你能在混沌邊緣存活多久

社會分工細化、信息交換高速、資源流通順捷，都像風沙侵蝕般正在逐步塑造一個新的邊界模糊化的時代。

眾所周知，公司這一組織形式的存在最初是由於內部交換成本低於市場成本，而如今，一方面，資源、信息某種程度上基本無障礙流通、社會協作體系空前發達、供應鏈條快速運轉，外部交易成本迅速降低；另一方面，企業組織內部的流程、制度、框架敏捷性不足以匹配組織快速轉型需要，人為切分的架構和模塊之間協作成本巨大。一推一拉，市場機制驅動，部分組織邊界已經不再那麼清晰：

?戰略定位層面，需要更加靈敏的根據市場變化做及時調整，可能拉長時間跨度後會發現上一次的調整還未定型組織就要接受下一波市場的衝擊從而被動開始下一輪調整定位；

?組織結構層面，跟隨變動的戰略定位，也需要更加靈活敏捷，這裡又包括兩方面：

內部組織設計更強調業務價值鏈條的各環節協同一致，而不是明確固化的部門職責設定和考核；

對外組織邊緣適當模糊化，部分內部交易成本偏高的職能可能交由外部實現，部分內部節點可能直接暴露給外部市場做評價和去留抉擇；

這些變化都要求職場人士（尤其是直接設計和搭建內部管理機制的人力資源從業者與各級管理人員）越來越需要具備一種能力或特質：邊緣容忍力。

邊緣容忍力

這裡我們把這種能力定義為：對不確定、模糊、動態不平衡狀態的適應能力。

- 內涵：明確而堅定的自我認知

- 外延：對格局和趨勢的大致判斷

（註：Mee-Yan Cheung-Judge和Linda holbeche合著的《組織發展-OD和HR實踐者指南》里有提到類似概念，未做詳細展開描述。）

這種能力特質是這個時代「唯一不變的就是變化」如此真實的擺在我們眼前，並且以幾何級的速度在發生著的現實下對所有管理者提出的要求。既然變化是永恆的，我們將無可避免的一直處於各種不平衡狀態的臨界點上，那麼：接受它，並適應它，學會用慢鏡頭拆分法把整個過程一格一格微觀靜態化，在整個變化流中找到我們「用腳尖跳舞的平台」。

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第一步，客觀認知自己對不確定性的恐懼

人們總是需要明確的界限，好/壞，有/沒有，公司的定位是什麼，這個事情該不該我做，項目完成了百分之幾……一旦失去了明確的刻度和定義，我們就會陷入黑洞一樣的恐慌中。所以，我們總是抗拒路線變化，指責邊界模糊，逃離不確定感。

可是，世界不會因為你的害怕就駐足等待，更不會因為你的質問而頃刻間變得黑白分明。

感到焦慮、迷失、抵抗時，客觀羅列分析是什麼引起了自己的情緒：是個體能力不足引起的失控感還是定義和界限模糊帶來的不安感？如果是前者，請尋求必要的幫助；如果是後者，請先把自己情緒的老虎放到「對不確定性的恐懼」這一籠子里，靜置待平靜。

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第二步，分析自己處於怎樣的邊緣狀態

從適當拉長時間軸的角度看，常見的不確定和模糊狀態其實可以大致分為兩類：

1.從A到B的過渡邊緣，B也許已經看得見也許還無法清晰看到；

2.處於A和B的交融邊緣，相互滲透相互影響；

此處，A和B可能是組織內部也可能是跨組織的，我們需要做的是，跳出崗位職責範疇甚至跳出組織範疇，站到全市場的角度去觀察「洋流的動向」。

情景?，從去年年底到今年4月份，整個互聯網金融市場就在上演一場典型的從A到B的「模糊劇」，相信很多從業人員都經歷了相當長時間的焦慮和壓抑；

情景?，企業轉型摸索期，猶如夜行路，漫長而未知，B連輪廓都未曾浮現；

情景?，過去三四年間國內勞動力市場隨著互聯網經濟的快速發展，用工呈現諸多無邊界模式，一度使得大量人力資源從業者應對無措，也使得部分漩渦中的員工感受到了強烈的不安甚至抵抗。

真實案例分享：過去兩年各種直播平台快速擴張初期，平台所在HR對於如何管理非傳統勞動用工甚為迷茫，一度質疑「這是不是應該屬於平台客戶範疇，由平台運營人員管理更對口？HR的職責包括管理系統外的「員工」嗎？強烈的觀念衝擊和巨大的工作量雙重壓力下，有些人頂住了這個模糊階段，獲得了快速學習成長的機會，有些人因迷茫而放棄回歸到了傳統HR領域。當然，後來，邊緣逐漸清晰化，斜杠青年、多元化用工等概念陸續出現，AB的交融逐漸為大眾多接受。這是後話。

分析自己處於哪種邊緣地帶，至少能把自己面臨的不確定性壓縮到某個框架內，提高接受度。

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第三步，為自己制定容忍計劃

在上一步分析基礎上，判定：你是否能強有力的消除這個邊緣狀態？如果不能，你是否能加速這個邊緣狀態的加速轉化？如果能，讓自己成為變革促進者；如果不能，學習「慢鏡頭切割法」，把整個邊緣狀態放大、放慢，再進一步切割，切割的維度細到能讓你看到「相對靜止、相對明確」。

比如，當你所在企業無法定型到底是金融科技還是科技金融的邊緣糾結地帶時，一定會引發內部資源調配和項目規劃方面的邊界不清晰，嘗試分析自己是否能夠憑藉自己對市場和企業的整體把握引領企業找到清晰的B，如果確定不能，把關注視野從讓你焦慮的長遠資源配置計劃縮短到季度安排，再縮短到一個月的目標，明晰自己在單個項目、某個階段的產出和價值。當然，這不是鼓勵低頭不聞窗外事，只是在看過全局後正確定位眼下的自我價值，同時也要確保時刻關注前進方向的逐步明晰趨向。

但是，這個過程對於組織變革實施者得要求會更高。比如企業高管層和企業HR及OD人員，必須讓自己有足夠的邊緣狀態容忍力，?一方面採用自上而下宏觀推動法和自下而上的微觀滲透法去推動邊緣狀態向某種B轉化；?另一方面，還需用自信、沉穩的管理風格帶領迷茫恐慌的員工，或看到使命與未來，或看到濤濤江流之下其實也有尖尖的礁石用於站立和等待。

?作為計劃的另一面，理性判斷自我張力的極限（張力，度娘定義：物體受到拉力作用時，存在於其內部而垂直於兩鄰部分接觸面上的相互牽引力。我們把它引申為AB邊緣容忍力的幅度。）確認多少時間經歷過怎樣的努力後，我就可以放棄。

最後，我們認為邊緣容忍力是可以通過上面的方法逐步鍛煉逐步強化的，但是，每個人還是有自己的張力極限。當不安和恐懼超過了設定值，適時止損。也許，世界上沒有必須要看的山那邊的風景，只有「什麼程度的邊緣容忍力能夠跟得上時代的腳步」。

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