復甦的索尼與折騰的松下，最大差距竟然是這個！

現在來看，索尼與松下兩家企業之間的最大差距，不是戰略上的B2C與B2B平衡、布局和拓展，而是策略上的主營業務如何做強做精做優，適應這個快速變化時代市場和用戶的需求。過去幾年松下與索尼的轉型挑戰與挫折，也是轉型探索通道中所有中國家電企業的一面鏡子。

文劍||撰稿

進入2018年以來，日本的兩家消費電子巨頭索尼和松下，都迎來發展的新拐點。

這邊，索尼迎來創立72年以來最高的盈利水平，超7300億日元，同時於危急時刻出任社長一職的平井一夫，在成功完成「5年兩個中期計劃」完成交班，退守董事長一職，開啟一場索尼的後復興戰略：電視機、相機、影像和音頻成為消費業務逆勢增長的三劍客，從過去的虧損包袱成為新的盈利中心；而影像感測器、4K解決方案、電影、音樂、遊戲和動漫等商用業務，也呈現出水到渠成的發展新格局；

那邊，松下當年計劃在創立100周年營收突破10萬億日元的夢想基本告吹，於危機中出任社長一職的津賀一宏，雖然為松下開出了從B2C向B2B轉型，拋售不賺錢家電等消費業務的「藥方」，卻也在不斷修正經營目標，在發家主業家電和商用新領域住宿、車載、能源等業務上，尋找新的平衡點。最終在營收規模上出現「青黃不接」的格局。

當前，索尼與松下幾乎同一時期陷入巨額虧損的泥潭之中。最有意思的是，在中國市場上，一度持續多年出現「索尼破產了」、「索尼不行了」的謠言，曾經令索尼在全球消費電子領域引以為榮的電視機業務，一度成為虧損包袱。筆記本業務也被徹底轉手。目的只有一個，確立核心業務，清理邊緣業務，從而集中優勢資源和精力，做好產品、謀求盈利；

最新發布的數據顯示：2017財年（截止2018年3月），索尼銷售收入達8.544萬億日元，同比增長12.4%；營業利潤為7349億日元，同比增長154.5%；當年同期，松下電器銷售額為7.982萬億日元，同比增長109%；營業利益為3805億日元，同比增長137%。雖然單從2017財年來看，松下營收和利潤增速均優於索尼，但是從絕對值來看卻已經被索尼拋在身後。更重要的是，最近幾年來，相對於索尼業績的穩步上漲，松下業績卻是跌宕起伏、陰晴不定。

松下的玩法

相對索尼的巨虧，當年，松下的光景也不太好，不只是陷入了虧損的泥潭之中，相繼拋棄等離子等傳統優勢項目，並在通過收購三洋謀求規模做大後，卻拋售三洋家電業務。同時收縮松下在全球家電的業務規模。最終希望在另一個商用戰場上再造一個新松下，卻發現從家用到商用，雖然技術相通、產品改良即可，但是團隊和資源卻要重構，註定這是一條漫長和充滿挑戰的變革之旅。

梳理松下過去幾年的轉型路徑，從家用消費市場轉向商用工程市場，這帶來的結果，雖然從紅海轉入一個所謂的藍海。但是消費市場上的家庭用戶，與商用市場上的單位客戶，需求是完全不同的，這需要的不只是松下從過去的單一硬體，向系統解決方案的升維；更重要的是市場經營管理團隊，也要重構工作思路和經營模式，要重新建立新的渠道和資源。可以說，這是一次比較大的跨越式轉型，對於缺乏創新激活和活力，以及組織架構相對呆板，甚至已經高度官僚化的松下來說，無疑是挑戰巨大。

可以說，對於松下來說，轉戰商用是典型的「遠水難救近火」。雖然通過斷臂求生，拋棄大量家用虧損業務，實現公司層面的盈利；但是，商用業務的規模化擴張，以及市場放量，都需要一個很長的周期。過去幾年來，松下併購三洋原本距離10萬億日元營收目標很近，最終卻在7萬億日元左右徘徊不前。問題的根源就在於：商用業務是對成熟而穩定的市場，不會短期快速放量上漲。

復盤過去七年，津賀一宏的轉型策略，最大的失誤就是對於傳統發家的家電業務重視程度不夠、投入力度減弱，導致發家主業錯失全球一輪消費升級的東風。最終造成擁有優質產品和創新技術的松下，在中國，以及歐美等海外市場上，基本上屬於家電業務節節收縮的通道中。由於缺乏投入、創新和堅持，令這兩年來中國等發達及發展中國家的消費升級中，松下家電業務基本錯失。

更有意思的是，過去一年多年，松下謀求在中國重整家電業務並進行業務的一體化融合，如今還是「各自為政」。目前，松下中國希望追求家電、住宅、車載、系統解決方案四大業務的同時引爆，試圖重新激活家電業務，但整個市場的格局已經全面生變。過去幾年，一直被松下寄予厚望的新能源電池業務，到特斯拉在新能源汽車業務整體市場拓展緩慢的影響，一直未能獲得爆發性增長。反而被吞噬大量凈利潤。

索尼的思維

不過，相對於津賀一宏對於松下的轉型自救，選擇的是輕家用重商用的策略，逐步減少對家電等傳統消費業務的投入和拓展力度上。平井一夫對於索尼的轉型改造則完全不同：對內則強調以利潤為中心，將業務按照盈利能力進行劃分陣營，從而調整不同的經營策略和態度；對外則強調以用戶為中心，通過不斷堅持硬體以及附加值的打造，跳出家用和商用的行業區隔，從而謀求激活索尼的創業精神、復活索尼大法等信仰，最終讓索尼的產品、品牌得以在互聯網時代得到保持和延續。

最具代表性的，就是索尼的電視機、相機，以及遊戲機三大業務，前者屬於全球性的紅海市場，但索尼卻從紅海中依靠產品和品牌的持續升級，通過液晶電視的Z9D、OLED電視的AI等旗艦新品，以及不斷復甦的品牌信仰，創造了屬於自己的高端精品和高端市場藍海；而後兩者卻是硬生生憑藉技術和內容的雙重創新，在藍海市場上開拓又一塊新藍海市場，特別是索尼的PS4遊戲機，屬於硬體和內容的雙重創新服務；而索尼的微單，則通過鏡頭的更換增加了用戶粘性也帶來持續交易。

對比過去五年來，索尼與松下在同時轉型過程中的得失，不能簡單說索尼成功，松下失敗，但是從短期的營收規模和利潤來看，顯然索尼佔據「上風上水」的位置。原因並不複雜：一，索尼的轉型，沒有客意強調B2B與B2C兩者之間的輕與重，而是圍繞用戶這個核心要素，繼續強化自身的產品、技術和品牌競爭優勢，並且保持品牌的格調與活力；而松下則通過從C向B的跨越式轉型，忽視了對傳統優勢業務的推陳出新，又要面臨新興商用業務的拓展面臨周期性考驗，造成了新舊無法銜接；

二是，任何企業的轉型都是「自內而外」，絕對不只是停留在市場層面的產品、技術和營銷。索尼的轉型，就是從內部的組織架構扁平化開始，重點解決過去的決策流程長，做決策的人聽不到一線市場的戰火聲音。真正賦予各個產品線的經營者擁有決策權。縱觀松下過去幾年來的轉型，更多還集中在業務層面，在公司內部的組織上仍然是老馬拉破車，決策鏈接條冗長。比如，松下家電在中國業務的整合一年多，都沒有顯著性結果，各自為政亂打亂撞。

三是，轉型不是目的只是手段。無論是專註傳統產業，還是開發新興產業，都沒有對與錯。索尼的轉型其實還是基於傳統的紅海市場，卻通過產品、內容和服務開創了藍海的新商機；而松下的轉型，從紅海的家電進入藍海的住宅、新能源、車載等領域，但是藍海同樣不是說就能有機會並能抓住機會。關鍵是，對於所有企業來說，不管怎麼轉型，都得抓住並擁有最核心的競爭力。而且是順應時代變革的差異化競爭力。

透過對索尼、松下兩家典型日本巨頭的轉型變革路徑和手段梳理，可以發現，沒有一成不變的商業模式和競爭策略，對於正在轉型變革通道中的中國家電企業來說，轉型不是目的只是手段，關鍵是要找到合適自己的那條道路和方法。

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