楊德苑：管理預警如何在機構中發揮作用

最新 06-14

一、前言

機構運營管理是否到位，判定基礎是「系統」是否穩定。尤其以質量系統的穩定最為關鍵。當機構在追求質量穩定的過程當中，管理的有效性是重點。有效性就是快速決策的回饋機制，作為機構在面對「持續改善」的過程中產生最佳效益的證據。我們知道機構追求管理效益的終極關鍵目標還是在如何擠出利潤，這也是精細化管理的目的。關注機構中隨時可能影響管理效益的問題，儘早做好防範措施或是快速提出解決預案，這將是機構決勝於市場競爭的重要核心能力之一。而「管理預警」將會是機構運營時，一種非常有效的管理思維及工具。

二、何謂管理預警？

管理大師彼得?德魯克曾說：管理在不同的組織里會有一些差異，但是管理要解決的問題有90%是共同的，只有10%需要適應這個組織特定的使命、特定的文化和特定語言去處理。換言之，我們知道問題的發生是有共性的，管理預警就是儘早發現或理解「問題共性」，在「問題共性」當中對於存在「必然性」的屬性問題要事先做好防範，降低機構運營管理的風險、提升管理效益，最後擠出效益，達成質量系統的穩定性。管理預警體系的要素如下：

1、外部環境預警系統(包括自然環境突變預警、政策法規變化預警、技術變化預警)。

2、內部管理不良預警系統(質量管理預警、設備管理預警、人的行為活動管理預警)。

3、預警信息管理系統、事故預警系統(綜合運用如預防原理，以事故預防和控制為目的，通過對活動和安全管理過程中各種事故徵兆的監測、識別、診斷與評價，根據事故的嚴重程度和可能性給出安全風險預警級別)。

三、管理預警如何實施？

管理預警的實施原理是管理者依據預警目標（風險）上，確立不同的預防措施或預警監測指標或監測標準，並利用這些準則對管理預警對象實施有效措施，通過實施後的反饋，為管理者提供參照依據。即，發生目標如果在機構時，管理預警的本意是針對機構在運營過程中所發生的管理現象以及管理理論所預見的現象，管理人員將各種回饋的信息與預警目標加以比較，然後根據兩者的差距來糾正標準、改善相應的措施，重新開始新一輪的預警控制。通過這樣連續不斷的調整、控制，使管理預警真正發揮預先控制的作用，從而使管理對象始終處於安全狀態之中。管理者可以在管理決策的設計上或處理問題時，得到一些指導性的參考依據。這些管理理論在過去的文獻和書籍當中已經被大量研究過，但是在利用這些管理理論來透視與解釋現象的連結方面，尤其是使其應用到管理預警中的研究比較少。

四、管理預警可以解決機構的哪些問題：

機構中常見的現象：

1、用人方式

機構中的工作人員離職率高是目前市場上的普遍現象，尤其是一線服務人員更。這其中還有一種情況是有些機構的管理者是護理服務做的好從一線晉陞上來的，但是本人並不具備管理能力和經驗，在提升到管理崗位後不但沒有發揮優秀的自身價值，還增加了很多的工作困擾，降低了工作效率，失去成就感，結果在晉陞後沒多久就離職了。這種情況在管理學上我們稱為「彼得原理」。表面上的原因可能是其本人不具管理職的素質或是機構的培訓機制沒跟上等原因造成的，但最終結果也歸咎高層未理解這種現象發生是一種必然性，而白白損失了一位優秀的一線服務者。

解決方案建議：

彼得原理是存在在每個組織當中，內部晉陞時如果設立一種「代理制度」，就可以在人員缺失的情況先找到一位管理者，給於暫時代理的職位，同時給於員工學習適應這個職位所應該扮演的角色，並留下萬一不適應或者不勝任可以回歸原工作職位的伏筆，讓組織與員工可以互相磨合觀察，互相適應一段時間，並讓員工可以自我決定如何體現價值。

2、照護品質

養老機構的運營是勞務密集的行業，很多機構從員工成本考慮相對要求用人精簡，同時也非常重視時間成本的控制，因此，機構的一線護理員經常連續工作很長時間，不免因為身體疲乏或是精神勞累，在照護過程中會造成老人的身體磕碰或是引發語言上的暴力等現象，甚至出現虐待行為的重大事件。但是在一些歐美國家的養老機構里這些問題出現的機率卻相對的較少。其實，這是一種「破窗理論」的現象。當你的機構不重視日常行為的細節管理，比如牆上的裝飾畫長久掛歪(5S管理)或是破損也不更新，都在間接暗示員工這種事都沒人管，那我為何一定要按規矩做事的潛意識。因此，員工只要是身體累了或是壓力大了，自然就會隨心所欲的表現出情緒，演變成虐待老人這種嚴重觸碰機構的核心理念的事件。

解決方案建議：

機構應嚴格規定「不可虐待老人」的核心理念，豎立一套嚴格遵守規章制度，同時先強化員工對於制度遵守的重要性，內化養成習慣之後，再對機構環境進行5S管理，使習慣固化成紀律，管理到位，責任到人。如此之後，機構所規範的核心理念才能真正發揮作用。其中如何正確進行5S管理是關鍵點，例如：執行方法就是把機構的俯視圖在各個區塊塗上顏色，以牆角線或是天發板線作出區隔，公告於各區域，互相提醒，互相監督，員工才會慢慢理解哪些是不可觸碰的紅線。在實施完這樣的管理基礎活動之後，我們才能奢談如何建立優質的照護服務，把這些問題環環相扣，摳出細節，否則永遠不知道今天機構又會是哪個員工突然失控，頻發頭痛醫腳的現象。

3、危機處理

在一次的演講論壇上我曾經聽過某個資深院長發言時講「哪個機構不死人！？」我個人認為這是極其不負責的說法，但是我也能理解很多過去的危機處理經驗會逐漸對照護理念產生影響。眾所皆知風險管控問題一直都是機構運營管理者心中一塊放不下的石頭。老人在機構中生活的點滴事物都有可以發生危機，小到吃飯噎著、跌倒、磕碰受傷，大到暈倒、送醫、走失、墜樓等等，這些危機單靠管理機制是無法減低風險，而是要靠團隊培養敏銳的觀察力，理解「墨菲定律」的必然性，在每個有可能出現問題的小處都要提高警覺，儘可能先多方準備預案，降低危機的殺傷力。

解決方案建議：

危機處理最重要的是處理流程要符合機構現有的人力組織的配置。觀念上要抓大放小，先堵住風險擴大的危機，再回頭處理過程的細節是否到位，建立風險響應機制，利用改善小組分解問題點，找出真因，使用「事故致因理論」找出統計分析方向，避免被表面問題所迷惑。例如：在不該發生有水的地方出現積水，要重視積水一定會出現滑倒、跌倒、摔倒等憂慮。迅速拍照發給相關部門，訊問或調出監控查找真因，防範未然，降低風險。

4、人事成本

機構運營前期的人力測算經常是個大約值或是參考同類項目及政府單位的規範要求(比值概算)，往往在正式運營後會出現因為忽略生手與熟手之間的勞動質量差別，或管理組織架構沒有根據招募員工的專業能力去修正，加上管理者對於服務內容和過程以及服務理念的連貫性不強，管理專業度又不足，慢慢就會出現失衡現象，我們發現機構管理者在應對突發問題時經常使用的手段只有增派人手的方式(未能積極思索如何合併問題，濃縮問題)，間接造成組織膨脹，人力成本高居不下。如此以往勢必壓縮未來的經營獲利，反而無法給於員工安定工作的經濟條件，造成機構經常處於不穩定的狀態。這是典型的「帕金森定律」所產生的現象，管理者不可不慎。

解決方案建議：

機構建立運營初期可以實施職務說明書與職責卡的方法，讓員工明確知道現在所做的事情是符合上層提出的標準和要求，同時利用職責卡將工作的內容逐漸細化與歸納。從而建立正確的用人工時，以及單位時間的產值。在此前提下，管理者對於用人的理由或成本就會有依據，對於工作不力或是鬆散的員工可以將其擁有的職責卡轉交給其他合適的員工，同時職責卡與薪資掛勾，是員工直接的價值體現。同時建議導入「伊甸園模式」的運用，讓一些需要工作人員陪伴聊天的工作，可以暫時短時的「交由」機構中的一花、一草、一木、一物來「幫忙」，讓一些員工可以有時間和精力去解決真正重要的緊急的核心事務，不但可以發揮員工的真正價值，同時也有時間和空間去緩解相應的壓力，重新調整身體疲勞程度和情緒後再用更飽滿的狀態投入工作。

5、員工激勵

機構的組職架構在設立時為了建立快速響應機制，一般都不會設置過多層級，但也凸顯出另一個關鍵問題，員工的晉陞空間受到擠壓，因為組織的扁平化使得員工的生涯規劃受到鉗制，員工很有可能用頻繁跳槽來追求自我價值實現。使得機構組織系統的穩定遭到挑戰。各家機構管理者在實踐中應該都能發現這種現象，並紛紛實施一些激勵措施，例如在職位之間加入等級，每一等級給於不同加給或津貼，或是分離管理職津貼，或是拆分年薪保留一定比例做為績效獎金等等。但最終都脫離不了負激勵的魔咒「威士忌效應」；明明是一種非常合理的激勵措施，但是發現員工不買單，這種現象有可能是管理者忘了「雙因素理論

」的存在必然性，給於員工的激勵已成為負激勵的範疇而不自知。

解決方案建議：

對於不同的員工採用不同的激勵手段，適當拉開檔次，控制獎勵的效價差。同時還要注意期望心理的疏導，每次評獎階段是員工期望心理高漲階段，注意這時出現挫折感和失落感的情緒，將目標轉移到下一次的新目標，給於員工要對未來有所期盼。同時，樹立恰當的獎勵目標，既不可過高又不可過低，重視及時給予獎勵的重要性，員工能達成較為滿意的激勵效果。要注意掌握時機和獎勵頻率，不要隨興亂髮。北京某個知名養老機構在初期穩定服務質量時，就曾經實施給於一線員工每天「發紅包制度」，這跟海底撈的某些制度有著異曲同工之妙。所有的服務都是圍繞著客戶。另外，要注意公平心理的疏導，樹立員工正確的公平觀，內容包括以下幾點建議：

(1)要認識到絕對公平是不存在的。

(2)不要盲目的攀比。

(3)不應「按酬付勞」，造成惡性循環。

(4)遵守「幸福法則」的激勵方式。

(5)巧妙使用「遊戲化思維」，建立成就員工的機制。

五、結論

運營養老機構是個高風險行業，管理者在運營當中無時無刻都能感受到各種風險和危機的存在。如何建立一套有效的管理預警機制已成為養老機構永續運營上要面對的重要課題。養老機構為了最大限度避免和杜絕危機的發生，防止遭受法律訴訟賠償損失，應該多理解並利用管理理論或原理建立危機類型及有效的預警機制體系。找出機構運營的「問題共性」，對應「問題共性」所形成的「必然性」建立可實施的方法。同時，機構還應建立一個從日常生活當中收集信息、分析、評估、發布到危機處理等一系列程序化的運作流程，並採取相應的防範措施，從而防止因某一因素的變化而擴大引起更大的異常波動（蝴蝶效應）。

六、理論參考說明

以下針對一些常用的管理理論或原理做進一步說明，並希望管理者能熟悉運用這些知識，針對機構的風險管控作出一些創新，使機構能在市場中形成自己的品牌效應及特色。

1、彼得原理：退場機制

是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉陞的相關現象研究後得出的一個結論；在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉陞提拔，因而僱員總是趨向於被晉陞到其不稱職的地位。

2、破窗理論：核心價值不可觸碰

在管理實踐中，管理者必須高度警覺那些看起來是個別的、輕微的，但觸犯了公司核心價值的「小的過錯」，並堅持嚴格依法管理。不及時修好第一扇被打碎玻璃的窗戶，就可能會帶來無法彌補的連鎖損失。

3、墨菲定律：危機處理原則

墨菲定律是一種心理學效應，是由愛德華·墨菲（Edward A. Murphy）提出的。

●任何事都沒有表面看起來那麼簡單；

●所有的事都會比你預計的時間長；

●會出錯的事總會出錯；

●如果你擔心某種情況發生，那麼它就更有可能發生。

4、帕金森定律：組織膨脹

源於英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森1958年所書寫。又叫官僚主義現象的一種別稱。

●帕金森定律表明：只要還有時間，工作就會不斷擴展，直到用完所有的時間。

●帕金森定律是官僚主義組織結構的弊端而提出的。

5、威士忌效應：負面激勵

威士忌效應實際上是指政策激勵中出現的負面效應。在一項政策或措施出台之後,有時候得到的結果往往會出乎管理者的預料,甚至是截然相反——管理者希望得到的是A的目標,結果卻呈現是B的效果。錯誤的激勵反而會造成員工的錯誤行為。

6、雙因素理論：正面激勵

由美國心理學家弗雷德克斯·赫茲伯格提出的，該理論也稱為激勵—保健理論。

●保健因素：保健因素也稱為環境因素，主要包括除工作本身之外的外界環境因素，如機構的政策、人際關係、監督、工作環境、薪支、地位等；他認為這些工作環境和工作條件不具備時，會使員工感到不滿意，從而降低員工的工作積極性和熱情。如果具備這些條件，就不會降低其工作熱強，就能夠維持員工已有的現狀，但不會因此提高其積級性。

●激勵因素：激勵因素主要是工作本身的因素，包括工作本身的挑戰性、工作成就的認可、工作責任、晉陞等。他認為這些工作本身因素的改善，能夠激發和調動員工的積極性和熱情，從而會經常性的提高員工的工作效率。如果這些因素沒有處理好，對於員工的不滿影響不是很大。赫茨伯格修正了傳統的關於滿意與不滿意的觀點，認為滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。

7、事故致因理論：統計分析

1919年格瑞那達(Greenwood)和1926年紐博爾德(M．Newbold)認為，事故在人群中並非隨機地分布，某些人比其他人更易發生事故，開啟了世人對事故致因理論研究熱潮。

事故致因理論是用來闡明事故的成因、始末過程和事故後果，以便對事故現象的發生、發展進行明確的分析。事故致因理論的出現，已有80年歷史，是從最早的單因素理論發展到不斷增多的複雜因素的系統理論。事故致因理論的發展經歷了3個階段，即以事故頻發傾向論和海因里希因果連鎖論為代表的早期事故致因理論，以能量意外釋放論為主要代表的二次世界大戰後的事故致因理論，現代的系統安全理論。

8、伊甸園模式：善用自然資源

美國哈佛大學醫師Bill Thomas所提的照護理念。

●了解孤獨、無趣、無助是典型養老機構老人的痛苦主要來源。

●放棄機構式的照顧，採用生態棲息地的模式，使植物、動物成為養老機構日常生活的一部份。

●建立生態棲息地與老人之間的關係，並藉以提高老人獲得與其他同伴的可近性。

●鼓勵老人參與維繫生態棲息地所必要的日常活動。

●創造非期待或突發的互動機會或事件發生，使老人在日常生活中充滿多元性與主動性。

●降低處方簽用藥，將精力投放於維護生態棲息地的目標責任。

●降低機構的官僚權威，把決策權交由老人本身或其最親近的人身上。

●了解伊甸園模式是個過程，不是一個方案，生態棲息地一旦創建，就應該協助持續成長與發展。

●領導者要以提升老人生活質量的需求為首要任務，其重要度無他物可取代。