羊群效應：優質人才能吸引更多的優質人才加入

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羊群效應

優質人才組成的員工團隊不僅能做出令人滿意的成績，還能吸引更多優質人才的加入。頂尖的員工團隊就像一個羊群，也就是說，人與人之間是互相效仿的。你只要招到幾個優質人才，就會有一大群優質人才跟過來。谷歌以頂尖的環境和設施而著稱，但多數創意精英之所以選擇谷歌，並不是看中了我們的免費午餐、按摩補貼、綠油油的草坪，以及允許帶狗狗進入辦公室。他們之所以加入谷歌，是因為想要與頂尖的創意精英共事。

「羊群效應」其實是一把雙刃劍：雖然A級人才大多會招聘A級人才，但B級人才卻不僅會招聘B級人才，還會招來C級和D級人才。所以，如果你在標準上打折扣，或是掉以輕心招聘了B級人才，那麼很快你的企業中就會出現B級、C級甚至D級員工。羊群效應可能對企業大有裨益，也可能對企業造成毒害，其威力在由創意精英組成的新企業中尤為明顯。

在這種情況下，每位員工對企業的影響力被相對放大，且最早進入企業的員工影響力更加突出。另外，當你把優秀的員工聚集在一起時，你就為他們創造了共享靈感、為實現靈感而齊心協力的環境。情況通常如此，但在早期尤為突出。

精心策劃可以營造出良性的羊群效應。

「你很棒，我們就招你了。」這是句吸人眼球的谷歌早期招聘語，其設計初衷就是讓新員工產生「好啊，這家公司想要我，我也挺想加入其中！」的想法。雖然谷歌的招聘標準非常高，但這句招聘語不僅沒有讓求職者對谷歌望而卻步，反而成為吸引全球求職者的一個招募手段。

喬納森的辦公桌上曾放著一摞由他招入公司的人的簡歷，在即將要談妥一位應聘者的時候，他會把這些簡歷遞給對方，讓對方對自己將要加入的團隊有個了解。

喬納森並沒有從所有僱用的員工中挑出佼佼者的簡歷裝點門面，而是把他團隊的所有簡歷全部交出。

因此，應該從一開始就設置較高的招聘標準，這樣才能吸引高水平人才。

這個忠告在招聘產品部門人員時尤其適用，因為這些人非常容易影響其他員工。在產品人員的招聘過程中務必嚴格把關，如果你能確保產品這一企業核心部門的人員的質量，這種卓越的質量便會感染其他團隊。在企業急速發展帶來的喧囂中，人們往往難免在質量上妥協，而你的目標就是在招聘上嚴格把關，絕不妥協。

02

加大光圈甄才

理想的人選就在那裡。他們擁有激情和智慧，為人正派、視角獨特。那麼，你該如何找到他們並將他吸引到你的團隊中來呢？這個鏈條上共有四個缺一不可的環節，分別是：物色、面試、錄用、談論待遇。

讓我們從物色開始說起，在這一環，你需要先勾勒出心目中的人選類型。我們負責人員招聘的同事瑪莎·約瑟夫森把這個過程稱作「加大光圈」。所謂「光圈，」就是相機上一個允許光線進入內感光面以捕捉畫面的裝置。一般招聘主管的「光圈」非常小，他們只會考慮那些在某些領域擁有一定頭銜的人，也就是那些無疑能夠出色完成當前工作的人。然而，有洞見的管理者會把光圈調大，將那些被一般標準排除在外的人也納入考慮範圍。

比如，有一家公司以人才濟濟而名聲在外，你偏偏喜歡挖他們的牆腳。這家公司知道你在「覬覦」他們的員工，於是便設下了重重障礙。但如果你能把光圈調大，去物色一些不僅今天能完成工作，明天也能把工作做好的人，你就能挖掘出一些精英之才，或許還能為這些人提供他們當下的僱主無法提供的機遇。有的工程師想加入產品管理團隊，卻無法從自己的團隊脫身；有些產品經理想做銷售，卻苦於沒有空缺……如果你願意冒險鼓勵人才去嘗試他們從未挑戰過的任務，你就能得到一些非凡的俊才。這些俊才之所以願意加入你的團隊，也正是因為你願意冒險任用他們。他們的加入，則會引來更多勇於挑戰自我的人。

舉例來說，如果你想招聘一位軟體工程師，而你所有的軟體編碼都是使用同一種計算機語言寫成的，這並不意味著你只能尋找精通這種語言的專家。你應該排除編程語言的限制，聘用你能找到的頂尖工程師，因為任它是Java、C、Python還是Go，最棒的工程師都能做到融會貫通。一旦編程語言更新換代（這是不可避免的趨勢），你聘用的工程師會比任何人都更適應這種轉變。

超級計算機之父西摩·克雷在招聘時會特意聘用那些沒有經驗的人，因為這些人「通常不知道何為不可能」。由瑪麗莎·邁耶創立的谷歌助理產品經理（APM）項目也沿用了類似的洞見，當時，她是喬納森團隊的一名負責人，負責從應屆畢業生中聘用我們能找到的最聰明的計算機科學家。這不稀奇，也不困難，許多企業都會聘用出色的大學應屆畢業生。

但要從項目中給畢業生安排有實際意義的重要職位，就是難點所在了。把這樣的職位交給創意精英，可以讓他們大展身手，卻會讓規避風險的管理者心驚肉跳：這些新人完全沒有工作經驗！（這反倒是好事！）他們要是搞砸了該怎麼辦？（出錯是不可避免的，但新人也會有出人意料的創舉。）

作為谷歌的第一任助理產品經理，布賴恩·拉科夫斯基為我們開了一個好頭。一從斯坦福大學畢業，他就被招到了谷歌，擔任Gmail產品經理，在谷歌首席工程師保羅·布赫海特的直接管理下工作。現在，布賴恩已經是安卓團隊的一位負責人，且Gmail也沒有被我們搞砸。

當然，我們也有搞砸的時候。

薩拉爾·卡曼加曾對我們一位年輕的市場專員印象深刻，想把他調到助理產品經理項目里。不巧的是，這個項目只接收有計算機科學學位的人，因此這位市場專員並不符合條件。薩拉爾據理力爭，說這位年輕人是自學成才的程序員，還擁有「與工程師密切合作及與物流相關的經驗」，但包括喬納森在內的幾位說了算的高管仍然堅持己見，他們不願把光圈調大，否決了為這位年輕人調職的請求。

這位名叫凱文·希斯特羅姆的市場專員最終選擇離開谷歌，與他人共同成立了一家名叫Instagram的公司，之後又以10億美元的價格賣給了臉譜網。凱文，好樣的！

將應聘者的職業發展趨勢作為評判標準，不失為「加大光圈」的有效方法。我們的前同事傑拉德·史密斯發現，最優秀的人才通常是那些職業生涯處在上升階段的人，因為如果順著他們的職業趨勢向前推，你會發現他們非常有潛力獲得成長和成功。經驗豐富、能力超凡的人有不少都處於瓶頸期，對於這些人，你雖然能準確預測出他們所能取得的成績（這是好的一面），而他們卻不大可能再做出令人耳目一新的創舉了（這是壞的一面）。但是，年齡與職業趨勢之間未必相關，我們這條有關職業發展趨勢的準則也有例外（比如，對於創業者以及不遵循傳統職業發展路徑的人），這些問題值得重視。

隨著你在企業中地位的提升，想加大你的「光圈」也會變得難上加難。僱用高層員工時，我們往往會以工作經驗作為評判的基礎。不可否認，經驗著實很重要，但科技已經使得當今多數行業環境充滿了變數，擁有相關工作經驗已不再是成功的保證。在為高層職位物色人選時，許多企業都會過於看重相關經驗，而實際上，他們應該把注意力放在創意精英的能力上。

比如，2003年，我們要找一位人力資源主管，充實谷歌的高管團隊。我們面試了大約50名候選者。從傳統意義上來說，其中許多人都擁有非常豐富的經驗，但我們明白，這些人中沒有一個人能夠勝任。我們正在培養一家發展速度史無前例的公司，因此，候選者所具備的中規中矩的實際工作經驗並不符合我們的要求。我們需要的高管，懂得如何打造功能強大的引擎，幫助谷歌的發展速度得到質的飛躍。

這個遴選過程非常漫長，埃里克曾一度脫口而出：「給我找個獲得過羅德獎學金的天體物理學家算了。」經過一番討論之後，我們認為，天體物理學家的能力雖然夠格，但大概沒有人願意加入谷歌來做企業高管。謝爾蓋於是發話了：「那好吧，給我找個律師事務所的合伙人吧。」不久，喬納森就在謝爾蓋的辦公室發現了一位奮筆疾書起草合同的合伙人應聘者。

這位合伙人正在完成謝爾蓋布置的一項任務：寫一份內容全面、有趣的高質量合同。半個小時之後，這位應聘者將他寫就的666號合同交給了我們，按合同的內容，謝爾蓋·布林先生以1美元及許多其他附加條款為條件，將靈魂出賣給了魔鬼。這份合同寫得既精彩又幽默，但專業性有所欠缺，因此，他最終沒能得到這份工作。

找律師事務所合伙人這一招失敗之後，與谷歌合作的招聘官瑪莎·約瑟夫森提出建議，或許，把麥肯錫合伙人與羅德獎學金獲得者的特徵整合在一起，才能找到合適的人。她將肖納·布朗舉薦給我們，我們將肖納招入谷歌，並把業務運營的職務交給了沒有相關經驗的她。

這一招非常令人滿意，2008年，可敬的谷歌首席財務官喬治·雷耶斯離職，我們需要找一位新人來接替他的位置。埃里克要求瑪莎「再找一個肖納·布朗式的人選」，瑪莎為我們推薦的是曾擔任麥肯錫合伙人的帕特里克·皮切特，同年，帕特里克成為谷歌的新一任首席財務官。

谷歌對優秀人才的偏好，並不限於招聘資深高管。

一次，喬納森準備到谷歌設在倫敦的辦事處，在肖納主持的會議上對一批獲得羅德獎學金的學者發表講話。他正在思考如何從這些人中選出一部分到總部進行進一步面試，沒想到在走廊里碰到了謝爾蓋，就將自己的苦惱倒了出來。「何必非要做出個決斷呢？」謝爾蓋說，「把這些人全都招進來不就行了。」這個建議初聽起來著實瘋狂，但喬納森越想越覺得有理。最終，這批羅德獎學金獲得者中有不少都在谷歌取得了不俗的業績。

加大光圈的做法會帶來風險，有時甚至會導致一些失敗。在剛起步的時候，招聘初出茅廬但稟賦過人的人才，要比招聘那些不甚出眾但身經百戰的人更有風險。招聘負責人或許不願意把這些損失歸咎於自己，但為了企業的整體利益，他們必須拋卻顧慮。招聘那些才華橫溢的通才，會讓企業受益良多。

03

全員出動招募人才

很多人都認識那種履歷光鮮的人：攀登過喬戈里峰，是奧林匹克級的曲棍球手，出版過一本備受讚譽的小說，以優異成績從大學順利畢業，剛剛舉辦過一場美術展，成立過一家（實實在在的）非營利組織，能說4種語言，擁有3項專利，用業餘時間編寫了廣受好評的應用程序，擔任樂隊主音吉他手，跟最火的明星同台共舞。如果你身邊有這麼一個人，那麼與你共事的人都很可能認識這麼一個人。

「

可是，你為什麼只讓招聘官來負責招聘工作呢？如果每個人都認識一個奇才，為什麼不把招募奇才的任務交給每個人呢？

」

要建立一種成功的招聘文化，讓傑出人才源源不斷地來到公司，你就需要理解招聘官在物色應聘者這項工作中所扮演的角色。一個提示：物色人才不只是招聘官的事。不要誤解：我們喜歡優秀的招聘官，終日和他們打交道，欣賞他們明察秋毫的眼力和辛苦的付出。

「

但是，物色人選人人有責，這個洞見需要滲透到企業深層。招聘官管理招聘流程，但人人都應參與到招聘工作中來。

」

對於小型企業而言，全員參與招聘非常自然，自然，因此並不困難。然而，當企業達到一定規模時（按我們的經驗，當員工達到大約500人時），管理者會更加關心人員的分配，卻會對接管職務的具體人選有所忽略。他們常常會把「為人員分配而糾結」掛在嘴邊，卻不常談到「如何尋找精英之才」。因為找人只是招聘官的職責？答案明顯是否定的。

過於依賴招聘官，會讓招聘官不再百里挑一地尋找精英人才，而安於拿平庸之輩甚至無用之才來充數。因為一旦犯錯，承擔損失的不是招聘官本人，而是企業。另一方面，人才濟濟的企業很容易在人員規模上翻倍。就像拉里常常告訴我們的，每位員工只需引薦一位俊才，這個目標就可以實現了。如果你把招聘的責任完全委派給他人，招聘質量也會隨之降低。

要把招募人才納入每位員工的職責，並進行評估。統計每個人舉薦的人數和帶來參加面試的應聘者人數；評估員工填寫面試反饋表的效率；鼓勵員工為招聘出力，並記錄員工參與招聘活動的頻率。然後，在評估業績和提拔員工時將這些數據作為參考。招聘是所有人的工作，因此，也該按此洞見評估員工。

作者 | 施密特，羅森伯格，伊格爾

譯者 | 靳婷婷

來源 | 摘自《重新定義公司》第三章 人才：招聘是你最重要的工作，中信出版社2015年9月版

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