野心比天大的王興，能否過上美好生活？

文/黃淵普

6月3日億歐發了一篇題為《瑞幸能講好咖啡外送的故事嗎？》的文章，我轉發時提了一個問題：一直沒想通的是，瑞幸咖啡掃了一批流量到自己的app上，但裡面的服務不是剛需高頻，且品類又不多，二次和三次的打開率能有多高？一位朋友看到後，就著這個話題進行了延展。

在近1個半小時的探討中，朋友提到了一些比較有意思的觀點，比如：

1、瑞幸咖啡和連咖啡，做流量品類，和共享單車一樣難以成獨立商業模式，最後大概率是被大平台收購。其中，連咖啡或被美團收購，瑞幸咖啡的潛在接盤方有神州、順豐或者盒馬。

2、未來，基於新零售的大店、便利店或社區店+自行車，這個場景會很有意思，單車成為居民到門店的最好通勤工具。美團的邏輯肯定是想成為線上線下流量平台，而不僅僅是線上流量平台。對於線上線下打通這種能力，張勇和侯毅並不擅長。

3、美團是在打仗，滴滴是投行思維。除了和滴滴干仗，個人覺得美團遲早還會和今日頭條幹仗。美團現在確實看不出要打今日頭條的跡象，不過真的要打，美團攜線下資源從線下進攻，是跨界競爭，對今日頭條的衝擊反而更大。

4、美團太苦，這是優勢，也是弱點所在。美團點評對外宣傳的口號是為用戶提供「美好生活」、「品質生活」，如果它的CEO都天天住經濟型酒店，他是體會不到用戶升級後想要的中產生活的。要為別人提供品質生活，首先得自己和自己的團隊過上品質生活。

以下是我們聊天內容的一些整編，希望對您有所啟發，也歡迎留言探討。

瑞幸咖啡、連咖啡商業模式難獨立，被大平台收購是大概率事件

朋友：瑞幸咖啡的app聚攏了一批流量，可以倒流給新零售；用咖啡帶三明治和水果果切，非常適合；前者瑞幸咖啡已經嘗試在做了，後者也可以做，但做起來更難一些，水果的供應鏈太複雜。瑞幸咖啡和連咖啡，做流量品類，和共享單車一樣，難以成獨立商業模式，最後大概率是被大平台收購。

我：誰會收購它們？

朋友：連咖啡會被美團收購，這個是看得到的；連咖啡的創始人王江，本身是美團的天使投資人。咖啡這個品類，確實是相對高頻；美團做大平台思路，各個高頻的品類都不能放掉。瑞幸咖啡現在正在沖單量，短期不會被收購；但實際上，瑞幸算是神州的項目，名義上被收購和不被收購，區別不大；神州如果接不了，和瑞幸咖啡合作的順豐，以及正在往社區方向走的盒馬（盒小馬），未來是潛在的接盤方。

我：看起來瑞幸比連咖啡做得好，刨除掉關係，美團去收瑞幸不是更好？

朋友：瑞幸咖啡不一定比連咖啡好，我對營銷能力強的公司缺少好感，絕大多數營銷強的公司，在其它方面有比較大的坑，這樣的例子非常多。連咖啡的話，管理團隊和管理能力還是很強的。而且，瑞幸咖啡的營銷能力強，單量短期虛高，估值肯定不低；對於美團來說，一是它不需要收購營銷能力，二是它在花錢上非常追求性價比。

我：單車還可以按車輛數算錢，咖啡如何定價？

朋友：自行車按硬體定價，每輛車多少錢；瑞幸咖啡的定價，有三個方面：一是咖啡機比較值錢，他們用的是6000-8000元的咖啡機；二是咖啡師，瑞幸用的咖啡師都有幾年工作經驗，這個「手藝人」本身值錢；三是門店數量和布點情況。具體怎麼算，肯定更加複雜些。

我：瑞幸咖啡和連咖啡，不能自己獨立轉起來么？

朋友：咖啡去帶動水果生鮮，是合理的；但需要形成閉環，需要自營，否則體驗會太差。盒馬、盒小馬背後是阿里，美團做了掌魚生鮮後、又做了小象生鮮，他們都是有大資金體量+強運營團隊。瑞幸咖啡和連咖啡的團隊和資金體量，本身沒有流量池，得重新造流量池，帶不動。

美團的邏輯：線上+線下流量平台，基於新零售的大店+便利店社區店+單車

我：美團做了掌魚生鮮後，怎麼又做了個小象生鮮？

朋友：兩個團隊不一樣，算是美團的內部賽馬吧。掌魚生鮮做得太像傳統的商超，亮點不夠，和盒馬相比差得比較大；我上周日去了趟小象生鮮，生意不錯，感覺它學到了盒馬的精髓了，未來美團肯定是力推小象生鮮了。小象生鮮的操盤者，實際上是美團高級副總裁王慧文。

此前騰訊組織了一批人去美團參觀交流，王慧文在台上講打車、單車、新零售，還講到了自行車和新零售的關係；我那時候就注意到他們同時在準備干這三件事情。但是，美團發現自己沒法做自行車了，因為監管來了；後來只好收購了摩拜，自己也上線了打車。由此來看，美團做這兩個決策時，內部思考和準備已經很久了。

我：收購摩拜，不算成功吧？而且，自行車和新零售沒多大關係吧？

朋友：你不能看眼下，長遠一點看，肯定是值得的。不知道你是否注意到一個新聞，去年11月，軟銀和7-11合作，在日本本土推出了共享單車業務；另外，你想為何便利蜂也推出了共享單車業務？未來，基於新零售的大店、便利店或社區店+自行車，這個場景會很有意思，單車成為居民到門店的最好通勤工具。當然自行車要真正發揮好作用，還要等各家把新零售的大店、小店做好，才能用好自行車，把各塊連起來。

我：各家都想打通線上線下，成為線上線下大平台。

朋友：當然，如果能真正打通線上線下，這就能成為下一個阿里。美團的邏輯肯定是想成為線上線下流量平台，而不僅僅是線上流量平台。王興、王慧文備了很多棋子，就是在朝這個方向。美團牛逼的是，布棋子能力強，下棋能力也強。

我：你太推崇美團了吧；阿里旗下的盒馬，配合阿里的線上平台呢？

朋友：盒馬的侯毅做大店做得不錯，能否做好小店，還需要驗證；最大的問題是，侯毅是下棋的人，後面缺少真正給他指導的人。阿里CEO張勇可以提供支持，但未必能提供指導；而且，對於線上線下打通這種能力，張勇和侯毅並不擅長。王興王慧文能想到把打車、單車和線下零售串聯起來，張勇和侯毅可能也能想到，但王興王慧文能夠落地實施，張勇侯毅就難一些，內部推動就要費很大精力。

我：我覺得你太看輕張勇和侯毅了。

朋友：不是我看輕，我是不相信「投行」思維的人能打這樣的仗；張勇是原先盛大的CFO，精細化管理是可以的，加上雜事又太多，業務能力肯定受影響，給不到侯毅太多指導。其實騰訊也是一樣，一幫投行思維的人在管理公司，打不了硬仗。相比騰訊，阿里的團隊和管理能力更強，但也是將才多，帥才少；除了馬雲，原先有長遠眼光的幾個人都半退狀態，追求自己的理想去了。深度思考能力，王興非常強，和他配合的王慧文思考深度也很強，又能打硬仗。

王興的野心比天大，除了滴滴，美團遲早會和今日頭條幹仗

我：論打仗能力，TMD三小巨頭裡面的滴滴也很不錯吧。

朋友：我跟著一批CEO去過滴滴和美團，去滴滴的時候，滴滴的高管是投行出身的柳青、朱景士在台上講，感覺做業務的人位置感就要差一些。而去美團時，是王興和王慧文講，他們對業務理解非常深，美團也有做投資的副總裁，但起到的是輔助作用。另外一個細節是，滴滴的接待都很高大上，柳青和朱景士穿著也很時尚，而美團那邊接待我們的會議室都是臨時調出來的，王興和王慧文的穿著打扮，看起來就要「土」很多。

我：你覺得這能判斷滴滴和美團誰更強誰更弱？

朋友：倒不完全是，但能感覺出美團是在打仗，滴滴是投行思維。美團做打車，滴滴做外賣，我更看好美團做打車。現在美團是用好了美團和點評的流量，配合補貼，單量沖得不錯，但是美團打車的用戶體驗做得還不好，需要王興王慧文想清楚，但整體不難。滴滴做外賣，對標的是Uber做外賣，這是投行思維和講資本故事的思維，滴滴肯定會發現，外賣比它想得要難很多。

我還有一個想法，除了和滴滴干仗，我覺得美團遲早還會和今日頭條幹仗。王興對社交情有獨鍾，他怎麼可能放棄做社交、放棄做在線信息流？只是現在王興在新零售的戰場還沒法脫身。大膽設想一下，假設美團把線下搞定了，佔據了線下入口；再把類似「美團新聞」搞出來，像當年新京報在社區建立小報箱一樣，美團可以把「美團新聞」鋪到線下獲客，一下子就能鋪開量。屆時，喝著美團送的咖啡，看著美團推送的新聞，這是很自然的體驗。

我：騰訊都不一定打得過，美團打今日頭條，怎麼打？

朋友：騰訊新聞和微視打今日頭條和抖音，是同一維度的競爭，要後來居上比較難；騰訊的產品能力是強，但感覺騰訊延續的PC時代的產品經驗，只追求用戶體驗的做法，今天已經競爭力不足了；再加上，今日頭條的團隊靈活性肯定強於騰訊這家巨頭公司。美團現在確實看不出要打今日頭條的跡象，不過真的要打，美團攜線下資源從線下進攻，是跨界競爭，對今日頭條的衝擊反而更大。這個現在還說不好，看個一兩年就知道了。

我：美團要成為巨頭，就非得幹掉一家又一家公司才能達到么？

朋友：美團是打仗思維，用打仗來鍛煉團隊；用美團前COO干嘉偉的話來說是「借假修真」，需要不斷去征服一座座山，練就強有力的團隊能力。另外，目前市場本身已經是紅海，只有血戰。我記得，去年12月份王慧文在億歐的活動現場，講過B1、B2的邏輯。他當時把美團點評放在了B2，認為同一象限里的玩家交戰在所難免；如今看，B2裡面，美團確實各家都打。我相信美團肯定會從B2跳到B1，也肯定會跳到A，王興的野心比天大。

我：美團會打拚多多麼？

朋友：打不打現在不知道，美團遲早有一天會搞社交，等美團的新零售基礎設施鋪好了以後，搞社交電商也是完全有可能的。拼多多在四五六線城市培養用戶的互聯網使用習慣和網購習慣，這是目前包括京東、美團都沒法做到的。但等用戶成長起來後，京東和美團肯定會去搶，所以從長遠來看，打起來是必然的。關鍵是看京東的電商基礎和美團的新零售基礎設施，什麼時候鋪到四五六線城市。

我：馬化騰很看重拼多多，拼多多有牛逼的地方。

朋友：馬化騰看好微信社交電商，在拼多多之前，馬化騰看好口袋購物，他親自去找口袋購物的王珂談投資；現在口袋購物差不多已經消失了。我估計，馬化騰看好拼多多的重要原因是，拼多多不僅僅是用微信流量，而且給微信的DAU做出了貢獻，把原先不是微信用戶的人變成了微信用戶。從這個角度看，拼多多給中國的網民、網購用戶做出了增量。但拼多多需要提升品質感，跟著用戶成長，會越來越像天貓京東，留給拼多多升級的時間也就一兩年。

美團的弱點：太苦，CEO總住經濟型酒店，體會不到中產的需求

我：都是說美團能切別人，別人不能切美團么？

朋友：美團打的是全面戰爭，和剛才說的幾家相比，美團構建的基礎更好。論頻次，美團每天可以服務用戶三次：早點（咖啡）、午餐、晚餐；還不算看電影的貓眼，一周一次；酒旅出行，一月一次；加上打車和單車，這個就更多了。滴滴，一般是兩次，現在在通過其它品類補頻次，做外賣、做自行車，辛苦也得補，這是頻次之爭。但是，吃肯定比打車更剛需。論場景，美團強於今日頭條，美團是海陸空立體場景，今日頭條是純空軍場景。和拼多多相比，美團的在三四線城市也有落子，只是還沒有切入實物購物；而美團有的能力，拼多多暫時還沒有。

我：美團的弱點在哪裡？

朋友：美團太苦，這是優勢，也是弱點所在。當年，美團收購大眾點評，王興去上海，不住大眾點評安排的星級酒店，而是選擇了經濟型連鎖酒店。美團的另外一個競對，餓了么創始人張旭豪做的事情也很苦，但出差還是會住好的酒店。王興的高管團隊，直到現在都還在住經濟型連鎖酒店。

我：這難道不算是優勢么？

朋友：美團點評對外宣傳的口號是為用戶提供「美好生活」、「品質生活」，如果它的CEO都天天住經濟型酒店，他是體會不到用戶升級後想要的中產生活的。美團要做的應該是把美國的中產生活、日本的中產生活引入中國，引導廣大的中國用戶過上有品質的生活。美團的基因裡面，太苦了，不太中產階級，自己都不會享受生活，就很難滿足用戶享受生活的追求。大眾點評的原有團隊，懂生活品質，但都退了，大眾點評現在是美團的人在做。

我打開美團酒店，看到的大多是兩三百客單價的房間，實在是不想預訂。美團應該要去學服務好高端人群；把高端的服務，讓更多的人享受。美團的線上產品、線下服務本身做得不錯，但服務的附著體不夠好。直到現在，美團的品牌形象依然離品質有很遠的距離。

我：我覺得CEO住經濟型酒店，是體現創業公司創業決心的一個表現。王興王慧文都是清華大學畢業，王興家境也好，你說的那些享受生活的事情，他肯定都見怪不怪吧？

朋友：下面的人不這麼看，下面的人看到創始人/CEO都過得這麼慘，會覺得以後沒有期望。要為別人提供品質生活，首先得自己和自己的團隊過上品質生活。

我：我不太認可你的邏輯，住如家七天的，不見得不是中產階級；恰恰相反，可能更多的中產階級，住的就是如家七天；中國的國情，是絕大多數人沒有實力享受五星級酒店。

朋友：今天的中國，新一代人，不需要像我們這樣這麼苦了，邏輯發生了變化。美國、日本的中產階級，肯定不會住類似如家七天這樣的連鎖酒店；中國的中產階級，肯定是向跟日本、美國的中產階級看齊的。可能，中產階級沒法一下子享受五星級酒店，所以四星級酒店是個機會，誰能把四星級酒店做好，會非常牛逼。我們腦洞大開一下，以後我們入駐四星級酒店，就能有現磨咖啡提供，是不是體驗很好？

我：按你的邏輯，豈不是攜程更有機會，因為它懂五星級酒店的服務啊。

朋友：攜程不懂線下，線下能力還是弱；它抓住了很多五星級酒店，這是歷史機遇和歷史原因。中產階級未來出遊，以四星級為主，高質量的民宿是更好的切入點。目前，這一塊的供給不夠，美團和攜程站在同一起跑線，美團的勝率更高。關鍵是團隊，攜程的團隊老化，內部創新不夠；這一點上，美團比攜程強太多。攜程現在的服務，頻次不高，長期下去，會很危險。

我：你判斷，美團會成為一家多大體量的公司？

朋友：把幾個百億美金的公司打敗，它就是千億美金。在幾家有機會成為千億美金的候選企業裡面，我更看好美團。但是美團，需要更懂消費升級後的生活方式。

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