設立常旅客計劃的機構。*另一個地點的例子是巴黎的阿根廷世界級餐廳之旅，它為聖母院的夜間照明提供資金，使餐廳的視野延伸到夜間。
隨著先行者優勢延伸到產品的商業使用範圍內，這種產品的經濟半衰期通常很長，可達10年或更長。這種周期緩慢的產品一旦建立起來，往往只需要少量的再投資就能維持下去。例如，推出10年後的Lotus 1 - 2 - 3，繼續佔據基於PC的電子表格程序市場的60 %以上。這就是為什麼在這些環境中，管理人員常常認為成本控制的必要性相對不重要。在航空航天和國防領域，依賴公會式定製工程技術的公司因缺乏成本控制而臭名昭著。
強屏蔽資源可以由多個地理位置創建。「恰到好處」的產品設計，如Arm和Hammer小蘇打或萊昂內爾火車，幾十年來以最少的再投資主宰著他們的市場。其他的例子是歷史悠久的產品，如象牙肥皂和經典玩具品牌芭比娃娃和通用喬。路易斯安那州的麥克倫尼家族已經壟斷了辣醬行業125年，從一開始就沒有改變過單一產品:塔巴斯科醬。這些示例反映了幾乎完成的產品類別的所有權。「在戰略辭彙中，先發優勢是高度可持續的；這些優點一旦獲得，是「粘性的」。
然而，獲取該類中的資源(即，在產品商業化之前)可能是昂貴的。例如，在製藥行業，專利保護藥物的研發支出每年超過90億美元。然而，一旦成功，回報將是巨大的。在1990年結束的五年期間，專利保護產品作為一個整體，在美國所有工業集團中獲得了最好的資本回報( 20 % )。百時美施貴寶( Bristol - Myers Squibb )的Capoten是一種治療高血壓的藥物，已上市10年，全球年收入超過15億美元，幾乎沒有直接競爭。
投資銀行業的公司，如高盛和所羅門兄弟，在發展與客戶的「私人」關係方面極為成功。這些優勢是建立在通過「老男孩網路」加強個人聯繫的基礎上的，需要很長時間來培育和發展。與高管們的討論表明，實際銷售的產品和服務——投資建議、合併審查、資產負債表管理——都很複雜，但不足以證明這些公司的客戶願意支付的非常費用是合理的。「這些組織通常以緩慢、艱苦的方式，與客戶個性和文化規範的特殊需求保持一致。(基於關係的優勢往往是高度孤立的，組織本身無法複製這些優勢，從而給增長造成障礙。)」
另一個例子是日本和德國出口商面臨的微妙但強大的進入壁壘體系。正如一位資深日本商人所說，「美國人(仍然)不理解日本人。你認為在日本做生意的困難是(傳統的)貿易壁壘造成的。我們的看法不同。我們建立關係。「在電信(辦公室轉換設備)、金融服務(投資銀行)和醫療保健(醫生服務)方面已經發現了基於關係的強大障礙。
儘管已經確定了其中許多強屏蔽( 1類)優勢，但這類資源及其競爭力的重要性往往被忽視，或至少被低估。在一項經常被忽視的專家組織的研究中，格倫卡羅爾發現，在音樂行業，專家戰略往往更能抵禦衰退。
此外，在圖書出版方面，小型出版社的銷售一致性更高，平均圖書保存期也比大型大眾圖書出版商長。
總的來說，研究表明，儘管人們普遍認為市場競爭越來越激烈，但這些高度孤立的市場環境及其嚴重孤立的資源正變得越來越普遍，需要了解。此類產品及其生產組織享有穩定的價格、很少的成本削減需求、持久的利潤率和持久的品牌名稱。再投資率也可能很低。請注意，獲得優勢的關鍵是確保核心能力，而競爭對手不太可能認真嘗試複製核心能力。在這些情況下，競爭防禦幾乎自動發生。隨之而來的是，在競爭範圍更遠的地方，缺乏基於時間的壓力。
類別2，標準周期資源—此第二個資源類別中的組織可以位於競爭頻譜的中間位置。產品長期面臨直接競爭，這種情況稱為「長期競爭」。「組織通常旨在服務於大量或大規模市場。重點是紀律、協調和市場控制，如在汽車和家電行業。通常，當三四家公司試圖通過這些手段超越對方時，就會產生一場「根深蒂固的戰爭」。
類似的例子是工業革命，在工業革命期間，文化和技術的變化(如封建制度的結束、城鎮的發展和廉價、多用途能源的豐富)導致統一產品的開發、大眾口味的形成和流水線生產過程的標準化。在大眾市場(如汽車和電話服務)長期佔據主導地位的大公司成為這一階層的典型。
雖然這類組織，如福特和AT & T，通常規模較大，但它們的隔離機制實際上不如第一類資源的強大。原因是這些資源不那麼專業化，它們為大眾市場服務，競爭對手有更多的動機複製它們。因此，即使這些組織能夠維持世界級的產品幾十年(例如凱洛格的薯片、可口可樂)，實際上也面臨著更嚴重的資源模仿壓力。儘管如此，如果管理層繼續進行資本投資和高級機構學習，擴大主導地位，實際上是世界領導地位是可能的。
公司的內部慣例說明了為什麼傳統上被視為支配者的公司的資源模仿壓力會更大。這些業務嚴重依賴數量，標準化、競爭性相似的資源流程加強了「更大更好」的戰略。「但這些公司還需要在大容量環境中指揮和控制特別複雜的組織因素。這個過程是「規模協調的。
以德爾塔航空公司為例，該公司擁有大約150名員工，其唯一職能是通過監控和響應競爭對手每天5000多項價格變化，最大限度地提高飛機負載。在汽車工業中，最近精簡組織過程的嘗試揭示了其複雜性。通用汽車公司( General Motors )將削減成本的活動描繪在一個金字塔上，金字塔由26個區塊組成，每個區塊代表削減成本戰略，定義為100個字(要將燃料噴射等創新商業化，需要六個獨立管理的大型部門之間的協調)。在福特，為簡化福特金牛座( Ford Taurus )等車型的產品開發而做出的努力導致了一張30英尺長的圖表，描述了這一過程——記住，這些都是高容量環境(福特公司每年生產4000到5000輛車，每天360天)。
在快餐行業，麥當勞採用了類似的組織程序。麥當勞以其組織範圍內的培訓和任務專業化而著稱，人們普遍認為它利用這些慣例將零散的午餐櫃檯業務轉變為寡頭壟斷。該公司每年在芝加哥以外的大學校園培訓2000名經理。(福特實際上派了一批高管去麥當勞研究員工如何做漢堡和處理顧客的訂單。)
通過建立大眾市場一致性和可靠性的聲譽，這些公司——從生態學、動態的角度來看——實際上是在沿著平行的學習曲線工作，類似於學習曲線的製造應用。為客戶提供一系列相似的購買體驗，同時有助於提高後台運營的效率，還能增強品牌忠誠度。這與以下發現一致:在這些環境中(例如..德爾塔，福特金牛座)需要相對高的再投資率來維持它們。數據顯示，這第二類資源的公司佔美國廣告支出前10名的每一個。相比之下，這一高投資率與維持第一類品牌(如塔巴斯科醬或象牙皂)所需的低得多的水平形成了鮮明對比。
與一個規模協調的組織的高管進行討論。假日公司，揭示規模編排的其他方面:重點和控制。20世紀80年代初，假日酒店品牌的屬性差異太大。顧客可以去一家新高檔假日酒店特許經營店，但隨後會參觀一家老舊、破舊、規模縮小的假日設施。這種品牌體驗的變異，非但沒有提供廣泛的市場覆蓋面，反而使顧客迷惑，造成品牌形象模糊、弱化。隨後，Holiday剝離了300個異常設施，包括規模縮小和高端設施。管理部門通過廣告和設施設計對企業採取了更嚴格控制的「無意外」方法。其餘一千四百間假日酒店的入住率上升至業內最高。
隨著第2類組織的發展，控制擴展到創新。儘管像AT & T和IBM這樣的公司以技術創新者著稱，但它們的行為在戰略上更像是技術跟隨者。AT & T僅在設計、採購、系統支持和服務等複雜的全組織權衡之後，才向7000萬住宅和650萬企業客戶推出了PRO WATS和charge 12長途折扣計劃。客戶雖然對產品創新感興趣，但似乎對擔保更感興趣:無論推出什麼新產品，都將與熟悉的使用模式保持一致。這樣，正如Teece建議的那樣，這些公司往往從創新中獲取利潤。
儘管如此，在核心能力要求相似的地方，像AT & T這樣的公司可以進入一個據稱不同的行業，就像AT & T通用卡那樣。信用卡行業由花旗銀行( Citibank )和美國運通( American Express )等公司主導，它們以高效、規範的方式控制和操縱大量數據。然而，由於AT & T是全球最大的交易處理器，每年在覆蓋整個美國和146個國家的複雜數字電話網路中處理1000億分鐘的呼叫流量，因此該公司發現，基於業務量的電信和金融服務之間的壁壘相對較低。AT & T的通用卡業務部門(提供呼叫、信貸和自動櫃員機功能)成立僅兩年，就上升為美國第四大發卡機構。
然而，由於巨大、持續不斷的財務和組織承諾以及必須在龐大、複雜的組織之間協調的複雜學習過程，這些企業必須小心翼翼地在有限的區域內開展業務。他們在競爭對手之間周旋——堅持不懈，高度投入——競爭強度適中。(一位高管稱他的環境是「和400磅的大猩猩一起走進籠子。」)
具有諷刺意味的是，如果成功的話，如果被競爭對手複製，從根本上精簡這些組織的努力會帶來更強烈的模仿資源的壓力——那些與快速循環市場相關的壓力。
第3類，快速循環資源—為什麼某些產品和服務複製得如此之快？為什麼某些產品和服務(如手機和DRAM計算機晶元)的先發優勢會產生不可持續的產品優勢？生產這些產品的公司(例如摩托羅拉、索尼、東芝)管理良好。此外，產業結構與其他資源類別沒有顯著差異。
對於這些公司來說，先發制人的優勢是暫時的。衡量這一點的一種方法是動態的長期定價模式(如圖2所示)。1988年，每兆位元組DRAM的成本是378美元。三年後，一兆位元組晶元的市場價格跌至35美元。與此相關的一類產品，即行動電話，以3500美元的價格推出，但五年後，價格跌破300美元，並繼續下跌。另一種產品，捲心菜布娃娃，最初只賣850美元，但現在廣泛提供19.95美元。在極端情況下，定價模式顯示出比原始價格降低90 %，產品經濟半衰期為兩年或更短。
對生產這些產品的組織的分析表明，這些產品一旦商業化，就不需要複雜的組織來支持它們。例如，DRAM晶元由東芝( Toshiba )和富士通( Fujitsu )等組織生產和銷售，這些組織的管理結構比酒店業務或長途電信中的管理結構簡單得多。(在某些情況下，這些組織可以在自動化設施中定位整個生產或服務流程，實際上「關燈」，讓操作自行運行。)此外，如果產品沒有從專利、地理位置或專門的買方/供應商關係等強屏蔽資源中受益，隔離機制尤其薄弱。因此，快速模仿和快速循環市場的結果。
與此資源類類似的是信息革命，在信息革命中，產品可以基於易於複製的思想。生態方面。第3類組織及其客戶通過彼此做生意快速創造價值，但忠誠只是暫時的。以「純粹創造力」為優勢基礎，脫離孤立機制，經濟價值迅速創造和破壞。正如經濟學家約瑟夫熊彼特( Joseph Schumpeter )所強調的那樣，高管們常常發現，穿越這一競爭地帶的旅程是一場「創造性毀滅的大風」。
一個一兆位元組的DRAM晶元怎麼像一個白菜補丁娃娃？雖然明顯不同，但也存在潛在的相似性。這兩種產品的價值都來自其信息內容，而信息內容的稀缺本質上是不可持續的。編纂思想——獨立的知識資本——是核心資源。因此，競爭以最快、最不受限制的形式發生。
這就是為什麼基於理念的產品，如零息債券和抵押貸款支持證券，只能為華爾街的「火箭科學家」提供暫時的利潤。「除了貝恩資本( Bain & Company )的客戶關係等孤立機制之外，這種基於理念的創新提供了一個豐富但膚淺的渠道，可以在利潤被模仿之前從中獲取利潤。除金融服務外，女裝( Liz Claibome )、兒童玩具( Matell、Hasbro )和成人小工具( Sharper Image )的產品也顯示出類似的資源模仿模式。其他可能受到類似影響的行業包括光纖、陶瓷和生物技術。
與其他資源類相比，基於想法的組織發現在第3類環境中的市場控制特別困難。數字音頻磁帶( DAT )技術就是一個很好的例子。幾年前，日本的電子公司高管們希望放慢DAT的推出速度，擔心這種新技術會切斷光碟播放器不斷增長的銷售。然而，面對爆炸性的市場增長潛力，12家日本電子公司之間出現了一種被稱為「囚徒困境」的局面，第一家屈服於壓力的公司獲勝。由於無法阻止DAT的引入，電子巨頭索尼( Sony )和松下( Matsushita )實際上加快了將自己的DAT機器商業化的計劃。
因此，即使是強大的品牌名稱，如果基於3級資源位置，也可能不是特別可持續的。例如，索尼的隨身聽就是一個在世界範圍內得到認可的品牌。但在過去的十年中，索尼不得不推出160款隨身聽，以維持其身份，抵禦隨身聽克隆人的衝擊。(索尼公司高管們現在估計，索尼創新被複制前的時間為6到12個月。研究表明，如果不在財務和組織方面進行大量再投資，這些品牌的重要性將在短期內消失。
快速循環成本壓力也對設施造成影響。蘋果電腦最初為麥金托什個人電腦( Macintosh personal Computer )建造的高度自動化設施被認為是業內的卓越標準，其設計壽命僅為30個月，根據史蒂芬喬布斯( Steven Jobs )的說法，此後蘋果準備「拆除生產線，將金屬出售為廢品，並建造更好的設施。「在另一個案例中，英特爾正在建設的裝配線在完工前就已經過時了。在為其設計的生產線投入使用之前，必須拆除機器並更換新的、效率更高的設備。
另一家管理良好的公司，德克薩斯儀器公司，在1976年之前獲得了大約90 %的低價電子手錶市場份額，佔據了19.95美元的低端市場。然而，到1983年，這款低端數字手錶的全球價格已跌至3美元，這一價格無法支撐TI的手錶業務。在短短七年的時間裡，Tl從市場領頭羊變成了電子錶行業的被迫退出者。在撤出時，t1註銷了1.5億美元的陳舊設備和庫存。(注意，當Tl宣布將退出手錶市場時，公司股票上漲了15點。) )
這種以動態價格/成本壓力、快速利潤率壓縮和加速資本貶值為特徵的快速周期市場的例子越來越普遍。作為一個生態類(代表一種具有戰略要求、風格和程序的獨特管理範式)，它們是新管理研究的重要課題。
在更廣泛的範圍內，快速循環市場只是經濟和技術多樣性不斷增加的結果。永續創新和較短的產品周期，而經驗或多或少在許多公司，只支配一類組織。還有其他類型的成功組織。圖3顯示了競爭條件的概述。因此，儘管掌握快速循環競爭至關重要，但管理複雜、資源豐富的全球公司的任務更為艱巨。關鍵的結論是:沒有按照這種思路重新思考競爭
資源可持續性增加了一個組織進入不屬於它的市場的機會。戰略規劃和控制系統、資源分配規則以及衡量和獎勵經理的方法變得「不同步」。「沒有整合的可持續性框架，沒有辦法理解動態管理多產品，全球公司變得過度擴張，表現不佳，並失敗。難怪當面對經濟和技術變革的複雜性時，負責任的高管們越來越多地問:「我們公司的邏輯界限是什麼？
解釋數據
不斷的技術變革、監管和政治變革以及全球競爭迫使高管們擴大對可持續競爭優勢的理解。雖然一篇論文只能探討如此廣泛的領域，但證據表明，資源可持續性問題可以這樣理解:
相互依存原則——組織和市場一起發展。lotus在擴展表軟體方面取得了長期的先發優勢，因為客戶認為，轉換的高昂成本超過了新計劃帶來的增量收益。快餐之所以具有一致性、低價格、品牌控制等特點，是因為麥當勞開創了學習過程，並為麥當勞顧客所接受。索尼不僅戰勝了熊彼特的「創造性毀滅風暴」——它還幫助創造了它。索尼開創了許多目前正在研究的快速周期管理流程。因此，在了解一家公司必須戰勝的動態市場條件時，可以通過揭示公司與其客戶之間存在的相互依賴關係以及它們如何演變來獲得相當多的見解。
組織和市場在演變壓力方面存在巨大差異。在個人計算機行業中，軟體繼續以類工匠的方式生產。許多公司都在市場上，編寫一個最暢銷的軟體程序需要的時間和10年前一樣長。AT & T Bell實驗室的一位軟體主管這樣說:「想像一下寫一本大書，而不是三位作者，你有300位，他們都寫了幾段。試著把它放在一起，讓它有意義。
先行者軟體的優勢對於軟體先驅來說可能是如此的「粘滯」，以至於給其他資源類中沒有的創新者製造了一個矛盾的「增長障礙」。儘管Lotus和Ashton - Tate付出了巨大的努力和天賦，但他們並未能在Lotus 1 - 2 - 3和dBASE取得巨大的先發制人成功的基礎上取得更大的發展。無法誘使客戶切換到蓮花交響樂團或阿什頓-泰特的dBASE IV資料庫程序。同樣，微軟和IBM的共同努力未能動員客戶從MS - DOS切換到更新的0s 2計算機操作系統。PC兼容行業的軟體基礎可以說是停滯不前有十年。、
然而，PC行業還依賴於一個動態的、理念驅動的第3類資源基礎:半導體創新。個人計算機行業的爆炸性增長主要是由這些創造性破壞過程推動的，因為內存容量的增加以接近幾何的速度提高了用戶生產力: 1982年為4千位元組，1984年為16千位元組，1986年為64千位元組，1988年為256千位元組，到1990年為1到4兆位元組。精簡指令集晶元( RISC )即將問世，它的運行速度可能提高10倍，並提供了存儲能力的又一次飛躍:熊彼特的「創造性毀滅之風」可以說描述了PC行業的半導體基礎。
問題是，當產品、組織或行業依賴於以不同速度創新的資源時，會發生什麼情況？從生態或資源依賴性的角度來看，與這些資源相關的技術變得不同步，從而導致「生產力不匹配」。」例如，IBM的同類計算機在推出四年後仍然缺乏MS - DOS的可用版本。儘管機器的16mb內存容量廣為人知，但實際上沒有任何軟體能夠有效地利用超過640千位元組的內存。這種進化多樣性具有在競爭中引起生產力不匹配的能力，是一種相對較新的現象，但對戰略和管理具有重要意義。這就引出了下一點。
市場的傳統定義(例如，SIC代碼)已經過時，十分危險。一個行業內的可持續性可能與行業間的可持續性一樣不同，從而在公司的戰略點內造成極端的戰略差異和高進入壁壘。20世紀80年代初，AT & T準備將其辦公室交換優勢擴展到低周期一級蜂窩傳輸設施，在那裡產品的半衰期長達10年。然而，與此同時，AT & T的高管們認為，在產品營業額為18個月或更少的快速周期3類手機業務中，他們面臨著巨大的進入壁壘。
進入壁壘不是技術；事實上，AT & T貝爾實驗室的科學家已經開創了許多細胞所需的技術。障礙是技術如何嵌入到蜂窩手機的快速周期需求中，即它們獨立的、基於想法的資源，從而導致快速模仿和動態的、快速周期的資源需求。正如一位高管所說，「一旦我們的設計人員決定我們已經完善了一個新產品，我們就會把它扔給生產人員，但它從來沒有讓它足夠快地推向市場。「AT & T高管在PC業務中面臨類似的快速周期進入壁壘。( AT & T在與第1類屏蔽資源位置相關的計算機行業部門(即UNIX軟體和聯邦政府合作夥伴關係)中實力最強。這些例子表明，為可持續性提供一個框架對於一般戰略理論至關重要。
對管理的影響
矛盾的是，隨著經濟和技術複雜性的增加，領導人必須更加重視確定和改進決定成敗的少數關鍵業務流程。「將這些問題與公司相關聯的高管可以記住幾點:
讓可持續性指導您的戰略控制系統的設計。在研究中，我們發現維持世界級產品如蓮花1 - 2 - 3 (一級)、福特金牛座(二級)和索尼隨身聽(三級)所需的戰略控制要求有很大的不同。這些公司之間在研發、產品開發和製造、品牌管理和廣告以及資本投資優先次序方面的高級控制參數差別很大。關於這些公司的資源如何演變的決定只能在最高戰略一級作出。例如，在英特爾公司的案例中，Burgelman發現，退出低利潤DRAM晶元業務而轉向高利潤微晶元業務的戰略決策涉及到英特爾在能力的逐步轉變中的領導地位，最終重塑了英特爾的角色。
需要複雜的戰略控制和領導才能保持資源多樣化公司的一致性和增長。流程必須是積極主動的，但本質上是漸進的，承認公司通過漸進的流程尋求新的優勢來源，正如Burgelman所發現的那樣，實現戰略更新。公司領導在彌合決策風格差異、協調控制系統和適應不同的回報標準方面發揮著特別重要的作用。這就是為什麼僅僅基於財務標準和行業分析的戰略規劃和戰略控制雖然有幫助，但不足以維持不斷發展的組織的優勢。
讓可持續性指導您組織的創新政策
顯然，組織需要創新。然而，與IBM和AT & T一樣，「正確」的創新速度往往取決於公司資源的可持續性。記住，可持續性是建立在公司、客戶和競爭對手之間的相互關係上的。
20世紀80年代初，坎貝爾湯公司開始了公司戰略的重大變革。公司從根本上加快了創新步伐，在五年內推出了300種新產品。
但就動態資源匹配而言，客戶對坎貝爾的「新產品精品氛圍」的評價有多高，正如一位公司高管所描述的那樣？一些新產品，如LeMenu和Great Starts，都取得了成功，但總的來說，資源已經從歷史悠久的主流產品轉移了。部門主管被拉向太多的方向，利潤下降。從生態學的角度來看，坎貝爾的客戶認為新產品流沒有足夠的價值。公司的戰略造成了公司與客戶之間的動態不匹配。坎貝爾的首席執行官大衛約翰遜這樣說:
「我們只是支持太多的想法。約翰遜說，為了糾正這個問題，坎貝爾不得不「與創新的母性鬥爭」。「坎貝爾隨後採取了可控的創新步伐，通過降低成本、提高質量和做廣告，重新投資於主流產品線，利潤也有所提高。
認識到可持續性決定多樣化成功。在資源多樣化的公司中，如AT & T、IBM和百時美施貴寶(除了Capoten銷售Windex和Drano之外)，經理們在確定核心能力、設定可做的限制以及制定多元化指導方針方面遇到了巨大挑戰。多樣化戰略似乎尤其如此。
最近，格魯門航空公司，主要是一級公司，選擇了多樣化，進入規模經濟至關重要的二級公共交通巴士業務。爭論的焦點是如何將格魯門獨一無二的地方壟斷導向轉變為成功的大規模生產。紐約市港務局不得不召回100多輛格魯門公司的公共汽車，因為在紐約市街道的重壓下，這些公共汽車的鋁骨架開裂了。格魯曼公司通過設計輕型金屬框架來過度設計公共汽車，類似於F - 14s中使用的框架，從而創造了一種產品，該產品必須像F - 14飛機一樣小心地製造，但不能承受坑窪應力。在回顧公司的經驗時，格魯門公司的一位高管總結道:「我想我們不能像製造F - 14那樣製造公共汽車。難怪我們在這個市場上不能賺錢。
在另一個案例中，一家高科技複合材料設計公司選擇從受保護的一級定製航空航天市場擴展到競爭的二級汽車粘合劑業務。結果如何？三年後，公司的戰略規劃師神秘地總結道:「每次我們離開山頂，都會被屠殺。「這類公司的領導人越來越多地(儘管他們可能不這麼表達)努力擺脫對技術、行業或市場優勢的靜態定義，轉向對優勢進行更動態、更有時限的評估。
預計可持續性的變化何時會打破框架。一家公司的可持續性是所有放棄它的東西的積累。航空公司中樞控制的出現和電信領域蜂窩手機的出現等例子表明，可持續性的變化如何與組織和客戶已經習慣的「遊戲規則」的變化相關聯。這種變化類似於創建和模仿組織資源的動態中的不連續性，映射到由Tushman、Newman和Romanelli確定的不連續的、組織範圍的轉變的類別(法律、政治或技術條件的急劇變化、產品生命周期的轉變以及內部公司動態的變化)。
模仿某個行業產品的特徵速率的變化——手機越大，集線器控制越低——比新市場更具吸引力。在決策科學中，這種變化反映了決策需求變化率的變化。「這種轉變先於一種新的市場類型，帶來了不熟悉的管理壓力，並改變了基本的做事方式。可以理解，這種轉變可能難以預測，也難以適應。然而，由於可持續資源分析使用變化率作為競爭基準，許多這種打破框架的變化不必是不可預測的——可以有打破框架變化的預警
通過監測可持續性的變化
總之，在思考時間、動態和可持續能力等問題時，可持續資源分析有助於:
確定適合每個企業需要的具體產品競爭基準(動態定價和成本計算標準、廣告政策、資本預算編製程序)；
預測所謂同質行業內隱藏的進入壁壘，例如AT & T難以進入手機業務或坎貝爾在加快食品創新步伐方面的壁壘；
識別傳統不同業務之間的類似戰略和組織(即進入機會)，如AT & T進入信用卡所示；
查明特別複雜的產品和市場可能存在的兼容性問題，如個人計算機和電信通信，這可能需要作出特別的高級別政策協調努力來解決；和在廣泛的參數範圍內具體規定組織學習過程的範圍，例如不同的管理風格、不同的控制系統和不同的文化規範，全球多元化、多產品公司必須掌握這些過程才能成長。
在塑造一個組織的使命時，高管們應該問:哪些資源是我們公司成功的核心(哪些組織風格和戰略最適合我們)，而哪些資源和常規是我們公司不斷發展的使命的外圍(即非戰略性的)？然後問:這說明我們競爭優勢的可持續性如何？
結論
在學習是唯一可持續的優勢來源的地方，領導力是一個不斷質疑關於「市場如何運作」的假設的過程。「這篇文章展示了市場是如何產生的——這是經理們尋求核心能力的有目的的行動，核心能力是競爭優勢的核心。共同點是時間——時間如何影響戰略。
這種方法的主要好處是使戰略在產品、組織和行業中具有可操作性。這有助於管理人員保持組織的目標和使命感。由於時間是共同點，經理們在創造變革方面變得積極主動——創新新產品、新工藝和新市場。成功是通過徹底改變遊戲規則來實現的，以至於對手只能屈居於追趕之下。戰略——尋求優勢——成為引導組織成長和創新的手段。
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