微醫廖傑遠 凱撒的東方凱旋

BAT的花邊，對媒體來說具有天然的吸引力。五月的一則騰訊沒有夢想的「緋聞」，很快在其「嫡系」——微醫身上，輕微地發酵。

廖傑遠剛剛結束與馬化騰的一場會面，消息在等待採訪的媒體間不脛而走，這很快讓廖傑遠入座後陷入了一個不那麼從容的開場。「和馬總聊了什麼？」「網上有人說騰訊沒有夢想，那互聯網醫療有沒有夢想？」「你有什麼夢想？」

身為企業家，廖傑遠在IPO的前夜，有些事情是需有守護和解釋的。他給出了一個政治正確的答覆：「我來說說我們在做什麼吧。」

一場Pre IPO的媒體見面會，廖傑遠本可以用更好的腳本來做開場白，但「夢想」的拷問，把故事線的起點按在了「公元第一日」。

對股東沒有評判的必要，但企業的夢想是沒有理由閃躲的。整個下午，廖傑遠在陳述與答問的同時，似乎一直在鑽這個「夢想」的牛角尖。「我是屬牛的金牛座，所以一旦做了決定是萬難不悔的。」

這位汗流浹背的金牛有自己的執拗，他必須要把事情告訴你，讓你心悅誠服。

「蠻牛」

做微醫這件事情，廖傑遠需要說服無數人。

從微醫官網的「成績單」上，我們可以看到赫然顯現的2700家微醫合作重點醫院，這背後是2700乘以一個倍數的遊說與博弈。

雖然這不是單憑一個創始人就能達成的結果，但倒推微醫的歷史，可以從三個維度解構這個數字背後廖傑遠的執拗或是信仰——他要讓院長們相信互聯網能為醫療賦能；讓患者相信互聯網終端上有貨真價實的醫生在提供服務；讓資本相信一個做了十年智能語音識別的技術人員能刺穿醫療行業的壁壘。

換句話說，2010年，出走科大訊飛的廖傑遠，背負著扭轉三種醫療僵局的使命。

中國醫療的困惑幾乎是一個舉國思慮，看病難、看病貴、信息不對稱、醫患糾紛、專家號難排……無數的鐵證讓我們有理由重新審視這個固若金湯的體制大盤。但雙創和互聯網的雄心壯志，在試圖嫁接醫療領域時，卻始終隔靴搔癢、不得要領。

「挂號如春運，看病像打仗」這是廖傑遠親歷的一個醫療痛點。醫療資源與患者需求的巨大鴻溝，導致三級醫院的挂號極度擁堵，而互聯網的優勢就在於讓信息互通。廖傑遠仔細研究了當年的醫療政策，創辦了挂號網（微醫前身），它可以優化就醫流程，為老百姓提供預約挂號、智能分診等便捷就醫服務。

戳准了痛點，又跟自己的IT技術掛鉤，廖傑遠信誓旦旦。

但新族群的遊戲規則如漫天冷雨，不停敲擊著他的滿腔熱忱。

醫院是醫療行業里的核心場景，所有的黑科技、新模式、熱錢在這個熔爐里都被熔化分解，而真正的火種，是專家醫師、醫院，以及把守這個秩序的體制圍城。沒人會給BAT等新興貴族喧賓奪主的機會，廖傑遠的滿腔熱血也被動地冷卻為一廂情願。

醫療體系幅員遼闊，挂號窗口的前移，對供需鴻溝的改變是廖傑遠選擇的一種邊緣式切入。但是，這依然是一個正向的推力。其中最主要的困難，是難以扭轉傳統醫療的思維與意識。你必須讓大家相信新技術，並給予它一個機會。

沒有什麼劍走偏鋒的打法，廖傑遠耗時半年，對他瞄準的第一個大客戶展開了孜孜不倦的說服工作。復旦大學附屬華山醫院，這是華東地區最大的醫院，也是中國最頂尖的醫院之一。只要能建起這個絕佳樣本，後頭與其他醫院的合作就有了背書。

六個月之後，華山醫院給了廖傑遠5%的號源，這對當時的挂號網已彌足珍貴。華山醫院這個金字招牌，已經足夠他開啟一場聲勢浩蕩的遊說工程。

微醫首席戰略官陳弘哲對《四百味》說，廖傑遠在一天之內可以在很多不同的城市出現， 「直到現在，全公司工作時間最長的也是他。」2017年加入微醫的陳弘哲，對公司創業初期的狀態感慨：「就算當時好幾年都看不到變現，但他們還是會拚命連接資源、獲取流量。」

TMT、大眾消費的市場邏輯，在醫療行業無所適從，迅速的自造血是一種天方夜譚。你必須敬畏這個行業，並在心裡為信仰創造沃土。

如今已無從窺見8年前廖傑遠所經歷的煎熬。屬牛的金牛座——精神力量似乎是解釋他那幾年生存下來的唯一線索。

「那時候如果問我們夢想這個問題，我身邊的人很難說有，但我會告訴你，我有。」守在一家一家醫院門口等待院長，是一個需要巨大耐力的工作。而彼時的融資，對廖傑遠也是一個艱巨的任務。

2012年，挂號網開始計劃融資。在廖傑遠的回憶里，那是最值得感恩的一年，「那時候能夠投資支持我們的，實話實說，全憑內心的那點情結。」這幾乎成了他尋求資本過程中的最後籌碼。當時見風和投資合伙人吳炯的時候，廖傑遠直截了當地跟投資人說：「你們投錢進來，很可能這錢就打水漂了。」 吳炯回：「打水漂了就當做了功德。」

挂號網拿到了A輪融資。懷疑、架空、爭執、狗血……在無數種複雜因素鉤織的21世紀中國資本故事集當中，廖傑遠撞見了最善意的信任。這讓微醫的資本道路從一個富有童話色彩的氛圍中啟程。

「伏筆」

紅杉資本沈南鵬曾判斷中國互聯網會繼續呈現強者愈強的格局，巨型企業不斷膨脹，小企業將被擠掉。而在今年，他否認了這個絕斷，微醫的案例，是其中一個因素。

他意識到，巨型公司在不斷擴張中，依然有一些高壁壘的垂直領域是無法覆蓋的，「有些行業，巨頭很難在資本和渠道上形成壟斷，他們的『角』就很難伸進醫療這個行業，比如挂號網，這是巨人的邊際里無法觸達的。」

2015年前後，騰訊牽頭投資微醫的時候，廖傑遠便意識到，當時騰訊所判斷的未來是高瞻遠矚的。他解釋稱：「騰訊、復星都意識到這條跑道是整個互聯網剩下最寬的一個跑道，成不成不知道，但是要搶位。」 醫療是巨頭們戰略性留出來的一個賽道，可以有獨角獸的出現，但互聯網巨頭需要通過投資來占坑。

微醫顯然是騰訊們在醫療賽道選擇的獨角獸種子選手。2014年10月，微醫獲騰訊領投，復星資本、晨興創投、啟明創投共同投資的1.064億美元B輪融資，刷新了互聯網醫療領域融資紀錄。2015年9月，資本凱歌繼續高奏，微醫又獲得國開金融、騰訊、復星醫藥共同投資的3.94億美元C輪融資，再次刷新中國互聯網醫療融資紀錄。

同年，「挂號網」更名為「微醫」。2015年，成為微醫身份確認的一年，但絕不僅僅是名稱變更。

彼時，互聯網醫療在中國也進入了高光時刻，近5000家移動醫療公司大舉殺入。丁香園、春雨醫生、好大夫在線紛紛進入C輪，均獲得數千萬美元融資，2016年平安好醫生上演資本鯨吞，5億美元融資，在互聯網醫療領域估值一騎絕塵。

然而，這一幕繁榮景象背後，互聯網醫療迅速進入了行業膨脹的臨界點。刺破泡沫的是盈利困境。互聯網的流量思維慣性在醫療行業難以有效嵌入，從用戶數到用戶使用頻次，再到用戶付費，呈現一種斷崖式的衰減曲線，高用戶數量背後是極低的付費轉化。這裡頭的商業邏輯斷裂，是廖傑遠在2010年就生猛撞上的那堵牆——互聯網醫療依然圍困於醫療本質的邊緣。

而與此同時，在微醫的新聞稿中，首次出現「中國凱撒」這個新名詞。凱撒醫療是美國整合醫療模式的重要典範，其HMO運營模式，是2018年的微醫重點要講述的商業模式和業務路徑，但在當時，則是廖傑遠宏偉藍圖中一個意義深遠的伏筆。

在移動醫療項目相繼死亡的狼煙中，微醫馬不停蹄地開啟了「互聯網醫院+藥店合作計劃」「『互聯網+縣域醫聯體』助力分級診療千縣行動」，在處方流轉和醫聯體上相繼投入。

最提振人心的，是2015年12月7日，在第二屆世界互聯網大會召開前夕，桐鄉市政府與微醫共建的烏鎮互聯網醫院的正式啟動，這也成為全國首家互聯網醫院。這是一家建立在實體醫療機構之上的互聯網醫院。它通過「線上+線下」結合的運作模式，除了線上一張網，線下還有合作的2000多家實體醫院。

習近平總書記在第二屆世界互聯網大會上對烏鎮互聯網醫院點名表揚，微醫一時風頭無兩。

廖傑遠從第一個重要合作夥伴華山醫院請來了張群華擔任首任院長，這位有著三十多年醫院管理及臨床經歷的外科教授，對互聯網醫療有著一種「先鋒派」的理解。

「像發展高鐵那樣宏觀戰略，鋪設我國遠程醫療服務網，要優先提速遠程醫療，用互聯網+醫療，讓優質醫療資源惠及更多群眾。」在採訪結束後，張群華院長特意發來微信，寫了這樣一句話給《四百味》

他能夠判斷出中國互聯網醫療的發展脈絡，這個新興領域雖然存在邊界界定、監管設置、行業自律等一系列問題。但「互聯網醫院」這個新興單位在醫療服務與互聯網的跨界聯姻中，呈現出強韌的生命力，不過也因為認知限制和發展可能存在的未知問題，隨時有被踩「剎車」的可能，他對互聯網醫療有著出乎我們預料的高漲熱情與理性深思。

烏鎮互聯網醫院對醫聯體、分級醫療體系建設有著重要的探索價值，微醫在這其中則扮演著共同建設者和技術平台提供方的角色，宛如一個行業公器。

更重要的是，烏鎮互聯網醫院的成立，標誌著微醫開始涉足醫療健康的診療領域，也就是說，他們開始從醫療的邊緣大踏步邁入了核心。這是廖傑遠著力打造的一個轉折點。基地、網點、終端的花蕾正在逐漸舒展開，對於廖傑遠來說，其閉環中的家庭健康守門人——全科醫療服務，此時已勢在必行。

2015年，廖傑遠從浙江大學醫學院附屬邵逸夫醫院找來了何超。

一直以來，國內的線下全科服務，始終是政府的社區衛生服務機構來承擔。但這些社區的衛生服務機構，也只有少數做的令人滿意。一些地方甚至門可羅雀，甚至有人來打聽是不是提供按摩服務的。有媒體調研，近六成居民對社區衛生服務中心不滿意，大多是認為醫師水平不及大醫院，設備沒有大醫院全。

何超離開浙江大學醫學院附屬邵逸夫醫院，從十年院長和兩年黨委書記崗位上卸任，接過了廖傑遠手中的全科大旗。

「我覺得中國過去改革開放三四十年，在醫療領域裡面最根本性的進步，是我們大醫院的專科醫生。不論數量、能力、細分都做到了淋漓盡致，不敢說跟國際水平沒有差距，但這個差距已經很小了。」何超想對我們表達的是，在專科、亞專科突飛猛進的同時，中國的基礎診療環節被嚴重忽視。而全科醫院要根治的就是這個問題。

何超57歲離開體制，加入微醫這家互聯網企業，其實他也想在事業上有一個新的視角與格局

微醫的全科中心在診療中擔任四個角色，它是一個區域居民就診中心；一個會診中心；當病人的處理不是全科中心所能實現的時候，它就變成了一個轉診中心；它是一個隨診、隨訪中心。

何超解釋稱，不論是轉診，會診，隨診還是健康管理，這些服務都是基於微醫的線上線下平台所提供的支持。「當年我學醫志在服務生命健康，現在做全科算是回歸醫療初心。通過互聯網組織優質醫療資源，全科中心正在全國落地。而且我們幫大醫院的專科管理好病人以後，我相信這種關係一定是良性的、互動的。而不是換一個人情，或者一筆偶然交易。」

無論是何超還是張群華，這些在傳統醫療機構工作了十幾年甚至幾十年的醫師，在解釋互聯網醫療的時候，都如數家珍的對其價值侃侃而談。從2010年互聯網醫療群體萌芽至今，很多互聯網派系的創業者與傳統醫療人之間，存在著一種行業共識的交流鴻溝。但在8年的時間裡，兩派這間實際正發生著很多微妙的變化。

在醫生這一邊，走出體制的何、張二人，無疑是具有典型示範意義的橋樑搭建者和合作倡導者之一。

但與此同時，對於微醫來說，他們也在儘力去擺脫一種刻板印象。

「野望」

「N年前我就說，醫療是線上+線下的，85%是靠線下完成，如果不能形成全科+專科、線上+線下結合的服務體系，都是自己騙自己。」

不論是創始人廖傑遠，還是CSO陳弘哲，都不太喜歡媒體將其片面地定義為互聯網醫療。微醫正在逐步涉足診療，並建設起實體的線下醫療機構，純互聯網醫療的定義已經隨時代淘汰。

脫互聯網化，也許是2018年微醫需要昭告世人的身份註解。對於很多過去標榜互聯網醫療的企業來說，這都是一個被重新思考的問題。

目前對微醫拆分上市做準備的陳弘哲， 對互聯網醫療的刻板印象更是感到刺耳，「我覺得互聯網醫療就把我們做的事情說的太小了。不管你從HMO，新醫療或者各項微醫業務，線上只是一個便捷的方式，讓大家看到醫療。線下是必不可少。互聯網沒辦法解決大部分醫療需求，只不過互聯網公司用科技驅動了它。」

2017年加入微醫的陳弘哲，對公司創業初期的狀態感慨：「就算當時好幾年都看不到變現，但他們還是會拚命連接資源、獲取流量。」

陳弘哲曾在瑞信銀行做過14年的投資，後又前往滙豐。2017年11月加入微醫以來，不到半年便做了四個板塊的調整進行上市前的拆分準備。近期微醫的四塊核心業務重新組合，從過去微醫療、微醫雲、微醫險、微醫藥，成為微醫雲+HMO模式。同時他還推動了微醫Pre IPO的5億美元戰略融資。「這一輪戰略投資，其實很多時間不是在財務方面的討論，而是在討論戰略合作怎麼去做。6個多月以來，其實前面大概有三四個月都是在談戰略。」

據陳弘哲透露，微醫的赴港上市計劃，將拆分微醫療板塊進行獨立上市，該微醫療板塊的定位已不再局限於過去「四駕馬車」之一的角色，它實際是重組後的HMO模式。陳弘哲對《四百味》解釋稱：「微醫療，微醫藥，微醫險這三塊業務，其實你會發覺他們就是我們一直在講的新型HMO模式。」

凱撒醫療集團是HMO模式最典型的應用機構。他的整個體系是對會員每年收取一定保費，會員通常被要求選擇一名全科醫生作為守門人，如果有需要，全科醫生將會把患者轉診至HMO網路內的專科醫院。

凱撒醫療集團的基本架構包括三個部分：

1、凱撒健康保險計劃負責發行保險計劃，保費收入作為集團的收入來源；

2、凱撒醫院集團負責運營旗下所有的醫院和診療中心，提供醫療場所；

3、凱撒醫生集團負責管理凱撒旗下的醫生團體，為保戶提供醫療服務。

凱撒集團的HMO模式，強調「保險+醫療」，集團既提供醫療保險產品，也擁有供會員看病的醫院和醫生。能夠實現每個病人信息在所有平台的互聯共享。

「互聯網醫院剛開始只是點，醫聯體是形成的塊，HMO是形成了面，HMO後面是全國公立醫院體系在支撐。」 全國公立醫院體系的支撐，是廖傑遠的新型HMO與凱撒模式最大的區別之一。對新型HMO的理解，他用八個字來形容「全科+專科，線上+線下」。拎出這八個字裡面的龍骨——全科即是何超領導的全科中心；專科是2700家合作重點醫院。線上是微醫雲的全局支持，以及以張群華的烏鎮互聯網醫院為核心的遠程會診；線下則是自營全科與合作專科醫院的線下診療。

微醫的新型HMO模式與凱撒的區別在於，微醫並不擁有自己的保險公司和專科醫院。而本次戰略融資的投資方之一——友邦保險，則是對微醫自營保險公司缺失的補位。而專科醫院則是一個需要深思熟慮和漫長建設的「險棋」。

在中國特殊的醫療體制，決定了自營專科醫院具有極高的成本與風險，但我們不能將專科的布局從廖傑遠的戰略中完全排除，這實際是微醫HMO生態閉環中，最令人興奮的一個環節，一旦建立起各學科的專科醫院，微醫將對其海量用戶進行全流程診治的全盤接管。以全科和互聯網醫院為主的診療入口、自營專科醫院的大病診治、友邦等保險合作機構完成的支付，微醫體系內完成內部的循環和消化，這是一個足夠讓人振奮的想像空間。

對於廖傑遠來說，他的夢想也許與此有關，也許與此無關。但這不是一個現在適合講述的故事。

在過去的媒體報道中，廖傑遠曾吐露每天都可能有挫折感。「資金不足，團隊無法融合，管理不易……創業，每天都是向死而生。」焦慮更容易使人謹小慎微。

在政策和技術的推進下，醫療行業像一個有機體一樣，時時在進行行業的新陳代謝，但其中每個毛細血管都又迸發出新鮮的機會。機會存在的同時，也有著競爭對手的虎視眈眈。在面對眾多媒體的時候，廖傑遠沒辦法去評述別人的事情，但在出差的飛機上，廖傑遠偶爾也會徵詢同事這個問題。

「在看似眾多的變化中我們堅守不變的內核是什麼？」飛機上，迴音被淹沒在渦輪旋轉的噪音中。對於廖傑遠來說，達成企業心愿的路徑中，其實早已有宿敵環伺。然而，他在數萬英尺高空，正在為完成夢想稍事小憩，他清楚，真正的競爭從來不來自外界，而是自己。

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