品牌連鎖階段論
2018年4月21日，由寶潔（中國）校友會主辦、增長官研究院協辦的「ZERO TO ONE打造千萬品牌的背後故事」峰會在杭州順利舉辦。此次會議特邀品絡匠源董事長汪志剛等嘉賓為大家分享如何快速從0到1打造一個新品牌。
互聯網時代與傳統時代存在不同，互聯網時代需要多管齊下，最重要的是按照消費者的需求去塑造一個產品。從0到1對於創業來說是非常重要的不可缺少的一段歷程，雖然存在不可避免的痛苦，但是在不斷迭代的過程中，可以有更多的歷練。
大家好，感謝邀請能來到美麗的西子湖畔，跟在座各位分享我們在品牌孵化、品牌運作、品牌高速發展階段的歷程。我們把0到1、1到10、10到100到1000的過程簡單梳理了一遍，跟大家分享。
今天我們講的是品牌連鎖階段論。我跟邵帥曾經一起學習和探討過精益創業，0到1的過程。相信在座很多校友都在經歷這個0到1的過程，當然當年在寶潔的時候，各位肯定也已經從寶潔平台上到達了100甚至1000的階段。我一直認為0到1是個非常痛苦、且對創業者非常重要的歷程。我有一句話：從0到1要慢，從1到10到100到1000要加速。
0到1是一個可以不斷迭代、不斷快走的過程。但1到100的時候，你必須要快走，因為你已經在高速公路上，你不能踩剎車。
我最多的時候開了大概3000家店，花了4年時間。我成功套現，把股份賣給摩根士丹利，然後開始做投資。我自己關注點基本在食品或者連鎖領域的天使階段，一般的天使不大會管理投後，我們是管投後的天使，相對來說對創始人的幫助更大。先講從0到1的創業磨合期，這是一個非常重要的階段。初步打造商業模式一定要慢。矽谷曾有一種叫火箭發射式的創業思維，即開發是在秘密狀態下進行的，接著在某一天突然宣布產品，就像火箭發射那一刻的點火。
在做一件事情的時候不需要特別大張旗鼓。比如我要造一輛賓士車，可以先有一個小的兩輪的木輪車，然後慢慢有一輛自行車、一輛摩托車，再往後有一個三輪的摩托，然後有輛奧拓，最後有輛賓士。這是一個慢慢的秘密的過程，千萬不要上來就是點燃火箭，然後快速發展。
什麼樣的商業模式行不通？商業模式是否行得通？誰說了算？市場說了算。我們原來是賣方市場，現在越來越變成買方市場。商業模式再好，一定要讓它在市場裡面走一遭。很多初創品牌有一個共同的死法，就是過早放大未經驗證的商業模式。
我以前看項目的時候，很多創始人說汪總我要做XX，我說你對標一個企業，他說星巴克，基本上這樣的項目我都不會去看，星巴克是不能複製的。現在有人說我要對標喜茶，這樣的對標全部都是別人已經走過的模式。你要走你自己的模式，要走一個被市場認同和驗證的商業模式。美國生鮮電商Webvan，96年的時候營收只有400萬，他就獲得4億元融資，開機進入，在舊金山大倉利用率小於20%，調整後為30%，結果這家公司仍選擇把舊金山大倉在全美33個城市進行複製，01年7月宣告破產。
一次我碰到一個餐飲的創始人，他拿到一個國內比較知名創投的錢。大概這個餐飲創始人只有9家店，那個基金把他估值為不到1.5個億，給他好幾千萬。我覺得這樣的基金是在搞壞市場，我也會在很多場合這樣說，因為當這些創始人拿到錢以後，他不知道去幹什麼，他覺得錢來得容易。同時這樣的投資人又不會給創始人更多經驗資源和失敗或成功的教訓。其實所謂的0到1的時候並不需要很多高管，創始人一個人身兼數職對你來說並不是壞事，你可以了解更多東西。
從0到1，要小步迭代，精益創業，我們另一種說法叫單點突破，就是你在某一個點上要走到極致。我們那個圈子裡面說MVP，就是最小可行性方案。為什麼現在不管是互聯網還是線下的實體，產品經理都越來越重要？產品經理就是這個可行性方案。0到1的創始人就應該是個產品經理，只有創始人才知道最小可行性方案在哪裡，並不是你百萬年薪的高管。
打磨初創餐飲品牌的商業模式要注意哪些事情？
第一要有企業家基因，要會自己創造條件。
我曾經是麥當勞第一批的高管，中國區域的，條件全部都幫你創造好了。SOP（標準操作程序）上標註詳細，在修一台爐子的時候我們都不會修，沒關係的，不需要維修工人，書上寫得很清楚，左手拿螺絲，右手拿起子，然後起子插到螺絲里，向右旋轉三下就行。詳細到這樣的地步，誰還不會修？
當創始人有了自己的公司以後，有沒有自己去創造這樣的東西？沒有高管會幫你寫，因為沒有高管懂你這個企業的語言。任何一個世界500強公司的SOP轉換到你這個0到1的公司，語言這個轉換器必須是你創始人自己的。
第二，商業模式的關鍵是差異化。
大家看海底撈，我跟他們很多高管都很熟。當時海底撈出名的時候，有多少人參觀過海底撈裡面？我是最早去參觀的。大家都說要學海底撈的服務，一度都認為海底撈的服務在餐飲行業里已超過麥當勞，我完全同意。很多企業當時也做了很多5S的標準，進行外部員工培訓，培養員工家族家庭感、歸屬感。但是現在看，很多企業又回到老路上了。但海底撈的服務還是不錯。這是一種企業文化，這是種傳承。哪怕今天張勇他已經很成功，基本上不在國內了，他現在常駐新加坡，跟國內的高管開會都是視頻，但是論服務，在餐飲行業我還是認為海底撈最好，我看不到第二家。當然我們可以去杭州某一個湖濱銀泰、in77，我們可以看到某一家新開的主題餐廳很好，但它能維持多少年？
運營的人最喜歡穩定，比加每天提升一點。有的企業可能現在開餐廳，每天爆滿，服務都很好，都在A級別，過了半年以後，都在C了，你換個店長可能就變C了，再換個店長可能到D。產品主義的商業模型，比如巴奴毛肚火鍋。當年巴奴還沒出名，我在鄭州和杜總就有交流。它是一個非常產品主義的公司。三年前，中國連鎖經營協會在杭州開過一場餐飲的峰會，把張勇、杜中兵等人都邀請過來，做了一場餐飲的線上線下交流論壇，然後巴奴就出名了。找到自身強項與市場的交合點，用差異化的商業模式去打開市場，不要去學別人，做你自己。
Costa為什麼會死？最大的原因就是一定要學別人走商務人群路線。星巴克已經把所有商務人群去的地方都開滿了，再去幹嘛？完全可以做咖啡潮人的咖啡，現在微信走的就是這個路線，可以做外賣咖啡，完全可以走更年輕的路線。
第三，要走差異化，品牌老闆是最好的產品經理。
餐飲在剛開始的時候，應該靠口碑、味道去贏得客人，不是靠急功近利的過度營銷。遇見你很高興、趙小姐不等位、一籠小確幸，這幾個都是過度營銷。很高興遇見你剛開的時候很好，杭州也有，我也認識拿杭州代理的人，拿下了好幾個餐廳，然而現在內部跟代理商之間、加盟商之間都有很多官司。他自己不懂，交給兩個職業經理人幫忙打理，又沒有懂餐飲的股東參與，所以碰到這些問題。
還有仰望煎餅果子。去年12月，我把它整體打包收購，現在是我集團下面的一個品牌。投資它、收購它，我來孵化他，我收的時候大概二三十家店。進入我們集團以後，我們從供應鏈、商業地產、培訓、招購、加盟、營銷、設計，全方位打造，給我團隊的指標是今年起碼要有300家店。對我來說，300家店根本就不是問題。餐飲最重要的是食品安全。一旦出事就無法挽回，它的投資人就很慘，投資就打了水漂。
下面說互聯網時代的商業模型變革。傳統時代的商業創業，董事會制定了企業的戰略，開始要做產品。今天我打算做麵包房，就把所有的烘培產品做出來，找marketing的同事，制定營銷戰略，然後開始廣告造勢、公關促發、渠道銷售。最簡單的是當年85度C出來的時候，它是最早找人排隊的公司。85度C全部開在三岔路口，是商圈的出入口，而不是核心地帶，然後他會造勢、出公關、做渠道銷售。
到了互聯網時代怎麼樣呢？我們會幾管齊下。企業高管制定商業戰略以後，我們首先去打造品牌。因為現在的消費者，90後、00後都越來越懂產品了。10年、20年前，吃飽是我們的最高要求，到今天你在商場裡面直接拉兩個消費者過來，問今天來幹嘛了，沒有一個人說我為了吃飽。那他們要什麼？吃好。還有呢？好玩，好吃好玩。
這個時候你需要什麼？需要branding。現在不叫實習生叫管培生，管培生來先進branding，進項目組，老員工帶著在團隊裡面，不管快消還是餐飲行業。我在做餐飲的時候，當時公司有十幾個品牌，大概一個品牌經理負責2到3個品牌，他有個團隊，大概4到5個人。其中有做產品的，做形象包裝的，有品牌造勢的，有做自媒體的。廣告、公關機構同時在關注產品的研發、用戶的體驗，這是一個雙管齊下、互相交叉的過程，最後大家都會回歸品牌研發和用戶體驗，就形成閉環。原來沒有閉環，就不斷地走自上而下的金字塔模式，老闆、CEO定了策略以後就研發產品，產品方覺得我是賣方市場，市場只是遵循研發造出的產品去賣而已。
現在不是這樣，你要知道外面的消費者要什麼，然後回過頭來去告訴研發。廣告和公關會給研發一些消息，讓他按照市場的需求去做消費者喜歡的產品。
當年我在做西樹泡芙的時候，我們請了一個很牛的日本研發大廚，他每天每周會做很多新產品，做好以後給marketing，先給我試，每天都給我試很多產品，吃完以後marketing就執行去賣。我說這樣不對。首先，我肯定不是西樹泡芙的消費群，所以我吃不吃根本不重要，你可以讓秘書吃，讓前台吃，女孩子覺得好吃就好。第二，不應該是我們，這個大廚不應該是等他研發好了以後再賣給消費者，你在不斷把品牌灌輸給消費者，消費者只會越來越少。這就可以拿去理解小米。小米在做眾籌手機的時候，是問了千千萬萬小米的粉絲，根據粉絲需求去打造一款大家認同的手機。我們不能做蘋果的方式，自己做好以後，下一步給你個驚喜，surprise。不對。我覺得將來成為小米這樣的公司會更好。
我們做產品也是，我們應該請所有的會員或粉絲到公司來，讓他們吃更多的產品，同時還問你想要什麼樣的產品，下次可以讓你再試，把你的要求提出來。比方說市場說，我們想吃那種紅霉紅樹莓，上周我們要吃焦糖，之後我們要吃榴槤。本身研發部的人可能對某些產品很厭惡，可能不喜歡榴槤，但市場非常喜歡，那就出問題了。所以一定要有這樣一個調研，然後再回到研發，研發做出來，再回到品牌，再去做推廣，這個閉環是很重要的。
我們要有一個打勝仗的軍隊思維。
首先，戰略階段要具備品牌思維。劉備不會打仗，劉備是講戰略，講信仰，大家跟我一起干。劉備一般是我們的創始人。這是當年的創始人，現在創始人不會打仗應該會很痛苦。不會打仗的創始人，建議你做顧問更好一點。
第二是產品階段。我覺得現在創業應該是劉備和關羽整合在一個人身上，是劉關的集合體。關羽是做產品的，他主要是產品思維。再後面是諸葛亮，諸葛亮是日常的運維，就是CEO。現在的企業特別是互聯網企業，團隊中，如果你是劉關集合體，你就要去找一個諸葛亮，如果你是諸葛亮，那就要找一個劉關集合體的聯合創始人。
第三再看商業模式。是喬布斯發明的手機嗎？並不是。是谷歌發明的無人汽車嗎？也不是。他們只是把這種技術結合起來，找到最好的產品模式，把相應的事情做成。商業模式打磨是快速崛起的根基，商業模式還沒打磨好就跑馬圈地，是很難成功的，即便圈到了地，也不會長久，發展到一定階段，還得回頭為商業模式「交學費」。很多所謂的網紅經濟就是這樣。昨天我見了一個創始人，他做乳酪蛋糕，在上海非常有名，開了十幾家店，全都需要排隊。很多自媒體都會幫忙推廣，大眾點評都是五星。他昨天到公司來找我幫他，他的內部股東、架構、資金融資都沒問題，但我覺得很大的一個問題是當我問他「你怎麼做到100家店」時，他愣住了，沒想好。我說那你怎麼做到30家店？他也沒想好。我覺得是很危險的。你還沒想好30家店就不能跑馬圈地，你就安安心心地做0到1。
很多領導說0到1是很慢的一個過程，很多創始人覺得走一步算一步。那是不對的，因為現在已經是買方市場，是消費者來決定我們的商業模式。0到1裡面夾雜了很多消費者對你的影響。
0到1創業路上8個坑，我也經歷過很多坑。我從2006年回國後連續創業，然後在大河基金工作過，又開了很多咖啡店。我創業的那個咖啡，我排No.1，但是最後也虧錢，把它全賣了，這樣的過程里我們積累了很多。
第一，模式錯誤，無法通過盈利模式。也就是精益創業。洋蔥裡面的核，你剝到沒有？沒剝到那個核，也有部分成功的，但其實它是不能接受市場檢驗的，會很危險。他開的越大，危險就越大，掉下來會摔得越慘。所以一定要把自己的盈利模式打造出來，一定要有一個非常清楚的運營模式。
第二，錢少。0到1過程中，如果你沒有錢，做不到頭部，幾乎等於死。我們說單車，摩拜做了，OFO做了，小藍做了，後面還有十幾、二十幾家，全國各地都在做。當時就說了，如果你做不到頭部，你就會死，事實證明是對的。
當然我們在大消費行業里，這樣的問題會少一點，民以食為天，日化也是，做消費類的會比互聯網好一點。但是如果你沒有錢、融不到錢，你就寧可走得更慢，千萬不要再去跑馬。如果你沒錢還去跑馬圈地，我碰到過這樣的創始人，我有兩個學生，他們開奶茶店，覺得市場很好，可是他根本就沒什麼錢，他就搏，一定要去拿個很好的商場，給商場很多進場費，開在商場裡面。他也去學喜茶，找很多排隊公司幫忙，整體就是造勢。然而這個是很燒錢的，他自己口袋裡也沒有錢，弄不下去了，活動一停，店立馬死掉。
第三，步子太大，超出能力鋪攤子。這個跟上一點有點像，就是你自己還沒有能力就開店，用一家店把MVP做出來。我碰到過這樣的人，想開三家店，以不同模式做出來，可能就是我要的那個MVP。錯，MVP只能是一家店做出來，如果這家店做不出來，店就關掉，這個東西不適合。不要存僥倖心理。我們有時候自己騙自己，說這家店不行，我要變成第二家店，然後三家店平均出來經驗。經驗是沒有平均的，成功也沒有平均的，你只能從一個核心裏面找到MVP。
第四，無創新和差異化，壟斷者輕易碾壓。佔領一個小市場，搞破壞性的創新，從0到1沒有創新和差異化，只會被巨頭輕鬆碾壓。一看企業對標星巴克：我要做中國的星巴克，我都覺得沒有意義，你做不了。星巴克有很多血淚史，很多星巴克的人當時從麥當勞過去的，所以你一定要做出自己的獨特性。我們說差異性也好，多樣性也好，唯一性也好，就是這幾個性。
大家一定要在自己做BP、做商業計劃的時候，想我有沒有跟我的對標企業、競爭對手不一樣的地方。今天哪怕是一碗面、一個杭幫菜、一個蛋糕店，你測出味和這個味一樣，肯定有一家要死。
第五，盲目跟風，潮流文化稍縱即逝。
第六，遭遇政策打壓，行業環境突變。經常會碰到這樣的事情，特別在中國。頭條就是這個情況。你已經突破了很多底線，你覺得之前沒有監管，國家不會監管，然而中國這樣的市場只會越來越規範。而且中國並不缺法律，是缺少執行法律的人，或者執行法律的時間點，所以大家一點都不要存僥倖心。中國法律絕對比美國完善，只是在執法上有弱點。將來越來越多年紀輕的人從國外歸來，執法力度只會越來越強。
第七，創始人決裂。我相信很多人也會碰到這種情況，我也碰到過。我們說不是創始人，就是合伙人。全世界所有的關係裡面，我認為合伙人是最敏感、最重要的關係，有時甚至比夫妻都重要。
我在看項目的時候，有時候會說你有沒有創始人、有沒有合伙人，我們去教他。在我們公司裡面，我們是一個孵化器，整個一樓都是餐飲的眾創空間。我下面有十幾個這樣的公司，我每天跟創始人交流。如果兩個合伙人的話，就是找夫妻。你再找一個合伙人的時候，不要說他跟我能力互補或者資源互補，人性這方面能不能互補、或者說你們倆能不能通，這才是最重要的。哪怕資源互補，他的人性跟你不一樣，人品有問題，他對你的價值觀不認同，這就比離婚還慘。合伙人分手比離婚更差，對你的傷和打擊可能是你這輩子都挽救不了的。我自從經歷了跟合伙人的不歡而散之後，找合伙人真的很慎重。我寧可先慢點，先讓他做高管。這不只是我在考驗他，他也可以考驗我，看我能不能成為他的加盟合伙人。結婚前有試婚不是么？先坐在一起，同居一下，看大家生活方式。就跟結婚一樣，不是兩個人的過程，而是兩個家庭和家族。創始人之間也是，他有他的夥伴朋友，你也有社會關係，他的朋友圈子是不是跟你對搭，甚至他的家庭跟你是不是一種文化，這很重要。
第八，偽需求經不住市場的檢驗。市場的老百姓是一窩蜂地去追求這個產品，還是市場真的喜歡它？高科技東西我自己喜歡，經常去替換。就像開店一樣，我跟要來我們公司加盟的說，你幹嘛這個炸雞要開10年，開個3年，3年後我再給你換個牌子。對消費者來說，這個炸雞人家會從18歲吃到28歲嗎？不會的。再舉個例子喜茶，我對喜茶真的很擔心。它是根據拍照經濟做出來的產品。去年剛剛開始第一家店的時候，我的秘書去買了一杯，通過黃牛買了一杯80塊的，然後拍照。我說好喝吧？她說也就一般。我說那你幹嘛買？她說就是為了拍張照。你說這樣的產品，秘書還會不會在朋友圈再發一次？不會的，你再發圈子裡面就會鄙視你的。就這樣的人，這樣的消費，沒有復購率的消費，不可能算好消費。快消也好，餐飲也好，就是要告訴工人，我們在做產品的時候，一定要去找高復購率的產品，我們不能做一個噱頭的產品。
從1到10，初步的加速期。拉資源、建品牌，在模型的基礎上優化補缺。繼續驗證、優化補缺需要多方布局，如初步擴張需要供應鏈資源、研發資源、外部資源整合、戰略方向的轉變等，而想要加速前進，就得塑造品牌。我們公司不光是投資，還做品牌孵化，幫助創始人，所有這些資源我們都會介紹。0到1的時候幫創始人，然後還要幫他們做1到100。
這是我們所有要做的事情：首先供應鏈，然後圈創始人CEO。在我們孵化器孵化的品牌，只要我答應他進入，給他錢、給他人、給他能力的時候，他就需要變成一個能管一百家的CEO。我們提供的還包括研發資源，我們自己投了一個很大的研發的中央廚房，幫他們塑造品牌。
還有資源的整合。包括供應鏈，包括我們在全國的商業地產，我們跟凱德、萬達、永旺全都是戰略合作夥伴關係，一般我現在去都能拿到一千方，把我們投資的品牌放在裡面。
好的商業模型要打磨優化，而從1到10的階段，這是打磨的絕佳時期。有鋒利的模型，才能為後續擴張減少阻力，優化的商業模式可以獲得持續盈利，以及後續的市場競爭力。這句話非常重要。
10到1000的快速擴張期，要系統化運營，要有章法。我相信大多數人還是更需要去理解和吃透0到1，0到1的MVP沒找到，就別去想10到1000。這個是水到渠成。我把0到1、把泡芙研究到極致，所以才能3年開1000家店。在這之前他們5年才開80家店，這是個完全不一樣的階段。
系統化運營的前提，要做10到1000，標準化是非常重要的。在0到1的時候，其實不要太注重標準化，你一定要去想單點突破。但當你到了10家、20家店以後，標準化要有了，SOP要有了。完整的SOP就是麥當勞所謂的「左手拿螺絲，右手拿起子，拿著起子向右旋轉三圈」。這個你要是有了就跨區域擴張，當你已經做到，你的APP打造出來了，就可以開始跑馬圈地。之前我一直擔心，希望大家不要去跑馬圈地，現在可以了。
再一個是數據化精細管理。不管今天咱們大多數人都是線下實體店，都不是互聯網公司，但是大數據非常重要。我最近剛投了一個大數據公司，去幫助線下實體店做數據分析。我們社區涉及到攝像頭，昨天我又投了個攝像頭公司。比如在我餐廳吃東西，測出男的女的年齡，得出他喜歡吃炸雞還是喝奶茶、需要喝哪種奶茶。我在店裡面做了個屏幕，讓90後消費者刷一下自己的臉，看你的明星相，其實是遊戲，但這樣的話我就知道應該推薦喝什麼茶，美女的話就蜜果茶、薰衣草茶。其實這是噱頭，我們只是知道你是個年輕女的，所以把它推薦給你。我們在後台早就算好哪些茶適合女性哪些適合男性，只是讓你感覺厲害。他們喜歡玩這些東西，所以我們要有大數據分析。
少就是多。以小楊生煎為例，有3種生煎。我之前做一些企業的顧問，在武漢有一個大企業，大概三十多個大酒樓，我一看什麼菜都有。我說你是什麼菜？武漢菜不像武漢菜，四川菜不像四川菜，本幫菜不像本幫菜，什麼都有。我說為什麼會有這個？他說今天有客人說我要吃辣的，就炒幾個四川菜，明天客人說我要吃東北菜，地三鮮又出來了，弄來弄去就變成四不像。其實是你沒有聚焦，沒有單點的突破，沒有做MVP，沒有精益創業。當我們要開展事業的時候，要先聚焦再做，一定要讓圈子裡面知道，做這個你是No.1，你是頭部，而不要說我要做廣的，做廣其實很累的。
1加1一定要大於2，通過尋找合伙人或者尋找互補資源，通過外包。像我們公司，內部人不多，幾十個人，但我們用了很多外包的東西，甚至把供應鏈都外包。我的意思是說，大家在創業的時候，不要什麼都想自己做，你專註在產品上。看上去外包會貴一點，但是外包給你的是專業的東西，比你請來的個人也專業。因為那邊是創業，那個是老闆，你請來的人是打工。所以這1加1除了找合伙人，還有就是找到專業的外包。
餐飲從0到1、從1到10、從10到1000，需要深厚的內功。練內功需要專註，要聚焦，要不斷地不為短期利益所誘惑，要有定力。許多人不專註，常變，常換。要想成為冠軍，就得先有冠軍的體力和專註力。
再次重申，如果你要做創業精益創業，0到1是非常非常重要的。0到1就是把洋蔥剝到核，我們今天創業的話，你自己回過頭想想，我那個洋蔥核剝到了沒有？如果沒有的話，就不斷地去剝，至少是一個洋蔥核。如果剝不到，你就是個洋蔥皮，你就沒機會跟洋蔥核去對標。而現在市場上打得出來的，全部是頭部的大洋核。
謝謝大家，我的演講結束了。
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