誰在挑戰星巴克？
頭圖：Photo by Ben White on Unsplash
文丨胖虎
在中國，每個咖啡品牌都有一個顛覆星巴克的夢，瑞幸也不例外。
不過與過往挑戰者有所不同的是，成立不到半年的瑞幸在公開場合提及星巴克的頻率高得令人髮指。
挑戰星巴克，一粒營銷毒藥
瑞幸有多麼渴望影響輿論，塑造一個勇於挑戰星巴克的競爭者形象？胖虎我隨手做了一個小調查：
事實證明，瑞幸咖啡對該類關鍵詞的媒介投放頻率是歷史最高。
1999年1月，星巴克進入中國大陸，在北京國貿開出中國大陸第一家門店。在至今長達二十年的時間裡，星巴克在絕大多數時間內都佔據著國內連鎖咖啡領域的頭把交椅。
二十年里，韓國人、英國人、港台同胞和大陸資本一直都試圖「挑戰星巴克」。二十年後的今天，他們仍舊無法成為星巴克真正的對手。「挑戰星巴克」更像是一個笑話存在於大眾的日常談資里。
如今，瑞幸咖啡把這個有毒的概念重新撿起來並視若珍寶。
我們無法判斷瑞幸是否可以成為星巴克值得認真對待的對手，但是在「挑戰星巴克」這個漫長的資本遊戲中，外部環境的改變開始真正影響這場戰局。
事情正在起變化。
除了營銷凶一點，還是新瓶裝舊酒
一個初創咖啡品牌需要滿足四個硬性條件。
首先，不同於可重複加熱的餐食飲料，熱咖啡有著明確的飲用時間限制。因此，線下集中配送走不通。想讓用戶喝到不喪失口感的熱咖啡，必須基於地理位置廣泛開店，為店鋪周邊三十分鐘可觸達的用戶提供服務。
其次，多數中國人沒有固有的咖啡飲用習慣和專業判斷能力，在滿足好不好喝這個基本前提下，咖啡品牌還要為用戶提供一個可以說服自己的購買理由。這個理由可以是休息擺拍，可以是朋友社交、更可以是找一款便宜而不難喝的飲料。
再次，在一個店鋪、機器與人員成本超四成的行業里，規模效應顯得尤為重要，產出規模的提升取決於運營者是否可以採用多樣性的獲客手段讓勞動力在工作時間內盡量不停歇。
最後，國內對於部分咖啡品牌尤其是星巴克、Costa等洋品牌有種盲目的「高貴感」，這種品牌溢價能力是其最大的護城河。如何從星巴克手裡搶人是每個初創品牌需要考慮的最重要一環。
基於這四個因素考慮，瑞幸並沒有多少騰挪的空間和餘地，他能做的就是將自身的優勢和特點最大化，以期儘可能靠這一波砸錢在星巴克手裡搶來足夠多的用戶。
瑞幸用於公關和營銷的大量文章和事件，本質上都用於提升品牌的美譽度和增強獲客效果。
比如將MarTech等新興概念套用進自身的營銷理念（胖虎估計你們懶得看這些神叨到不知所云的概念，所以如果不感興趣，可以跳過這一段了）——
AdTech 從字面上理解就是把廣告和品牌內容送達消費者的技術和手段。在 AdTech 中，付費媒介、網頁廣告、SEM 付費搜索、原生廣告、程序化購買、DSP 等都是經常使用的方式。
MarTech主要是指利用即時服務、優化消費者體驗流程、優化顧客轉化技術等技術手段，藉助大數據標籤、客戶關係管理、營銷自動化等管理系統而實現的技術化營銷。
AdTech比較像營銷人員的「外功」，有預算和出街創意就能實現；而 MarTech 更像「內功」，可以為企業數字化轉型和商業轉型提供整體解決方案。
現實情況是，MarTech 在增長驅動和獲客成本上明顯要優於 AdTech，也越來越成為企業的核心增長手段。
比如強調自己強制使用App進行購買的邏輯。
① 更全面的用戶信息收集，為後續精準數據運營做準備；
②更有歸屬感和友好性。咖啡是高頻行為，App 是重行為，但用戶一旦下載使用後，會比微信等更加個人、乾淨、友好。
③基於自己的 App 內的裂變營銷等行為，會不受微信政策影響。
小程序的「用完即走」可能不適合初期創牌，急需要用戶留存、裂變拉新的這個階段，更適合已經完成用戶積累的餐飲品牌（如肯德基等）。
瑞幸認為自己的特點有三：主打性價比優勢、規劃清晰的線上獲客流程、樂於通過虧損或微利迅速擴大市場佔有率。
但這些並不構成本質上的創新，新瓶裝舊酒，瑞幸咖啡和過往的前輩們並沒有什麼大不同，只不過他搶得比較凶而已。
但還有機會，畢竟大家都在「消費降級」
若在以前，瑞幸一定會如同他的前輩一樣慢慢消沉，直至消失不見。
但國內一二線城市在消費結構上的變局給了瑞幸一個生存與發展的機會。
消費升級，一個被討論爛的話題。在國家鼓勵消費的大背景之下，再加上90與00後這些含著金湯匙長大的年輕人開始成為消費主力軍，社會整體消費意識、品位與數量均較過往有大幅攀升。
他們願意為服務、個性化商品或品牌溢價大量付費，這是消費升級的理論基礎。
但願意付費並不意味著可以無限買買買，雖然整個社會出現收入與生活質量雙重提升的趨勢，但房價的飛速提升、廣告刺激帶來的衝動購買以及消費信貸的快速普及使得超支成為常態，這也讓很多人開始反思自己的消費行為是否真的足夠理性。
正因為此，消費升級之後，消費降級接踵而來。
為什麼會出現消費降級？我們借用三張圖來試著解釋一下。
上圖顯示，13年來我們的房價幾乎一直在漲，而總消費能力卻停滯不前甚至略有下降。
不過，上圖顯示，雖然我們衣食住行等基本消費沒有提升，非實物消費的需求卻在一直增加。
近四年來，信貸規模增速大漲。我國消費金融的快速發展推動了居民超前消費意識，當消費意願超過還款能力，將意味著：人們對其他產品的消費將受到擠壓。
所以，消費降級的本質是在房價高速上漲與消費金融快速發展的雙重擠壓下，造成居民總消費能力多年來難以大幅提升。同時居民在非實物消費上的快速提升，直接造成在實物消費方面的消費必須縮減規模。
這也是消費降級現象出現的直接原因。
但這種降級也並非毫無規律可言，它也需要滿足一定的條件。
在這一輪先有消費升級，再有消費降級的過程中，有關個人生活的東西，尤其是穿衣、飲食、生活用品變得尤為適合這種消費結構的變化。
穿衣有優衣庫，生活用品上有名創優品，現在就差飲食領域去立一個典型了。瑞幸的出現恰逢其會，而遇到難題的星巴克也剛好成為靶子。
左右兩難的星巴克
截止2017年，星巴克在國內總店鋪數超過3500家，每天售出咖啡超過100萬杯。
而在前五個月的運營過程中，瑞幸咖啡共獲得130多萬用戶，300多萬個訂單，以及500萬杯的銷售量。
也就是說，依照現在的市場份額來計算，瑞幸做一個月，相當於星巴克做一天，利潤上更是不可同日而語。星巴克有近四成的凈利率，瑞幸算上獲客成本及各類租金工資，不賠錢已經是奢望了。
但事實上，資本認可瑞幸的原因不僅僅是在賭一二線城市消費結構的改變，更是看重現在的行業領導者星巴克沒有適合的辦法去遏制瑞幸的逐步蠶食，只要錢到位，就有機會通過慣有的「中國互聯網補貼模式」再造一個星巴克。
為什麼星巴克會拿瑞幸沒什麼辦法？因為星巴克的核心競爭力這次失靈了。
星巴克依靠地理位置對周邊用戶進行服務，所以選址大多在商圈最核心的位置。這一戰略成功拉低了同區域競品的線下獲客效率，使得競品無法通過規模化擴張影響星巴克的領先地位。
但這套打法卻沒法影響以線上獲客為主的瑞幸，他只需要根據App購買記錄，在用戶密集區開一個外送廚房店，解決周邊配送及少量自提的問題。線下流量在現階段並不是那麼重要。
星巴克的另一核心競爭力旨在於在星巴克店內提供寬鬆和便利的環境，形成可以釋放自我的「第三空間」。但瑞幸的目標客戶大部分是已經被外賣市場充分教育的偷懶人群，釋放自我還是在辦公室睡個午覺比較好。
星巴克與美團的外賣合作並不能說明什麼，跑腿代購服務已存在了數年，星巴克無法通過顯著的降價和優惠方式提升外賣市場的競爭力。
咖啡行業是一個明顯的有規模效應的行業。隨著瑞幸規模化的提升，成本的降低讓他更有信心去繼續加大價格補貼。
一旦瑞幸有資本繼續燒錢，星巴克與瑞幸的產出比也從30:1逐步削減。星巴克就必須面臨著如何調整中國區戰略這一重大問題。
中國區和美國區是星巴克最大的現金牛，面臨一二線城市消費結構變化、三四線城市快速擴張壓力的星巴克，對後續戰略的選擇須慎之又慎，稍有差池就會影響股價。
這是一個左右兩難的決斷。
如同瑞幸在接受採訪時提到的：
「以中國現在的咖啡市場來看，雖然沒有那麼大，但是還是能夠容得下兩家星巴克。星巴克現在的市值789億美金，如果我告訴你，你給我100億美金，我可以再造一個星巴克，會有人相信的。投資人就是賭這個。」
難言光明的前景
瑞幸團隊作為純粹的局外人入行，在產品的整體設計、線上流量的獲取以及營銷節奏的把握上做的著實不錯。
但以小搏大向來困難重重，即使大方向正確，執行細節上的處理也往往影響項目的存亡，瑞幸就有著細節上的幾個大問題。
物流是第一個問題。
順豐已經是國內最為出色的最後一公里物流服務團隊，但根據瑞幸統計，在試運營期間，配送延誤率一度高達到26%。即使在正式運營期間已經大幅降低了配送的延誤率，但胖虎同學身邊每天還是會看到有朋友po瑞幸的物流問題。
店鋪的快速增加或者自建配送團隊是個一勞永逸的解決方案，但這也意味著海量的資本投入。
品控是第二個問題。
有傳言說瑞幸挖走了北京星巴克近九分之一的員工，最高的薪水翻了三倍，原星巴克僱員對於半自動流水線出品咖啡的品控經驗應該是瑞幸最為看重的地方。因為品控是否穩定直接關係到咖啡最為重要的指標之一：復購率。
（關於咖啡是否好喝和品控有興趣的可以從知乎中的這個問題開始深入發掘：Costa 與星巴克單純從咖啡的角度來看究竟誰更優秀？https://www.zhihu.com/question/26684439）
但瑞幸的品控明顯並不過關，在網路輿論中也出現了對其口味褒貶不一的看法。比起星巴克十餘年不斷迭代的標準化規則，瑞幸在這一步上還有太多路要走。
最後一個問題來源於擴張速度。
瑞幸脫胎於神州優車團隊，這個團隊尤為擅長重資產盤活及資本運作。
善於資本運作的人，必然不會精打細算，他們只在意能否可以用這筆錢實現當初融資時的承諾和接下來能能拿到多少錢。
我們無從得知瑞幸的實際花費和盈利情況，但瑞幸每月100家的擴張速度是否過快？獲客成本和公關費用到底有多高？號稱優質的咖啡生產產品線的毛利水平究竟如何？
如果一旦出現意外情況導致現金流不順，這些都會成為資本壓價或者破產清盤的直接誘因。
然而，這些還並不是全部。
即使融資進展順利、產品磨合逐步完善、大型城市的消費結構改善不停等利好全部歸於瑞幸。他們仍然有兩個隱藏的對手。
快餐店和便利店。
以麥當勞和711舉例，麥當勞在中國開設超過2400家，711更是多達7000餘家店面。麥當勞有獨立咖啡品牌McCafe，711更是星巴克便攜咖啡的最大第三方賣場。
一旦瑞幸真的實現規模化盈利，你猜他們會不會立馬跟上？
就如同瑞幸願意用10億搏一個微小的機會一樣，沒有人願意跟賺大錢過不去。
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