美的蛻變 會啟動新一輪轉型

作者：茉莉

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3月30日，美的集團（000333）發布的2017年財報顯示：其全年實現營業總收入2419.19億元，同比增長51.35%；凈利潤186.11億元，同比增長17.33%；歸母凈利潤172.84億元，同比增長17.70%。

這些數字，放在5年前至少要減一半。

短短几年，這個中國家電三巨頭(海爾、美的、格力)之一的家電企業發揮了超常增長，體量和結構上也發生了質的變化。如今旗下不僅有各類家電產品，並且在2016年，美的宣布完成對德國機器人公司庫卡的收購之後，機器人及自動化系統被納入美的商業版圖中，令人矚目。

方洪波，在美的這場蛻變中起了決定性作用。

2012年8月，美的原掌門人何享健退居幕後，非何氏家族的方洪波正式出任美的董事長。在中國民營企業群體中，這樣的交班模式並不多見。相傳，方洪波「接班」曾經在何氏家族中「醞釀」10年之久。

「英雄」果然不負眾望。職業經理人出身的方洪波在此後5年中，低調探路，讓美的有了全新的突破：

1、 兩次進入世界500強的梯隊；

2、 2017年營收與家電老大海爾並駕齊驅；

3、 2017年以2700億元市值穩居中國家電行業第一。

1、斷臂求生

方洪波上任的2012年，正是美的面臨的艱難時刻。

彼時，家電行業進入微利時代，同行或陷入增長瓶頸，或出現大幅虧損，大家十分焦慮。2011年年中，美的也嗅到了一絲兇險。

方洪波預判：「過去中國家電行業普遍過分依賴規模增長的模式受到嚴重挑戰，必須尋找新的商業模式來適應新的市場環境。」

早在10多年前，美的通過展開對華凌、小天鵝等企業的一系列收購，來不斷擴大生產規模、投資建廠，保持著低成本發展的增長模式，在2010年進入千億級營收行列。

但這樣的粗放增長，已經走到了懸崖邊緣。放在美的身上，看似「跑得快」，質量效益卻不好，問題突出。

2012年8月掌管美的之後，方洪波啟動了思考許久的變革：從做加法變為做減法，從「規模驅動」變為「效率驅動」。

在美的內部，變革開始「一刀切」。

在產品結構上，半年時間裡，美的原有產品被砍掉了7000個，非家電業務板塊全部被關閉，只聚焦白電業務。與此同時，大規模精簡和調整產品品類，堅決放棄無利潤的低端產品。

在投資布局上，方洪波叫停了傳統的、粗放式的投資建廠，關閉了10多個工業園區和製造基地，賣掉了7000畝廠房用地及工廠設備，轉而進行以產品研發、技術創新為主導的全新布局。

為了追求效益增長，方洪波還著手對營銷渠道的整合，把從前過於臃腫的代理商隊伍砍掉一大半，首次要求將利潤率作為重要的考核指標。

既然是做減法，人員也應相應縮減。2011年，美的員工人數近20萬人，管理人員多達2.5萬。一場「裁員行動」讓美的在一年之內，員工減少了7萬，管理人員縮減了1萬。

這些強力舉措的推行，如刀刀見血，短期內引發了劇烈陣痛，但在方洪波心中，是必須而為之。「三五年以後，定會有成效。」

「必須要轉型，必須要有壯士斷臂的決斷，才會有出路。」方洪波說。

方洪波作為美的這艘大船的舵手，果斷堅決地改變航向，終有了美的今天的重生。他後來說：「今天回頭去看，我認為我們當初應該更加堅決和徹底。」

此言意猶未盡。

半年的「折騰」過後，方洪波的鐵腕變革讓美的付出了業績下滑的代價。2012年的財報顯示：美的集團營收1026.51億元，同比下降近27%；凈利潤34.77億元，同比下降6.25%。尤其是營收驟降，比2011年的1400億減少了300億——這是美的在經歷了十幾年持續高增長之後，首度出現的大幅下滑。對此，很多人表示不理解，公司內部也開始有質疑聲。

在方洪波多次召開的高層會議上，他一個勁兒向管理層解釋：要忍得住外部的非議，忍得住收入的下降，忍得住政府和員工的不理解……

而身居幕後的何享健給予了他堅定的支持：「做你想做的」。對於東家的信任，方洪波說：「這麼多年，他不用說話，我從眼神、表情都能讀出很多東西來。」

只要艱難的時刻挺過去，就會迎來燦爛的曙光。

2、自我否定

一年後，美的交出了階段性變革的成績單：

2013年全年營業收入超過1209.75億元，同比增長17.91%；實現歸屬於母公司凈利潤73億元，同比增長38%；每股收益4.33元，同比增長32.82%。

業績大反轉，歸因於一個全新的戰略藍圖所推動的效益增長。

在2013年，方洪波為美的確立了「產品領先、效率驅動、全球經營」的三大戰略主軸，並強勢推行，不容質疑。

這是一個堪稱智慧的決策。站在行業視角，方洪波認為：從事製造業的公司通過大規模、低成本的戰略完成積累後，必須依靠技術的投入來帶動產品實現領先和差異化，以此構建未來的競爭優勢。除此以外，無二選擇。

為此，美的在此後的幾年中，每年有60億-80億元的固定資產投入，全部投在技術和產品研發上。實力不足，就通過大量聘請國內外的科學家和工程師，購買先進的設備和軟體平台，來增強美的在創新領域的能力。

電飯煲的「升級」就是典型的例子。為了對標日本電飯煲，美的每年花110萬買大米，兩年內煮掉2噸大米，不斷地進行烹飪測試，才做出了契合用戶需求場景的智能電飯煲。

早在2014年，美的就提出了智能化的發展路徑——「雙智戰略」，即智能製造和智慧家居並行，向智能家電方向升級。2014-2016年，美的連續在家電智能化的研發投入達40億元。

特別是2016年3月，美的宣布以33億元正式完成對日本東芝白電業務80%股份的收購，更加印證了美的決心：藉助東芝的技術和優質資產，向「精品」升級，並加快家電智能化的步伐。

只有品質提升了，才意味著產品在市場上具備更高的溢價能力。

美的實現凈利潤增長的主要原因，就是產品平均售價的提高，「每年提高2-3個百分點」。美的副總裁王金亮說，這正是「通過砍掉低端產品，壓縮低效產能，向中高端升級等舉措，換來利潤增加兩倍以上」的結果。

(營業收入：億元)

從以規模為中心變為以產品為中心，從注重銷量變為注重利潤，這一轉型決策，考驗的不僅僅是領導人的戰略決策。

方洪波說，美的能夠走到今天的根本原因，「就是敢於自我否定，不斷對過去成功的模式、經驗進行顛覆，找到新的路徑。」

3、跟上時代

2014年的一天，方洪波帶領美的高管團隊去了一趟小米公司，和雷軍談合作。相傳雙方合作框架的敲定本來準備了一下午，但最後和雷軍只談了半個小時，就敲定了。

美的為什麼找小米合作？

方洪波認為，傳統企業如果落寞，並非因為它是傳統企業，而是因為他們依然固守著傳統的思維和方法，去應對一個新的時代。「美的絕不能被時代所拋棄。」

在這個破壞、重構與巨變的時代，他說妥協就是無能，觀望就是懦弱，等待只能失去，固守一定會被淘汰。

「時代需要我們登上舞台，跟上時代，顛覆自己，開放自己，勇於創新。」

顯然，方洪波希望藉助與小米的合作，為美的帶來新的思維和方法，推動美的實現更徹底的轉型。

向小米取經，對於傳統家電企業而言，不光是學習互聯網思維。

用互聯網的方式推動企業整體轉型才是根本。

方洪波說，傳統企業沒有困境。未來中國製造依然大有可為，不只於「互聯網+」，還在於技術創新、產業升級和提高勞動生產率等方向。

當GE、東芝、松下這些曾經的家電巨頭紛紛向高端製造、智能裝備領域轉型之際，方洪波也看到了其中的機會。但是打鐵還要自身硬，如果自身不夠「硬」，怎麼辦？又如何升級？

美的「買買買」行動也開始疾步跨越。2016年5月，美的對德國機器人巨頭庫卡發起要約，有意將庫卡收入囊中。庫卡是德國工業4.0實踐的領軍者，美的自然是看中了對方的優質資產和技術實力，但完成這樣的強勢收購併不容易。

吸取中國公司對外收購失敗的教訓，美的這一次放下身段，開放心態，開出「誘人的價格」以及「不干預」的策略——即在今後7年內保持庫卡獨立發展，並在此期間不會退市或者重組該公司。最終贏得了這場收購。

無疑，方洪波寄於藉助庫卡的力量，讓美的未來成為一家基於工業自動化平台和服務的科技型公司。而不再是家電企業了。

美的有意撕掉「家電」的標籤，而讓自己變身為全球化的科技公司。至今，還沒有哪一家中國企業能夠這樣宣示自己的雄心。但是，方洪波有實現這一目標的巨大決心。

要做全球化公司，是要有能力在全世界配置資產，並在資本的推動下做經營與整合的，如此才能真正展開全球化的布局。

收購庫卡，不失為一條向工業自動化以及智能製造轉型的捷徑，且大大減少了學習成本和時間成本。這仍然是一個極其漫長的過程。收購需要消化，短期內也並不能給企業帶來多大的增值空間，不過這樣的魄力，不得不讓人為之點贊。

方洪波本人極其低調，但其為人稱道的，就是擁有超越職業經理人的全球化視野。「我們要了解這個世界是什麼樣的。」

這一開放視野，為美的打開了一條通往新的高速公路的戰略布局。道阻且長，但只要邁出去一大步，就是轉型的一小步。

美的在發布2017年財報的同時，還有一封《致股東》的信。這封信顯示，2018年美的還會啟動新一輪轉型，並提出四個「進一步」：

1、進一步聚焦企業內生式增長；

2、進一步推動企業數字化轉型；

3、進一步推動機器人和自動化領域的整合與業務拓展；

4、進一步推動全球經營與併購項目的整合協同。

相比于海爾的「激進」式變革——變身創客平台，「人人都當CEO「的創新引領，美的的轉型之路則是低調潛行，我干我的。不同的企業領軍人，帶出了不同路徑的企業變革，誰會成為最後的贏家，定論並不重要。

一切變革，還在路上。重要的是敢於做行業的變革者，完成自身的華麗蛻變，本身就值得尊敬！

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