讀完21年貝佐斯致股東信，發現亞馬遜的成功之道

在如今的商業界，CEO 的公開信已經成為了考量一家公司品牌公關能力的重要指標之一。而提到其中的風向標，就不得不提到亞馬遜的創始人兼 CEO 傑夫 · 貝佐斯和股神巴菲特的年度股東信了。巴菲特的致股東信被譽為看一年少一年，且看且珍惜。而貝佐斯的年度股東信則已經成為許多商學院的經典教學案例。

今天，我們分享一篇匯總了 21 年以來 21 封貝佐斯致亞馬遜股東信精華的文章，希望這之中貝佐斯的所思所想、亞馬遜的管理原則和 「長線思考」 方式，能對大家有所啟發。

聚焦傑夫 · 貝佐斯：一個會寫文章的 CEO

越是深入閱讀貝佐斯連續 21 年來 21 封致信亞馬遜全體股東的字裡行間，我越是著迷於他對於擴展亞馬遜業務的雄心壯志，以及他持續關注顧客至上的經營理念。而我也確信這些珍貴的肺腑之言就像給了我們一本獨特的說明書，一窺這位天才如何經營他的電商帝國。

貝佐斯在 2018 年的股東信中，一反常態地列舉亞馬遜了一系列重要的里程碑：亞馬遜的 Prime 付費會員人數突破了一億。2017年，亞馬遜通過 Prime 服務向全球用戶售出了超過 50 億件商品，AWS 平均銷售額已經達到了 200 億美元。

2014年至2018年第一季度，亞馬遜 AWS 的收入曲線圖

然而，究竟這連載了二十一年的系列經典最令人欽佩的是什麼？答案或許在：傑夫·貝佐斯本人，畢竟現如今很難得有 CEO 二十一年如一日的每年親自致信股東。

等等……「難得」 是什麼意思？身為公司 CEO，不是應該每一年都必須按時且規律地在年度總結報告之後，附上對公司股東致以最高敬意的一席感言么？呃……嗯。世界上的所有 CEO 不約而同地以為世人認定他們的確每年必定親自撰寫致信股東，但始終難逃世人的法眼。

畢竟，每當我們經常讀到的公司的典型內部信時，字裡行間從來都是毫無迴響、失去靈魂、缺乏生氣一般地黔驢技窮。但有一個人卻能讓每年的致股東信點石成金，這個人就是是亞馬遜創始人兼CEO 傑夫·貝佐斯。貝佐斯在信中時而歡欣、時而歉疚，但總是以智慧和恰到好處的優雅娓娓道來自己對於公司的運營哲本身學與實踐的聯繫。

01

亞馬遜的一切都要從長計議

1997 年，在亞馬遜的第一封致股東信中，貝佐斯發表了 「一切都要從長計議」 的宣言，闡述了他對亞馬遜的經營之道：「亞馬遜所有的工作都將圍繞長期價值展開」。此後每一年，貝佐斯都會在股東信里另附上他在 1997 年的這一封信，至今已有 21 年。讀完這些 21 封股東信後不難發現，這麼多年以來亞馬遜的經營準則幾乎沒有太大變化。

在接下來的幾年中，貝佐斯仍寫到：

「在斯坦福大學校園最近的一次活動中，一位年輕女士來到麥克風前問了我一個好問題：」我手上擁有 100 張亞馬遜的股票，我到底可以獲得什麼？」（1998）

「……如果公司現在擁有比一年前更好的定位，為什麼現在公司股價比一年前要低得多？（2000 年，亞馬遜的股價下跌了 80%）如著名的華爾街教父本傑明· 格雷姆所言：短期內，股市是一台投票機。長期而言，它就成了一台稱重機。擁有長期取向降低了股價波動對決策的影響。」貝佐斯在 2000 年作出的這一聲明時，全球的電子商務零售份額還不到零售總額 1%，即便股價出現了大幅下跌，貝佐斯卻覺得相對於上一年亞馬遜的處境變得更好了，並決定沿著既定的戰略繼續前進。

「在我們關注的用戶體驗改進措施中，成本最高的是每天免費送貨優惠和正在進行的產品降價活動。消除缺陷、提高效率，通過節約成本以低價的形式來回報客戶，是我們的長期決策。增加產品數量需要時間來付諸實施，降低價格會影響目前的結果。但是從長遠來看，我們要堅持不懈地推動「價格成本結構循環」，這將給我們帶來更強大、更有價值的業務。「（2003，關於長期和短期思維的區別）

2017年是亞馬遜硬體銷售歷史上表現最好的一年，Echo Dot 亞馬遜平台上銷量最好的商品之一。

即使股東信總是在高談闊論 「生意經」，但我們可以看見貝佐斯在力求打破傳統股東信的刻板印象過程中，變得極具自信。而在 2004 年的信中，他描繪了一台 「大眾交通載體」 公司，以此說明亞馬遜痴迷於每股自由現金流的原因，而非看重公司收益與利潤。

2010 年時，貝佐斯向亞馬遜的工程師們獻上致意，並解釋了對夥伴們工作內容的期許，溫潤的口吻既不含糊又鼓舞人心：「越來越多樣化的產品趨勢要求我們採用現代回歸技術，就像一片由一棵棵訓練有素的決策樹所組成的隨機森林，能夠在排序時間內靈活地結合數千種產品屬性……到現在為止，如果盡職的股東們開始因為文章太長讀不下去，那我就直說吧！這些技術並不會被閑置，而且更能夠直接帶來豐沛的自由現金流。「

當時大多數人無法給予貝佐斯完全的支持，而他當時講述的實際上是 AWS（Amazon Web Services, AWS）的起步階段，現在 AWS 可說是亞馬遜最重要的核心技術之一。

02

保持成為 Day 1 狀態的公司

我們再來看看貝佐斯 2016 年的佈道：

「『傑夫，Day 2 的公司看起來是什麼樣的呢？』這是我在最近的全體會議上被問及的一個問題。我一直提醒夥伴們，每一天都應該過得像幾十年前亞馬遜剛創建的第一天。我在名為 "Day 1" 的亞馬遜大廈里工作，而隨後當我們搬離這棟建築時，我一直將這 "Day 1" 銘記在心，並且花了許久時間思考其中的意涵。

Amazon Go是一種全新的實體店，用戶無需排隊結賬。2018年1月22日，亞馬遜在西雅圖開設了第一家Amazon Go第一家實體店。

Day 1 的亞馬遜充滿活力，Day 2 的亞馬遜停滯不前，接踵而來的是遠離主業，一蹶不振，業績下跌，伴隨這其中的是極為痛苦的衰退，眼看著瀕臨死亡。「」

2018 年的股東信中，貝佐斯回到 「佈道壇」 上（貝佐斯常把自己和團隊比作 「傳教士」），他極力反對 PPT，但鍾愛書面備忘錄：

「在亞馬遜，我們不做 PPT 展示。相反地，我們用六頁白紙書寫一篇備忘錄，而我們在每次會議開始時會將這些備忘錄默讀一遍。我對 PPT 抱有複雜的感觸，無可否認的是現在 PPT 大規模普及了，被認定是一種通用的『語言』，被大大小小的組織用來分享想法、計劃、信息的工具。然而這也鼓噪了一種將想法不加區分的 『大雜燴』 。」

貝佐斯在提及書寫一份可靠備忘錄的艱難過程時，含蓄地譴責道：

「......某些人錯誤地認為出色的六頁備忘錄可以在一兩天甚至幾小時內完成，但實際上這可能必須花費一周或更長的時間！出色完整的備忘錄需要寫了再寫、反覆重寫，並且需要與夥伴們共同騰出幾天的時間換個腦瓜子重新捋捋，絕不可能在一兩天內完成。其中的關鍵在於你可以通過良好的習慣養成來提升備忘錄寫作的效率。「

在亞馬遜，傑夫·貝佐斯不但能夠妙筆生花，並親力親為地實踐了他的所言所寫，知行如一。

在今年的信中，他舉了一個例子：如何學習完美的倒立。

「我的一位密友最近決定學習做一個完美的倒立——不靠在牆上，不是幾秒鐘，要堅持更久時間。她從自己的瑜伽工作室里開始進行練習。一段時間過後，訓練效果不佳。於是她僱用了一名教練。是的，我知道你在想什麼，但這種情況是真實存在的。

在第一堂課中，教練就給了她一些很好的建議。 "大多數人"，教練說，"認為如果他們努力，就應該能夠在兩周內掌握倒立技巧。事實完全相反，即使是每天練習，仍然需要六個月的時間掌握。如果你認為自己應該能夠在兩周內做到這一點，那麼你最終會放棄。"

期望值不切實際的期望——通常是隱性或未予論證的——會扼殺高標準。為了達到自己的高標準，作為團隊的一員，你需要形成並主動傳達一些事情會變得多麼艱難的現實信念——這就是教練做的很好。

因此我們認為高標準具備四個要件：它們是 "可以傳授的"、"特定的"，你必須 "承認" 它們的存在，必須明確設定 "期望值"。對我們來說，這些工作意味著在各個層面上注重細節。從書寫備忘錄到使用潔白乾凈的紙張，這一切都是希望你們能夠因為更好的體驗而提升效率。」

如圖所示，在2017年Prime會員日當天，消費者在亞馬遜平台上購買了超過4000萬件商品，相比2016年同期增長了60%。

接著貝佐斯開始道出公司的業績，包括首次披露 Prime 付費會員人數，以及 Kindle 閱讀器持有量和亞馬遜音樂下載量，均打破了亞馬遜以往的記錄。（在不尋常的披露之後，毫不意外我們看到了這樣的消息，在美國 Prime 付費會員每年會員費將從 99 美元上漲至 119 美元。）

03

永遠堅持客戶中心論

讀了今年的致股東信後，我下載了 21 封書信的全部內容，並仔細地把它們研究了一番。貝佐斯提出了不少觀點。但最突出的一點是，用戶是企業能否成功的最終仲裁者，企業必須心懷敬畏地對待自己的用戶。在 1998 年，貝佐斯就曾指出：

「我常提醒夥伴們每天早上起來後要有危機感。我們擔心的不是競爭，而是我們的用戶。用戶成就了我們，他們與我們息息相關，我們要對他們負很大的責任。我們希望他們始終保持著對亞馬遜的忠誠度，除非長江後浪提供了比我們更周到的服務。」

到了 2017 年，他開門見山地說道：

「在客戶層面，我所著迷的是他們永不滿足。他們的期望不是靜態的，而是不斷上升的，這才符合人的本性嘛！人類從未止步於原始狩獵時期，我們對美好事物的追求從未止息，一件事物昨天也許很令人驚奇，但也許今天就平淡無奇了……」

貝佐斯的股東信為商學院的戰略與溝通課程提供了精彩的素材。但你要注意了！儘管這位亞馬遜創始人所倡導的大多數策略和實踐都具有廣泛的適用性，但一個關鍵依舊存在：貝佐斯本人包括他早年的生活經驗、智力活動、情感能力和溝通技巧，這是教也教不來的。

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