基於產品競爭的經營模式

王明春（上海智棧企業管理事務所創始人&首席顧問）

企業興衰到底有沒有基本法則？企業經營到底有沒有有效的基本範式？如果有，則可以作為企業經營的一般指導。回答該問題對中國企業而言尤其需要，因為中國企業的實踐水平低，簡單模仿國外優秀企業（如「對標」）的做法往往不得要領而難有成效。

經營模式是企業價值的商業化模式，是企業的市場參與模式及與市場的關係模式。上海智棧企業管理事務所認為，在市場經濟條件下，有效的經營模式有三種：⑴基於產品競爭的經營模式；⑵基於資源優勢的經營模式；⑶基於市場機會的經營模式。

其中，基於產品競爭的經營模式是更高級和更具優勢的經營模式，也是中國企業轉型升級的目標模式。現今的蘋果(Apple)、三星電子(Samsung)、高通（Qualcomm）、谷歌(Google)、通用電氣(GE) 、3M、寶潔(P&G)、波音(Boeing)、強生(J&J)、輝瑞(Pfizer)、英特爾(Intel)、西門子(Siemens)、雀巢(Nestlé)、巴斯夫(BASF)、寶馬(BMW)、博世(Robert Bosch)等等，都是基於產品競爭的經營者，蘋果公司更是在iPod、iPhone和iPad等產品成功的基礎上，實現復興並成為全球典範。

本文對該模式做整體說明與描述。基於產品競爭的經營模式有四個基本要素，四位一體。

□贏得產品競爭

贏得產品競爭至關重要，它是該類型企業整個經營大廈得以建立的基礎，和可以取得顯著成功的根本原因。上世紀80年代，通用電氣公司就是在CEO傑克·韋爾奇的產品「數一數二"定位原則及相關變革下，走向新的發展高度，市值也從1981年的120億美元增加到2001年的超過5000億美元。產品的競爭力是「根」，業務是「枝葉」，根深才可能枝繁葉茂；相反，如果「根基」不在，「枝葉」自然枯萎——如今的諾基亞（Nokia）、黑莓(BlackBerry)、惠普(HP)、摩托羅拉(Motorola)、柯達(Kodak)、雅虎（Yahoo），可能還包括索尼(Sony)等公司都是這種情形：在先期產品優勢喪失、甚或過時的過程中，沒有推出新的、有同等競爭力的產品，這些曾經的基於產品競爭的經營者，在偏離或沒能繼續這一經營路徑時則毫無例外的走向了衰敗，無論曾經多麼輝煌。

產品，本質上，是關於需求的技術解決方案，是企業提供給市場的價值。產品是技術與需求理解的集成性設計，競爭力來自於產品內含的技術和需求洞見。技術，包括工藝、訣竅、裝備和程序（對軟體產品而言）等製造技術，是產品競爭力的關鍵來源，但不是唯一來源，融入需求洞見的產品更易流行——福特T型車、索尼walkman和蘋果iPod、iPhone、iPad等產品的巨大成功，顯然與亨利·福特、盛田昭夫和史蒂夫·喬布斯對需求的洞悉有莫大的關係；對應的，技術領先而在市場上歸於失敗的產品比比皆是，索尼公司2004年推出的閱讀器Librie就是一個樣本，它是第一款採用電子墨水顯示屏的電子閱讀器（如今這種顯示屏已被普遍應用於電子閱讀器），但索尼專註的只是銷售設備，而相比較的，亞馬遜 (amazon) 公司的電子閱讀器Kindle具有無線上網功能，有一大批電子書可供選擇，而且其下載服務也簡便易用，亞馬遜專註的是銷售電子書，結果是，Kindle更加符合人們購買電子閱讀器的根本理由──買書、看書，索尼在2007年停售了Librie。

贏得產品競爭，首先要能領先競爭對手不斷推出有競爭力的產品。很多時候，這意味著開拓與現有競爭對手完全不同的新領域，提供市場上前所未有的價值（索尼、柯達、微軟、谷歌、英特爾，及歷史上諸多卓越企業巔峰期的成功莫不是源於這個）；當然，也包括，在別人技術或產品基礎上，通過再創新，推出優於競爭對手的產品——盛田昭夫領導下的索尼和許多日本公司都是這種方式的成功實踐者。贏得產品競爭是一場關於技術實力和需求理解力的比拼，也是企業產品創新方式和產品創新體系的效率（包括速度）的競賽——英特爾公司的產品創新速度讓諸多競爭者銷聲匿跡、甚至胎死腹中。產品競爭力的本質是專有知識的市場價值優勢，在競爭性環境下，由於知識外溢和競爭者跟進的原因，專有知識優勢會逐漸喪失，企業的專有知識轉化為社會一般知識，因此，只有不斷推出領先對手有競爭力的產品，才能取得持續的成功，以3M公司為例，在其百多年歷史中開發了6萬多種高品質產品。基於產品競爭的經營者必然只專註於有限的專業領域。市場競爭越充分，產品優勢喪失的速度越快，企業的創新需求越大。

產品創新，或者通過自主研發，或者通過收購實現——實踐中，很多企業是將兩種方式結合使用。

自主研發方式，要求企業要能獲取技術和需求洞見，並構建高效的集成技術和需求洞見的產品研發體系。自主研發不是封閉研發，也包括可能的各類外部主體的有效參與，比如產品研發過程中的客戶參與、通過合同研發外包(CRO)方式使用外部研發資源等。技術和需求洞見的來源可能多種多樣，以需求為例，天才的公司領導、內部員工、客戶或其它外部主體都可能是洞見者。自主研發體系要能獲取有價值的創新要素，並使其進入企業的產品創新通道，進行有效篩選和促進。

收購是另一種有用的新產品獲取方式，通過收購得到明星產品的案例不在少數，如Google公司的Android系統（2005年8月17日，Google收購成立僅22個月的高科技企業Android及其團隊）。思科（Cisco）公司則更是成功運用這種方式的典型：思科沒有創建像貝爾實驗室那樣的研發團隊而是把整個矽谷作為自己的實驗室，採取的策略就是收購面向未來的新技術和開發人員，以填補自己未來產品框架里的空白，正像思科總裁兼CEO約翰·錢伯斯說的：當我們收購一家公司時，我們不僅購買了其現有產品，而且也是通過獲得這家公司的員工而購買了下一代產品；從1993年開始第一起收購至2008年，思科將126家公司納入麾下；思科的收購策略幫助它不斷地推出新產品、從而穩穩地站在行業的最前沿。

產品競爭的手段和策略，也是贏得產品競爭不可或缺的因素。其中，基礎性的手段是知識產權手段。知識產權是構築產品競爭壁壘的基礎性做法，也是對競爭者進行阻擊的有效手段——如，2011年12月20日，美國國際貿易委員會就蘋果公司控告宏達電（HTC）公司侵權一案作出判決，認定宏達電侵犯了蘋果指控的10項專利中的1項，而涉及此項專利的所有智能手機，自2012年4月19日起，都禁止在美國境內銷售。這次訴訟也被認為是宏達電從智能手機領先者淪落為一個沒落者的轉折點。

產品競爭策略則豐富多樣，廣為人知的有效競爭策略如：競爭性產品收購策略（如上世紀90年代以來，中國市場對外開放，外資品牌紛紛湧入，跨國公司在中國採取打得贏就打，打不贏就買的策略，大批中國品牌收購後被束之高閣，在日化領域有此遭遇的品牌有丁加宜、美加凈和小護士等）；微軟公司的放任盜版策略和產品捆綁策略；免費策略（互聯網企業慣常使用）等。實踐中，各領域企業可根據產品特點和競爭環境創新出更有效的競爭策略。當然，最好的策略還是產品本身——再高明的策略，對於拙劣的產品而言，也是徒勞。

□以產品競爭力為基礎的業務經營

以產品競爭力為基礎的業務經營，是該類型企業可以取得顯著成功的業務實現方式，也是該類型企業特有的業務模式。

卓越產品的需求創造力和自我營銷能力，不僅可以使直接的產品經營業務的成功變得更加容易，還會給企業帶來更多其它的、關聯的價值性業務機會，包括元素層次的競爭力要素經營、主體層次的企業為對象的經營，和延伸/衍生性的業務經營的機會，每一類業務又有許多具體的業務形式，基於產品競爭的經營者有更大的價值性業務空間和更多的價值性業務形式選擇，見下圖1。

其中，產品延伸服務，如通用電氣公司的飛機引擎服務；金融服務，如通用電氣公司的分期付款、設備租賃和保險業務；品牌授權，如迪斯尼公司的品牌授權經營業務；品牌延伸經營，如迪斯尼公司將一個品牌形象應用到多種產品上的經營活動；代理授權，如蘋果公司對中國聯通公司關於iPhone手機的代理授權；廣告，如谷歌等互聯網企業的廣告業務；平台經營，如蘋果公司的AppStore；專業職能服務，如通用電氣公司的業務流程外包（BPO）服務，IBM公司的諮詢服務等。

延伸/衍生業務經營，是對產品經營延伸或衍生出的業務機會和業務資源的再經營，如通用電氣公司的飛機引擎服務和金融服務，是對其產品經營延伸出的業務機會的再經營；品牌經營（包括品牌授權、品牌出售和品牌延伸經營等），是對產品經營衍生出的消費者心理資源的再經營（品牌是卓越產品的消費者心理效應）；代理授權、廣告、平台經營，是對產品經營衍生出的客戶資源的再經營；專業職能服務，是對產品經營衍生出的企業管理資源的再經營。

延伸/衍生業務經營具有非常大的業務創新空間；而且，通過延伸/衍生業務與其它各種具體業務形式的有機組合，還可能創新出更多、更高級的業務形式。

基於產品競爭的經營者，有豐富的業務機會，但並非實際經營著可能的全部業務組合。在產品競爭力創造和生髮的業務空間和機會的基礎上，各企業根據收益最大化、競爭優勢保護需要和條件因素，甚至企業家偏好等選擇、構建各自的現實業務體系。如蘋果公司的產品經營和應用商店相互強化的業務模式、高通公司以專利許可為主的業務模式、迪斯尼公司以衍生業務為主的業務模式和IBM公司以服務為主的業務模式，都是以產品競爭為基礎的業務模式的具體實踐。

脫離產品競爭力基礎的業務擴張和業務經營，包括在產品競爭力不在的情況下繼續相關業務的經營，可能會使企業陷入困境——如：1993年，由於計算機行業正處在更新換代的變革時期，硬體產品利潤率下降，同時競爭日趨激烈，市場遭到反應快且生命力極強的新興企業的蠶食，作為硬碟、PC等一系列IT產品的發明創造者，當時世界上最著名的計算機企業IBM公司的傳統優勢業務大型主機銷售急速下滑，個人電腦業務則一直不景氣，公司走到了盛極而衰的最低點；1981年傑克·韋爾奇就任CEO時的通用電氣公司隱現危機，也主要是因為大部分業務都沒有了競爭力。

□「核心-外圍」結構

「核心-外圍」結構，是該類型企業可以取得顯著成功的組織實現方式。基於產品競爭的經營者，是真正的虛擬企業；越是純粹的基於產品競爭的經營者，像高通公司，虛擬化程度越高。

當專有知識的最大可能商業化應用所要求的組織體系超過單個企業的組織能力時，「核心-外圍」結構就應運而生。基於產品競爭的經營者，通過「核心-外圍」結構擴展自己的研發能力、生產能力、市場能力，及專有知識向更廣泛領域的深度應用能力，整合基於資源優勢的經營者和基於市場機會的經營者。外圍主體是該類型企業經營體系的有機構成，如富士康公司、App Store的應用開發者相對於蘋果公司；中國的手機品牌企業相對於谷歌和高通公司；上海大眾、一汽大眾相對於德國大眾公司；IBM公司在中國的各類代理商相對於IBM公司；迪斯尼公司的授權經營商相對於迪斯尼公司，等等——沒有這些外圍主體，核心企業的商業經營無法達到如此的高度、規模、深度和廣度。

基於產品競爭經營者，一般是將核心功能或功能中的核心、關鍵部分內化（包括：其中的創造性、掘進性和有專有知識含量的功能，如產品研發、市場推廣等；外部主體尚無力承接的功能；相應的組織管理功能等）；而將生產性、操作性和向更廣泛領域的應用性開發等非核心功能或功能中的非核心部分外化，交由外圍主體實現，核心企業和外圍企業共同構成價值的完整經營體系，見下圖2。外圍企業是核心企業的功能補充，有時還是一種重要的功能補充，如通過合資公司和代理商進入一個受國家限制的市場。核心企業和外圍企業結成一種共生關係，核心企業為外圍企業創造業務機會，外圍企業解決了核心企業個體的有限性問題。

基於產品競爭的經營者，外圍主體不僅類型多，尤其是一般數量驚人，如：德國寶馬集團，在全球有1900家供應商；蘋果公司 App Store的應用開發者數量以超過30萬；IBM公司僅2010年在中國新簽約的二級代理商數量就達到1865家等。

對基於產品競爭的經營者而言，「核心-外圍」結構的能量是巨大的，如：高通公司通過面向行業的專利許可，使其專利技術每年可以使用在數億部手機上，並獲取相應的經濟收益，這是「一體化」型企業根本不可能實現的；蘋果公司讓全球有開發能力的IOS應用開發者都在為其創造利潤——基於產品競爭的經營者，通過「核心-外圍」結構，以有限經營著無限。

基於產品競爭的企業也是輕資產型企業和知識型企業，擁有輕資產型企業的各項優勢（包括藉助「核心-外圍」結構，實現對全球廉價資源的利用，增加贏利和產品在成本上的優勢，如蘋果公司通過富士康公司經營中國的廉價勞動力資源），並能始終保有擴張的勢能——知識型企業的擴張具有經濟上的合理性，全球經營對其而言是最經濟的。

□「五維」組織

除了要處理產品、區域和職能三維關係外，基於產品競爭的經營者的組織設計，還要有效解決另外兩個問題：產品競爭力問題和「核心-外圍」結構問題。三維的組織思維邏輯對這類企業而言是不夠的，至少需處理好五個維度及其關係的問題。

產品競爭力問題，包括但不僅僅是研發體系的組織問題。研發體系之外的許多因素都對持續的產品競爭力的產生有影響，包括：1.生產系統，尤其對以持續的「微」創新（包括在生產環節的改進和創新）積累競爭力的企業，像許多日本企業，如果生產體系不能適應創新的節奏，創新將無法實現，最終無法繼續；2.先期業務，如果處理不當，先期業務可能會成為新產品、新業務創新的障礙，柯達公司為我們提供了這方面的一個典型案例，雖然發明了數碼攝影技術，但由於擔心對膠捲為主的業務構成威脅，柯達公司「把數碼攝影技術視為敵人，視為會扼殺推動柯達銷售及利潤數十年之久、以化學品為基礎的膠捲及相紙業務的一股巨大而邪惡的力量」（摘自《紐約時報》1999年12月25日），拒絕接受數碼技術達十年之久，使自己錯過了數碼攝影領域的諸多發展機遇，並最終導致公司破產；3.外圍體系，從前面內容中可以看出，如果外圍體系不能適應企業的創新要求與節奏，企業的產品創新同樣難於實現或難以快速有效的業務化，許多創新需要外圍主體「協同」實現——這也是最近十年來，許多行業領導型企業更加關注對其外圍體系進行整合的原因。產品競爭力，是該類型企業進行組織設計時的，必須納入系統思考的一個特別維度。

「核心-外圍」結構問題，是該類型企業特有的組織問題。基於產品競爭的經營者，需要在產品和業務從新生到成熟、退出的動態過程中，處理好企業核心功能邊界的合理性問題、外圍主體的有效發展和培育問題等，並能將核心和外圍融為一體。「核心-外圍」結構，是該類型企業進行組織設計時的，必須納入系統思考的另一個特別維度。

基於產品競爭的經營者贏利能力更強，在產品自營力效應、業務模式效應和「核心-外圍」結構效應的作用下，該類型企業的贏利能力往往是其它類型企業的數倍、甚至數十百倍，除了可以彌補巨額的產品創新投入外，還可以產生大量利潤——這也是蘋果公司目前能積累超過1400億美元現金的原因。

在信息技術時代，基於產品競爭經營模式的優勢更加凸顯：信息技術省去了產品到達消費者之間的所有步驟，卓越產品可以更容易行銷全球市場，最終也只有價值創造者才能自主生存；信息技術條件為更豐富的業務創新提供土壤，基於產品競爭的經營者的業務模式將會以更快的速度進化；「核心-外圍」結構更有效率，如核心企業可以在線同步審批供應商生產車間的質量文件、實時了解渠道商的庫存並進行補充，核心企業可以兼得企業和市場兩種效率，基於產品競爭的經營者完全可以構建最為理想化的「核心-外圍」結構。

上海智棧企業管理事務所研究表明，中國的企業差不多都是基於資源優勢和基於市場機會的經營者，且很多企業經營系統的有效性不夠、效率不高，整個國家經濟增長只能依賴於資源消耗和需求拉動。中國企業轉型升級的目標是成為（包括新生）基於產品競爭企業，如不能轉型，則符合邏輯的選擇只有：要麼封閉市場以維持低層次生存；要麼加入基於產品競爭型企業（主要來自發達國家）的外圍體系，以依附於核心企業的方式參與市場，獲得有限的經營空間和賺取微薄的收益，正像中國的手機企業，2012年出口量佔全球市場近八成，賺取的利潤卻不到行業的1％。這樣，中國在開放的商業領域也就淪為發達國家這些企業產品（包括產品要素和衍生資源）的市場和工廠。

（本文發表在2014年4月《企業管理》上。作者為上海智棧企業管理事務所創始人兼首席顧問）

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