小米上市在即，生態鏈公司怎麼玩才有戲？

互聯網混戰已是一片焦土。大家的目標宏大且美麗，想把企業做成「生態鏈公司」或是「全產業鏈公司」。有的成功，有的失敗。故事依舊繼續著。

小米上市進入最後衝刺階段。6月11日凌晨，證監會官網披露了小米集團CDR招股書，小米成為CDR試點的第一單申請。5月3日，小米已在香港提交了招股書，成為港交所「同股不同權」新政之後的首家申請企業。雖然小米此次的招股書沒有披露出具體的CDR發行價格和預計上市日期，但是其成為H股+A股雙行上市已成定局。

CDR全稱China Depository Receipts，意為中國存托憑證，由存託人簽發、以境外證券為基礎在中國境內發行、代表境外基礎證券權益的證券。

另外，根據香港經濟日報、香港信報等的報道，小米通過了聯交所上市聆訊，預計最快將於7月9日和10日分別在上海和香港上市。綜合多家機構分析師的報告，目前小米的估值在700億美元到940億美元之間。

CDR招股書顯示，2018年第一季度小米營業收入為344.12億元，經調整經營凈利潤為16.99億元，扣除非經常性損益後歸屬於母公司普通股股東的凈利潤為10.38億元。

在小米的主營業務中，智能手機佔比最高。但「小米帝國」的形成，主要得益於背後那條完整且豐富的小米生態鏈。「我們的想法是用小米模式切入100個細分領域，帶動整個智能硬體的發展，把小米從一個大船變成整個艦隊。」小米創始人、董事長兼CEO雷軍曾經如此表示。

分析小米的成長軌跡，可以清晰地看出小米生態鏈的發展成型之路。

雷軍創辦小米以手機作為突破口。當時，智能手機剛在國內興起，國內的高端市場有蘋果、三星等，低端市場以國產安卓機品牌為主且混雜著眾多的山寨機，這就空缺出了大面積的中低端市場。小米趕上了好時候，也抓住了移動互聯網時代的紅利，開闢了以高性價比的智能硬體為市場切入點的電商模式，迅速打開了流量入口。

小米CEO雷軍回母校武漢大學發表演講

通過把手機成本控制在目標人群能接受的水平，並且用接近於硬體成本的價格售賣，小米架構起了一個互聯網平台，之後再做增值服務。還記得當年上網買小米手機的瘋狂嗎？這曾被譽為經典的「飢餓營銷」案例——2012年8月23日那天，小米手機1S首輪開放購買，官方後來給出的數據是20萬台小米1S在29分36秒被搶購一空。目前，小米手機已經推出了小米8，雷軍在微博上為新機站台，小米也做到了幾乎每年一款新機型。

據CDR招股書披露，小米智能手機收入在整個集團收入中表現亮眼，從2015年至今，小米手機的營業收入分別為537.15億元、487.64億元、805.64億元和232.39億元（2018年1-3月），佔主營業務收入的比例分別為80.5%、71.33%、70.43%和67.8%。

待手機這枚硬核變得越發成熟、堅硬之後，小米開始橫向且縱深式發展，布局產業鏈。有一種說法是，小米依次向外划了三個圈，核心賣手機，手機之外的圈賣可穿戴設備、機頂盒、智能白電、極客酷玩等，再外面一層的圈子賣小米掃地機器人、空氣凈化器、小米手環、平衡車等。

講述「生態鏈公司」的故事，不得不提及幾乎和小米同一時期崛起的樂視。樂視以視頻版權起家，前期囤積了大量的影視版權，賣出了好價錢，之後又自己創作影視劇，靠著這些版權內容也要搭建平台，再做增值服務。

樂視體育大大小小購買了上百個海內外的體育賽事版權。2016年11月份的一次採訪中，樂視體育的相關人士向懶熊體育說明，這是為了打造「生態閉環」，體育版權內容是基礎，將用戶吸引進來，再通過樂視電視、樂視手機、樂視自行車等進行觀看或應用，形成「硬體+內容+平台+應用」的網路閉環。

樂視的生態故事

故事聽起來美麗，然而在現實中，進展不如人願。以樂視手機為例，當樂視創始人賈躍亭攜手機入局時，國內手機市場的發展空間並不多了，Vivo和Oppo等品牌崛起，各個手機廠家之間的競爭慘烈。如小米當初的策略相似，樂視手機也是以近乎成本價賣出，利潤很低，實際情況卻是賣得越多，賠得越多。到了2017年夏天，樂視手機的出貨目標已由最初的1300萬部縮至當時的900萬左右，相比2016年逼近2000萬部的銷量不到一半，原因之一是無法支付供應鏈的訂單費用。

同時，樂視生態鏈中的智能電視、智能自行車、出行（投資易到）、超級汽車等環節也都出現了類似的債務問題，燒錢、虧損、補貼、繼續燒錢……危機愈發嚴重，最終導致資金鏈斷裂，曾經所憧憬的商業藍圖慢慢地被撕毀。

小米的生態鏈之路頗為不同。CDR招股書特別提到了小米生態鏈，截至2018年3月31日，小米通過投資和管理建立了由超過210家公司組成的生態系統，其中超90家專註智能硬體產品。從招股書來看，小米對生態鏈企業雖不尋求控股權，但參與程度較高。小米與生態鏈企業共同設計和研發智能硬體產品，生態鏈企業組織生產，按照合作協議約定，所生產的商品只能銷售給小米，不能私自對外銷售，生態鏈企業和小米對於銷售收益按照一定比例分成。小米獨家或與生態鏈企業共同享有生態鏈硬體產品的設計專利及技術專利。

小米生態鏈計劃是在2013年年底啟動的，採用「投資+孵化」的模式擴張產品線，以手機為核心，輔以周邊的小米生態鏈企業，將各種產品滲透給用戶，打造多場景。

需要注意的一點是，小米生態鏈並不完全等同於小米，這是小米生態鏈的關鍵所在，鏈條上的很大一部分公司是由小米投資創立的企業，比如華米和峰米。還有就是小米投資的本來就已初有成就的創業公司，比如紫米。華米生產小米智能手環，紫米生產移動電源，青米生產插線板等。

這些生態鏈上的公司還都有相似的一點，即高度統一的價值觀，都認同自己是圍繞小米生態鏈而建立的，並且各自產品的銷售渠道都差不多全部出自小米的渠道。目前，小米的線上渠道包括小米網、米家有品和第三方線下分銷渠道（以京東、蘇寧為主），線下渠道包括小米之家和第三方線下合作夥伴。這種「一損俱損一榮俱榮」的親密關係，自然不同於其他公司之間單純的投資、抽取傭金和回報的簡單模式。

據《招商零售|深度報告》指出，小米生態鏈企業多屬初創公司，雖在研發和技術方面擁有核心優勢，但在資金、品牌、渠道、供應鏈等方面短板明顯。小米的做法是對生態鏈企業進行全面賦能，從而保證生態鏈企業能夠專註研發，打造精品。尤其對於一些初創公司而言，自主品牌獲得市場認可過程將很漫長，此時，小米出面為其品牌背書，可以很快地縮短市場的培育期。

小米以參股不控股的方式建立與成員企業之間的紐帶，持股比例控制在10%到20%之間，既提供了資金支持，又保持成員企業發展的獨立性和衝勁，從而讓生態鏈企業認識到依然是在為自己奮鬥。小米的股權結構設計是在小米內部、生態鏈核心員工大部分都在眾米上的十五個持股平台上持股。

同時，小米還提供技術人員支持，委派1-2名技術骨幹以產品經理的身份進駐生態鏈企業，以小米手機的品質標準指導生態鏈企業的產品生產，以此來提升產品品質。

小米生態鏈還在迅猛地在向下延伸，像華米，這家公司不僅生產小米手環，還在2015年9月發布了自己的手環品牌AMAZFIT。紫米除了輸出小米移動電源，旗下還產出自有品牌的配件。

初期，小米在其官網上面創建了小米商城，隨著小米生態鏈上的企業所生產的產品越來越多，小米創建了米家有品，專門售賣生態鏈上的諸多企業的各種產品，就像米家有品的sologan：「小米旗下精品生活電商」。

小米生態鏈已是枝繁葉茂

不停地擴張、延展、完善之後，小米生態鏈豐富且茂盛，這條生態鏈上的企業並非各自為戰、各為利益，而是擰成了一股繩，是一條完整的鏈條，在同一個的利益主體小米集團的帶動與協調之下，共同發力，相互支持。

不過，小米生態鏈之路的未來同樣面臨風險。除了一直存在的關於小米是否該專註、小米的產品外延邊界等爭論外，小米如何保持對旗下產品的控制力也是一個挑戰。由於每個產品都有小米的背書，一旦出現問題，反過來也會對小米品牌本身造成傷害。此外，有觀點認為，小米模式的挑戰在於，一旦產品銷量無法短時間內取得快速突破，無法到達盈虧平衡點，成本問題就將凸顯，公司陷入資金困境。

目前在多個領域，「生態鏈」的故事還繼續在講述著，在6月10日舉辦的優酷世界盃戰略發布會上，阿里巴巴集團CMO董本洪描繪出了俄羅斯世界盃的「生態玩法」，有「99種」之多，圍繞著阿里生態近30個BU產生，目標是從衣食住行、娛樂消費上為用戶提供全天候在線的世界盃體驗。

打通生態鏈上的所有環節和部門，協同作戰，資源共享，提升整體的認同感和統一的價值觀，並由一個強有力的頭部主體來統一協調，或許是打造出一種能夠良性運轉的生態鏈公司的正確姿勢。

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