「美滴之爭」背後的新老變數

近觀互聯網軼事，滴滴和美團之爭可謂一波接一波脈衝式的推進。

時間是全球互聯網滲透率高達46%「青壯年」時間，格局是僅次於阿里、騰訊之外的大格局。論貢獻，一定程度上，美團改變了現代人的吃飯方式，而滴滴則改變了人們的出行方式；論能量，在BAT三座大山面前，美團在生活服務領域，滴滴在出行領域均取得絕對的領導地位；論野心，美團和滴滴相互進入，不斷進階「改變世界」的高峰。

兵無常勢，水無常形，美團和滴滴之爭的局勢也在不斷地演進，新舊變數之規律赫然顯現，而且正在起作用。且看，在美團和滴滴這場巔峰對戰中，孰更能運用之妙，孰更有成竹在胸？

老變數 

一言以蔽之，互聯網企業無外乎流量生意，流量必須發展成規模，但是，並非所有企業都能夠成為規模，對一些直奔盈利的企業則是一門生意，而巨頭、獨角獸級別的企業基本上都是奔著規模經濟走。之於長遠的規模經濟，短期內肯定無法盈利，此時，To VC的戰略至關重要，BAT如是，今天的京東、美團、滴滴等企業亦如是。

毋庸置疑，資本是一個重要的變數。

若當年阿里沒有孫正義2000萬美元的輸血，或許已經在「騙子公司」的初印象中灰飛煙滅；京東若得不到今日資本1000萬美元的扶持，不會有今天傲視「美蘇」，劍指天貓的萬丈豪情；回到今天的共享單車，如果沒有百億資金的投入，也不會從顏色之爭演變為今天的巨頭之爭。

美團和滴滴在各自地盤能夠紮下根基，也是一輪接一輪資本眷顧的結果。

美團創業八年，融資總額超過84億美元，其中至少74億美元發生美團與大眾點評合併之後。滴滴同樣顯示出無與倫比的資本能力，創業5年間，已經從超過30個機構和個人手中拿到17輪海內外的融資，總融資金額高達1560.7億元。

資本是互聯網發展的必須要素，也是互聯網造風運動的標配。當企業端轉向用戶端之時，價格變數就顯得尤為重要。

燒錢是中國互聯網企業互聯網的典型特徵，眾所周知，互聯網企業素以商業模式創新見長，其中妙就妙在流量（用戶）能夠變為「資產」，成為互聯網規模價值轉化的利器。

在搶奪用戶的割據戰中，讓利、補貼、免費甚至很多的營銷動作都是在價格的變數中贏得競爭。

據不完全數據顯示，2015年外賣O2O領域狼煙四起，美團外賣當時至少燒了超5億美金，餓了么有約11億美金的投入；當年新成立的口碑網一口氣砸下3億元搶奪市場，百度揚言要壕擲200億到O2O的戰局中，據悉，當年四大玩家燒掉至少超過40億美金，只為培養用戶習慣。

無獨有偶，網約車領域同樣如此。2012年前後，網約車橫空出世，價格戰隨之而來，據悉，高峰時期有超過30家各類打車App參與競爭，數以十億計的資金化為彈藥，用於對市場份額的爭奪。在滴滴和快的沒有合併之前，在燒錢競賽中雙方投入資金均超過20億美元，緊接著，優步中國入鄉隨俗，宣布投入10億元用於打價格戰。

「（補貼大戰）就像武林高手過招，誰也不敢收手，一收手就前功盡棄。」作為滴滴的投資方，巨大的虧損讓馬化騰都為之心驚，他在香港大學演講時透露，滴滴最高一天曾虧損超過4000萬。

即使有資本和價格的擁躉，江山並非拱手而得，必須靠「打」，那麼執行力務必是競爭的一大關鍵因素。

在執行力上，近可觀ofo和摩拜的較量，當摩拜刮在上海、北京等城市颳起一陣橙色風暴之時，ofo一方面產品上採用低成本、產能周期快策略，另一方面，採取短平快的地推戰法，自此ofo迅速走出校園，以後來者居上的態勢一度佔據市場榜首。不得不說，ofo的執行強於摩拜。遠的有美團和點評當年的角逐。創業之初，美團啟用干嘉偉擔綱，而點評不得不動用同是阿里中供系的呂廣渝，最終，美團以狼性的執行，從農村包圍城市，最終把點評收入囊中。

資本、價格、執行力是互聯進入市場早期培育用戶習慣、跑馬圈地的三大老變數。當各個領域的頭部出現之時，這些變數將會失靈。

回到美滴之戰中，在資本層面，美團和滴滴已漸入佳境的模式融資都不會是太難的問題。一位業內人士告訴地歌網，滴滴一天有1500萬的成交訂單，美團外賣一天破2000萬單，只憑這點，資本都會自動找上門來。

「對於初創企業，現在資本主要看能不能賺錢，燒錢那套已經不管用了。」鼎暉投資應偉如是評價現在的燒錢模式。他說在互聯網格局穩定的今天，資本很少會為野蠻時期的瘋狂燒錢買單，短期內（1－2年）看不到盈利模式則不會考慮冒險。

無論是美團打車還是滴滴外賣，不難觀察，如今的價格戰充其量成為一種刺激反應，滴滴無錫外賣颳起一陣補貼風後，刺激停止，市場如同塵歸塵、土歸土一般，最終比拼的落地已經不在價格戰的優勢上了。美團打車進擊上海市場亦如此，當美團打車以司機端免傭金，乘客端8％抽成攻城之時，一邊是市場監管的介入，一邊是戰略上並非一味的補貼，相較之，美團打車採取結硬寨打呆仗的「慢動作」，滴滴則試圖在司、乘端提高好評率。

在資本、價格層面，美團和滴滴作為大玩家都有玩得起的籌碼，更不用說，執行力這個點上的比拼了。兩家企業有今天的成績，無一不是經過血海廝殺，披荊斬棘，執行力不會成為比拼高下的屏障。

隨著態勢的轉變，美滴的戰場上有了新的變數。

新變數

嚴格來講，美滴之爭和老變數的關係並不大，它是所有互聯網企業都面臨的問題。

美團和滴滴在今天的發展中間，其還面臨新的三座大山，因為在生活服務的垂直領域，發展到一定的階段，即需要to B 也需要 to C。

自古圖功易、成功難,成功易、守功難。

從1到10 ，美團和滴滴走到了相互進入的發展階段，然而，這個階段必須破的屏障出現了哪些新的改變？

首先，是消費習慣問題。

不妨觀察一下目前電商領域流量的分布規律。顯然，「低端」用戶多聚集在淘寶、拼多多等平台；「高端」用戶集中在寺庫、洋碼頭、小紅書等以跨境、奢侈名品為核心的平台；介於低端和高端用戶之間的群體大部分集中在京東、阿里等第一陣營的平台中。整體來看，用戶群體結構相對穩定，很難撬動一個level的用戶流轉到另外一個level。

互聯網市場教育的小學科普，中學基礎，現在可謂到了大學自由生長的階段。目前，各類手機應用層出不窮，選擇面很廣，據悉在成千上萬的應用中，然而，通常每個個人手機上必裝應用不會超過30款。聽音樂用網易，看電影用愛奇藝，買3C家電上京東，而服飾品類選擇天貓，打車用滴滴，叫外賣用美團或者餓了么......

用戶粘性一旦形成，很難發生改變，這個遷移成本極高。

實際上，新變數不止是在需求端，更體現在供應端。

無論是電商、出行還是生活服務領域，供應端的強大都是企業可持續運營的重要支撐之一，也將決定其能為用戶提供規模的服務。因此，在美滴博弈的新階段，用戶端和客戶端兩大新變數。

從消費習慣來看，打車的用戶習慣對美團而言是一種挑戰，畢竟，絕大多數用戶出行的第一選擇是滴滴而不是美團。然而，從供應端的板結來看，美團的維度要比滴滴高。

在出行領域關於平台選擇問題，地歌網採訪過不止20位網約車司機，給到的答案無一例外是只要能掙到錢，不會考慮獨釣於一條獨木舟上，如果可以選擇，會做出更多的選擇。司機端的穩定性不能得到保證，這會給後進者提供不少發展空間。

值得注意的是，對於到家、到店服務而言，美團主要是從底層系統上建構與商戶的關係，比如一家餐飲店接入美團平台，獲得的不止是高比例的營收，更包括供應鏈、ERP、買單、預定、點單等一系列SaaS服務在內的整套系統。目前，美團商家端活躍用戶超過300萬家，特別是有了點評資源的加入，美團更是如虎添翼。

據trustdata數據顯示，美團外賣和餓了么商家重合度達27.1%，美團外賣獨立商家資源佔到33.7%。這個板結對於滴滴而言，攻克商家端的板結並非一日之功。

用戶習慣和商家板結效應都是企業發展到一定的階段才出現的新變數。正因此，美團和滴滴正面臨新的挑戰。

另外，一個不容忽視就是監管新變數。

無論國內還是國外，互聯網企業作為創新的標杆，但是隨著規模體量的增長，為促進規範的形成，監管的介入必然緊隨其後。英國著名投資者吉姆·梅隆CNBC的論壇上評價歐盟對谷歌罰款，FB泄漏門時強調，科技企業的飛速增長已成為過去式，與日增長的是政府監管。

在中國科技圈也如此，互聯網行業多業態正在告別「蠻荒時代」，只顧市場而忽視監管的做法將遭遇嚴管，前有對網路視聽環境的嚴整，關閉了「內涵段子」等，後有，美團滴滴割據戰中的監管介入。

在美團和滴滴的戰爭之中，監管的問題更加明顯。

自從網約車新政執行以來，在牌照、競爭等均有相關監管部門的介入，市場和監管之間的的平衡問題備受關注。當無錫外賣市場正在價格戰中打得酣暢淋漓之時，多部位同時約談美團、滴滴、餓了么等，瞬間各種打架的態勢被叫停，競爭由熱轉冷。

不管是新變數還是老變數，每一個點都不矛盾，嚴格而講，美團和滴滴在資本、價格、執行力上受限程度不高，真正出現問題的地方是新變數。

破局

如今，美滴之戰依然在持續發酵中。

從老變數到新變數的規律作用下，美團首當其衝的要破用戶和監管的變數，而滴滴則要在商家和監管上去突圍。

自從4月滴滴無錫外賣實驗後，繼而迎來6月開城季，滴滴外賣連開南京、泰州兩城，據說成都的騎手正在火熱招募中。從這一陣勢來看，滴滴是鐵了心要做外賣了。從目前來看，滴滴從中分一杯羹的破局動作除了燒錢，還是燒錢，依然在老變數中打轉。

這個也不難理解，對於滴滴而言，快車、專車、計程車等業務只單純的在車的維度上延展，用戶足夠，卻沒有足夠的供給，只能採取「下策」，170億美金趴在賬上，先燒起來搶一段時間再說。

近日，地歌網內容部在晨會中有討論互聯網的商業模式創新，其中有談到，剛需在「點」上很難出現商業模式，比如美團外賣的單點運營，比如共享單車在最後一公里出行上下功夫，這些單點在構建商業循環上均不容易，更難形成「點線面」一體化的大後方。

滴滴在這場戰爭中「破無可破」。

在戰略規劃中，滴滴並沒有在車的維度上去做縱深，自然在供給端無法保證司機的穩定性，也形成不了司機、支付、平台之間的循環。滴滴從外賣切入對陣美團，如同平地起高樓，在造血機制沒有形成之前，要談破局實乃不易。

與之相比，美團點評在模式上逐漸「培養」起一段自適應的能力。

經過多年的發展和多次架構調整，美團已經形成了酒旅、到店、到家、出行四大業務部門並駕齊驅的格局。通過各業務部署之間的連接和打通，形成了線上線下聯動的生態體系。

正如自然生態中結構最為複雜的熱帶雨林，具備著最高的抵抗力穩定性，足以去面對外界的衝擊。而美團則背靠穩定的多維生態體系，得以傲立於生活服務第一平台，這成為了其發展的壁壘，也成為其在出行領域發展的推動力。

在用戶端破局，美團點評可以通過多板塊撬動，在自我的生態場景激活需求端。

對於C端的需求，有一個相當順暢的場景轉化邏輯，三五好友盡興而來，約完飯後，很大概率上會產生K歌或者看電影等娛樂需求，按照中國娛樂習慣，若不如此，如何興盡而返呢？在吃飯和K歌的場景之間，很容易產生打車的需求，若是這些需求建立在外出旅行的基礎上，則業務鏈條會變得更長。

據美團點評數據顯示，用戶到酒店後，32%的人除了住宿外還進行餐飲消費；17%的住宿時還進行休閑娛樂消費。

另一方面是對監管的突破。從美團近期的營銷動作中可窺一二。

用美團打車吃飯最高減三十、看電影最高減二十、點外賣最高減二十……當監管介入之時，美團打車在集團生態內進行場景化補貼，採用打車就送吃飯、電影票、外賣等優惠券的方式，不僅能夠為用戶的真實生活服務需求提供補貼，而且繞開了價格戰泥淖。

在新老變數的問題上，美團的優勢更明顯。

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