「關停潮」來了？2年內近5000家網點大撤退！

當手機支付遍布中國的每一個角落，小到菜場、便利店，大到商場、寫字樓，電子銀行對物理網點的替代作用越來越強。

再加上運營成本的增加，盈利能力的下滑，銀行的朋友們常常擔心，銀行的物理網點會不會徹底退出歷史舞台？我們會不會失業？

最新的一組數據有些觸目驚心。

銀保監會金融許可證數據統計，自2016年5月30日至2018年5月28日，我國銀行物理網點共退出4591家，其中2016年1259家，2017年2540家，2018年792家，從2017年後半年開始銀行退出網點數目同比增速平均是55%。

銀行"關停潮"真的來了么？！

「關停潮」還沒來，但網點減少是趨勢

我國銀行物理網點眾多，截止2018年5月28日，登記在冊的全國物理網點228828家。

從空間上看，近兩年機構退出主要分布於東部、中部及東北部。

單看退出的網點數，還不能代表銀行網點的總體趨勢。結合新設網點來看，從2017年5月31日至2018年5月28日，近一年來在全國設立的銀行網點3370家，高於近一年關閉的銀行網點數。

所以從銀行網點凈增的角度看，從2017年6月1日至2018年5月28日，我國銀行物理網點凈增694家，17年12月凈增規模最大是167家。

這樣來看，雖然近一年銀行裁撤的網點數量增加了，但新增網點的數量同樣也在增加，所以從整體上，我國銀行的物理網點數目還是呈現上升趨勢的。

不過，從圖表中的凈增曲線來看，2018年以後網點凈增的增速開始放緩，所以銀行「關停潮」的說法有些言之過早，但截至目前，從網點數目的趨勢上來看未來確實存在這種可能。

這幾年，銀行網點受到的「暴擊」

從國外的經驗結合當今趨勢來看，中國銀行網點這幾年的規模變化有因可尋，物理網點可謂壓力山大。

首先，利率的市場化改革，正在並將持續導致銀行業整體利潤水平，在短時間內出現大幅下降，行業競爭加劇。

作為銀行網點主要績效來源的「吸儲」功能，這些年來已經呈現下降趨勢。根據wind數據顯示2017年我國上市銀行吸收存款的能力明顯下降，26家A股上市銀行吸收存款的增長率從2016年的10.3%變為2017年的6.1%。

另外一方面，網點租金和人工成本上漲、硬體維護成本和設備更新投資等需求，也增加了網點的盈利壓力。

根據wind數據顯示，我國26家A股上市銀行的應付職工薪酬，從2015年開始一直居高不下，總規模在3億左右，提升網點渠道整體投資回報率以及單點的經營效率將成為銀行關注的核心問題。

另外，物理網點也遭受著電子銀行的衝擊。這幾年，互聯網金融尤其是第三方支付的快速發展，影響了銀行支付結算業務收入、業務銷售渠道、存貸款業務發展，這必然會對銀行物理網點造成衝擊。

中國人對移動支付的依賴已經遠超美國。統計數據表明，2016年，中國第三方移動支付金額5.5萬億美元。而15年美國的移動支付1120億美元。

在互聯網金融的圍堵下，銀行漸漸走下神壇。物理網點的調整和優化似乎是歷史的必然，那些不肯做出改變、不再適應時代變化的少數，終將被淘汰。

銀行網點該如何轉型？

對於銀行網點來講，轉型最重要的兩點就是調控好成本和收益。一是降低成本，二是提供電子銀行不能提供的高附加值的服務。

所以，銀行物理網點轉型，有以下幾個重點趨勢：

（一）智能化：降低人工成本

智能化的主要作用在於降低人工成本，在傳統網點高櫃檯的模式下，引入更多智能化設備，提供一種人工服務和電子銀行之間的「網點智能服務」。

這種方式可以讓客戶在自助操作的基礎上，又有工作人員進行當面指導，同時享受到人工服務的當面一對一精細指導和電子銀行的高效、快速。

（二）多元化：挖掘高附加值服務

從受眾群體上來看，銀行物理網點的重點服務客戶可以集中在兩類人身上：第一是中老年客戶，他們對互聯網和電子銀行的接受度和信賴度都比較低，更容易接受實體網點的服務。

第二是對服務要求較高的高凈值客戶，他們對銀行產品和服務的要求比較多樣化，面對面的溝通更容易傳達和溝通需求。

在這兩類人群挖掘的基礎上，還可以藉助網點的物理場地，挖掘一些以前沒有的價值，吸引相應的人群來與銀行網點互動，從而提高居民對銀行的認可度和信任度，提高業務滲透率。

（三）小型化、專業化：降低租金成本

這種經營策略是需要精細化布局的，也就是採用小型化、專業化的「便利店」模式。

銀行網點需要根據當地客戶的類型、客戶主業的類型等針對性很強的制定具有地方特色的服務內容，砍掉低效率的服務板塊，為客戶提供更精準、更專業的服務，減少資源浪費。

案例：國外銀行成功的網點模式

（一）富國銀行：「社區化銀行網點」模式

富國銀行高層一直堅信銀行網點不會消失，他們有一個「2.5公里服務圈」的網點布局理論，就是居民集中區和企業園區每隔2.5公里就能找到富國的零售網點或ATM。

圖：美國富國銀行

富國銀行網點融入社區主要通過兩方面的努力：

一是把網點建設成為社區中心。讓員工與社區居民打成一片，記住客戶的名字，和他們在馬路上偶遇時主動打招呼，在日益「高冷」的銀行形象氛圍中，富國銀行著力提供的是一種有溫度、有親和力的服務。

圖：美國富國銀行

二是進行社區投資。富國銀行每年向所有網點服務的社區提供共計2億美元以上的捐贈，並為社區提供大量的志願者服務，從而贏得了朋友和客戶。

（二）安快銀行：「商店型網點」模式

安快銀行稱其網點為商店，它借鑒酒店、零售業的服務模式，從環境設計到流程設置，從顧客關係到內部管理，一切以顧客為中心。

圖：安快銀行大廳

比如，大堂內有專區供人們讀報看書，還有電腦區供人們上網瀏覽，還會組織茶會和烹飪課，讓家庭主婦們參加等等。

圖：安快銀行大廳

他們首先是建議一個吸引人們停留的地方，他們不一定必須辦理銀行業務，而是由於社會或商業原因在此進行相互交流；然後，再為這些客戶量身定製相應的產品，最後把這些產品在合適的時間提供給客戶。

（三）Capital One： 「店中店網點」模式

Capital One是一個非常注重數字技術的金融企業。這家銀行認為「店中店」是將他們在線技術與線下門店完美結合的一條發展之路。

圖：美國銀行Capital One 辦公室

他們最著名的案例是推出Capital One咖啡館，在這裡，咖啡館店員即是銀行工作人員，銀行服務作為嫁接在咖啡服務上的一個附加值。人們在這裡購買並品位咖啡，同時通過免費提供的設施辦理銀行辦理業務。

（四）韓國全北銀行：「迷你網點」模式

作為全球公認的網路基礎設施最完善、移動互聯網普及率最高的韓國，其銀行業的平均離櫃業務率已經超過90%。

在這一背景下，「迷你網點」開始在韓國流行，其中以韓國全北銀行最為典型。韓國全北銀行普通網點員工人數在15-20人左右，而其「迷你網點」員工人數僅為4-5名，網點面積也由通常的300-400平米之間減少為100-130平米。

從以上的數據和案例可以看到，長遠來講，中國的銀行網點會面臨一個陣痛調整的過程。那些善於抓住機會、努力適應市場環境的銀行，會獲得更大的發展。

來源：財金閱讀、聯訊麒麟堂、中國電子銀行網等

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