無論是在行業還是在消費者心中，一直以來蘋果以其獨一無二的優質產品，引領著時尚潮流。使用蘋果，就意味著獨特。創新絕對是蘋果的一把利器，但縱觀蘋果企業，我們會發現，其從未標榜自己是一家創新企業，員工只有簡單的一句話，「我們只是認真思考如何製造了不起的產品」。這帶給我們一個啟示，那些真正將創新納入骨髓的企業，創新對其而言，早已化為一項日常活動，貫穿於整個運營體系中。蘋果正是如此，從領導力到產品設計，到市場運作，到人力資源管理，直至企業模式，都流淌著創新的血液，形成其持久生命力的源泉。

一、企業文化

專註設計

首先，每個員工都必須牢記蘋果比其他任何一家公司都更加註重產品的設計。像微軟這樣的公司向來不擅於打造讓人賞心悅目的產品，而蘋果才是真正地在做設計—— 了解消費者的需求，懂得如何滿足消費者的需求，然後著手實現這些目標。雖然實現起來並不總是很容易，但蘋果似乎每次都能恰到好處地完成。這難道不是員工的 努力造就了蘋果的成功嗎？如果離開了員工的努力，蘋果有可能會很快沒落。

從頭開始

當員工初到蘋果時，公司就希望他們立即做一件事：忘掉曾經了解的技術。蘋果公司所做的事情與其他公司都不一樣。無論是產品的設計、新產品的設計理念還是公司 獨具的簡單運營方式，只要是在蘋果，所有事情就會不同。把在其他公司的工作習慣帶到蘋果來，可能會造成更多的麻煩。蘋果是不同尋常的。

堅信蘋果

不同於行業里的其它任何公司，蘋果公司非常自負。其中的部分原因是由於喬布斯非常自我，他相信蘋果是世界上最強的公司，有不同於其他公司的做事方式。雖然蘋果的仇敵無法忍受這一點，但是對所有該公司的粉絲和員工而言，這一信條已經成為了一種號召力。

聆聽批評

由於自負的本性，蘋果用心聆聽人們對自己的產品的批評。但在真正的蘋果時尚里，該公司會選擇更加惡毒的行為來回應這些批評，這一點是行業里其它所有公司都不 能企及的。畢竟，行業里有哪家公司可以在遇到諸如iPhone 4天線門這樣的事件時還能滿不在乎，依舊我行我素的呢？蘋果不喜歡聽到別人指責自己是錯誤的，並希望不管是自己的員工、還是外界的追捧者都能跟自己堅定的 站在一起。

永不服輸

蘋果最具魅力的一點就是它永不服輸。就算產品被批評得體無完膚，該公司似乎也能在危急時刻找到脫離火海的方法。沒有哪個領域能比計算市場把這一點展現得更加 淋漓盡致的了。在做出了一些有著不少爭議（和風險）的決策後，喬布斯憑藉正確的策略扭轉了局面，使公司獲得了收益。今天，蘋果希望自己所創造的利潤可以打 破紀錄。喬布斯最不想看到的就是競爭對手擊敗自己的公司。也許，這就是為什麼谷歌在移動市場的收益能讓這位CEO如此憤怒的原因。

關注細節

如果說蘋果懂得哪一條經營之道，那就是關注細節意味著長遠回報。例如，谷歌的Android操作系統，可能賣得很好，但在使用了一段時間之後，大多數 消費者就會發現Android與蘋果的ios操作系統相比缺乏一些閃光點。這點差距並不會讓消費者覺得Android操作系統不太好用，事實上，可以說 Android和ios一樣好用，但這點小小的差距確實會讓一些消費者禁不住懷疑谷歌為什麼就不能再做得更好一點。在大多數情況下，蘋果卻多努力了一點 點。但就是這一點點的努力使得蘋果成為了最大的贏家。與此同時，這也是蘋果對自己員工的期望。

不可替代

如 果佩珀馬斯特的離職暗示了蘋果內部是如何運作的，那麼很明顯只有喬布斯是不可替代的人物。佩珀馬斯特曾幫助世界上最知名的智能手機取得了超乎尋常的成功， 如果在其它公司也好（不管文化差異與否），沒有人會願意看到他滿心悔恨的離開。不過，這一點也只能歸咎於喬布斯的自我。很明顯，喬布斯認為自己才是蘋果成 功的關鍵。蘋果的愛好者和某些員工可能會同意這種說法，但佩珀馬斯特在iPhone的成功上也是不可或缺的一員。蘋果公司里還有誰可以讓iPhone團隊 像佩珀馬斯特領導時那樣有效地工作呢？這一點的確值得每一個人去思考。但或許並這不重要。蘋果公司再次證明，只有喬布斯才不會丟掉飯碗。

保密至高無上

談到蘋果的企業文化，就不得不提及該公司對保密工作的態度。不同於行業里的其他許多公司，蘋果在即將推出新產品時很少會泄密。但實際上，由於該公司一名員工的疏忽，使得iPhone 4在推出之前就已經泄漏了相關的信息。也許，這就是為什麼蘋果公司會制定長期的保密準則，只有那些能做好保密工作的公司才能取得成功。而那些泄露公司秘密的員工，哪怕是無意間，也只有被炒掉的份。

主導市場

在涉及到技術時，史蒂夫喬布斯腦海中只有一個目標，那就是「主導市場」。他所想的不只是擊敗市場上的所有公司，而是要徹底摧毀他們。喬布斯想向世界表明，只 有他的公司才是最強的。喬布斯就是想向所有競爭者、消費者和所有人證明這一點，並希望員工可以幫他實現這個目標。如果員工不這樣做的話，那麼就只會被解 職。

發揚特色

蘋果素以消費市場作為目標，所以喬布斯要使蘋果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤的藍色機身，迅速成為一種時尚象徵。在之後3年內，它一共售出了500萬台。而如果擺脫掉外形設計的魅力，這款利潤率達到23%的產品的所有配置都與此前一代蘋果電腦如出一轍。

開拓銷售渠道

讓美國領先的技術產品與服務零售商和經銷商之一的CompUSA成為蘋果在美國全國的專賣商，使Mac機銷量大增。

調整結盟力量

同宿敵微軟和解，取得微軟對它的1.5億美元投資，並繼續為蘋果機器開發軟體。同時收回了對兼容廠家的技術使用許可，使它們不能再靠蘋果的技術賺錢。

二、商業模式

蘋果如此誘人的秘密就在於其創造的商業模式。商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。商業模式創新比產品創新和服務創新更為重要，有時其功力絲毫不亞於偉大的技術發明。商業模式創新可以改變整個行業格局。成功商業模式就是明確贏利模式。蘋果公司的主要有兩個贏利路徑：一是靠賣硬體產品來獲得一次性的高額利潤，這在目前為蘋果提供了絕大部分的利潤來源；二是應用程序來獲得重複性購買的持續利潤，以及獲得運營平台的報酬。

封閉捆綁式的商業模式

一直以來，蘋果公司都致力於打造屬於自己的商業生態系統，它深信有限的選擇對自己和顧客都是有益的。在公司成立早期，蘋果公司就希望通過同時掌控硬體及軟體技術來打造獨特的產品優勢。即便是在最困難的時期，它也始終堅持著軟硬並重的路線。到了發展中後期，蘋果公司一邊堅持更新以Mac電腦為中心的操作系統及相關軟體，以進一步提升自己在硬體與軟體方面的整合能力；一邊將這種整合的理念進行延伸和擴展，開創了「硬體+軟體+內容服務」的全新商業模式。如今，蘋果公司不僅擁有以iMac、iPod、iPhone及iPad為核心的系列產品，還在此基礎上構建了以iTunes和App Store等為依託的內容平台，形成了iPod+iTunes、iPhone+App Store及iPad+iBook Store三大商業圈，它們共同構成了蘋果的龐大商業生態系統。

如何保持龐大商業生態系統的高效運作是影響該系統能否持續發展的重要問題。喬布斯在帶領蘋果進行戰略轉型的時候就提出，要像「生態鏈」那樣集成企業產銷群體，充分發揮銷售商、供應商等協作者的積極性。所以，我們看到，在這個大系統中，蘋果公司與眾多唱片公司、第三方開發者和出版廠商等形成了良好的合作關係，通過各方資源的有力整合和嚴格健全的管控制度，有效地保證了各平台內容的數量和質量，從而為向用戶提供多樣化、高品質的內容服務奠定了基礎。對用戶而言，他們很容易因為各產品間完美的無縫連接和良好的使用體驗較高而被「鎖定」在蘋果的這一大系統之中，不斷地重複消費，所以，蘋果生態系統中的用戶具有較高的黏性，一旦進入就不會輕易轉移，這也是其用戶基數增長如此迅速的原因所在。

整合內容提供商

在開設iTunes在線音樂商店後，蘋果公司與包括百代唱片、索尼音樂、華納唱片和環球唱片集團在內的全球幾大著名唱片公司形成了合作關係，並在iTunes音樂商店裡銷售這些唱片公司提供的數字音樂，獲得了巨大成功；隨後，蘋果公司又與迪士尼影業、皮克斯動畫、試金石、米拉麥克斯、獅門、米高梅等製片廠合作，獲得了它們部分電影的在線銷售權。推出iPhone手機後，蘋果公司又與AT&T、O2等運營商合作，改變了手機廠商與運營商的原有盈利模式。iPad推出後，蘋果公司又集合了美國的五大出版巨頭，開始在iBook Store中在線銷售電子書。除此之外，蘋果公司還擁有陣容龐大的開發者聯盟（ADC），並且每年都會舉辦一次聲勢浩大的世界開發者大會（WWDC）。隨著App Store的開設和iPod及iPhone產品的熱賣，越來越多的開發者加入到蘋果的開發者隊伍之中，為其提供豐富多彩的應用軟體，滿足蘋果用戶的個性化需求。可以看到，通過大力整合各方資源，蘋果公司搭建了一個龐大的內容銷售平台，實現了各方利益主體的「共贏」，而作為始終處於這個平台系統核心樞紐地位的蘋果公司無疑是最大的贏家。

合作式研發

如前所述，蘋果在研發上的投入水平在IT產業中是相對偏低的，但是它卻在研發上實現了較好的投入產出效率，為什麼會如此？我們認為，一個重要原因在於蘋果公司懂得如何將內外部的研發資源有效整合起來以壯大自己的研發力量。在內部研發方面，蘋果公司憑藉內部的高水平研發隊伍完成了與其硬體和軟體相關的絕大多數核心技術的研發，並將這些技術牢牢地控制在了自己的手中；同時，蘋果公司也會通過收購一些富有潛力的小型科技公司來壯大內部的研發力量，以滿足新產品和新業務的需求。而在外部研發方面，蘋果公司則是通過與寶馬、Nike及一些科技公司進行技術合作來共同開發新技術或新產品，並藉助「強強聯盟」的優勢來進一步擴大產品的影響或技術的優勢；此外，蘋果公司還通過成立蘋果開發者聯盟（ADC）、搭建App Store平台和制訂有針對性的開發者計劃，吸引第三方開發者為蘋果的產品開發應用程序。正是通過內外部研發力量的有效整合，蘋果公司的研發高效性才得以實現。不過總體而言，蘋果公司還是採用了以內部自主研發為主的模式，以保證對核心技術的絕對控制。喬布斯認為，對企業而言，委外研發的做法是一種短視行為：沒有充分的溝通和團隊合作，企業就無法讓研發團隊將好的創意落實到產品上，進而開發出理想的產品。

緊密關聯的產品組合

與其他企業努力增加產品種類或產品型號的做法不同，蘋果公司一直希望能保持產品線的清晰與簡潔。所以，當重回蘋果的喬布斯面對公司種類繁多、定位不清的電腦產品時，他所做的第一項工作就是將產品線「化繁為簡」，正是這項產品聚焦戰略對蘋果日後的重新崛起起到了至關重要的作用。

如今，蘋果公司的業務範圍已經擴展到了多個領域，如果對其現有的產品體系進行一個粗略的劃分，我們可大致將其分為四個大類：硬體、軟體、周邊設備及互聯網軟體和服務。其中，硬體類主要包括Mac個人電腦、iPod數字音樂播放器、iPhone智能手機和iPad平板電腦四大產品系列；軟體類主要包括操作系統軟體（如Mac OS X、iOS）和應用軟體［如iLife（含iTunes數字音樂管理軟體）、iWork、Final Cut Studio、Final Cut Express等］兩大類別；周邊設備類主要包括AppleTV、顯示器、印表機、儲存設備、鍵盤、滑鼠等產品；互聯網軟體及服務類則包括了Safari瀏覽器、QuickTime多媒體軟體、MobileMe在線同步服務和iTunes商店（其下又包括App Store應用軟體商店和iBook Store在線書店）等。在這些產品中，Mac個人電腦、iPod、iPhone和iPad四大硬體類產品可視為蘋果最為核心的四個產品平台，而其餘的軟體產品、周邊設備產品和互聯網軟體及服務產品幾乎都是以這四大產品平台為載體，並在其基礎上延伸發展而成。

總結：蘋果的集成式創新，是以其構建的封閉捆綁式的三維商業模式為平台，以整合內容提供商、推進合作式研發為主線，以產品的聚焦、優質和互補為結果。

三、顛覆式的市場運作與時尚營銷

蘋果公司的產品之所以能受到消費者的青睞和狂熱追捧，與其巧妙的市場運作、獨特的營銷策略和強大的品牌管理是密不可分的。

◆ 市場運作的「感知一引導—顛覆」三部曲

感知市場，挑選產品。由於目標市場的選擇涉及企業的發展方向，屬於企業戰略層面的問題，所以企業的領導者往往在企業的市場決策過程中會發揮至關重要的決定性作用。如果企業領導者能準確預知市場的發展動向，把握好關鍵的市場機會，就有可能為企業創造出巨大的發展空間，甚至將企業推向一個全新的高度。喬布斯在一次採訪中談及自己被迫離開蘋果的感受時提到，離開蘋果之前的他與重返蘋果的他其實並沒有太大改變，唯一有可能產生的變化就是他在這段時間裡知道了什麼是企業：企業就是要感知市場。正如前面提到的那樣，喬布斯將自己定位為一名「產品挑選者」，聲稱自己從不參與電路的設計和程序開發，而他要做的事只是從外界不停地帶來訊息，為蘋果其他人的創新提供諮詢。正如喬布斯曾說，「開公司本身就不那麼容易，而如果你加入了一個需要靠創造性來主導的行當，那就更是難上加難了。我所要做的就是總要考慮下一步該怎麼做。每當我們推出一個新產品，就必須同時醞釀好5個後續產品，而每個產品都是一場血腥的戰鬥。」

引導市場，改變消費。在蘋果公司看來，滿足客戶需求是平庸公司所為，引導客戶需求才是高手之道。他們認為，很多時候，消費者並不知道他們真的想要什麼，直到你把產品放到他們面前。特別是對高科技產品而言，其蘊含的創意更多時候是一種個人意念的表達。這也是蘋果公司為什麼從不進行市場調研的原因，既然這些需求是消費者尚未察覺的，那消費者也不可能準確提出自己對於創新產品的想法和期望，更不可能告訴企業如何進行科技創新。所以，蘋果公司的做法是以敏銳的市場洞察力為基礎，充分把握市場的發展趨勢和消費者的潛在需求，找准打動消費者的切入點，使自己的產品總是能以革命性的方式出現在市場，並引領消費潮流。

銷售渠道多管齊下與網路管控

在蘋果公司看來，不斷完善的銷售渠道不僅是對產品質量的承諾，更是其關注顧客的體現。為此，蘋果公司不斷調整和完善自己的渠道策略，最終構成了由間接銷售渠道及直接銷售渠道共同構成的龐大銷售網路。一方面，蘋果公司藉助第三方渠道搭建了廣泛的分銷網路，為產品的全球銷售奠定了良好的基礎；另一方面，蘋果公司還通過開設在線商店（Apple Online Store）、蘋果零售店（Apple Retail Store）和組建直銷隊伍來直接向顧客銷售產品，使其為顧客提供更多便利的同時，也能更加及時和準確地掌握市場信息。

蘋果公司也沒有因此忽略間接渠道的重要性，它一直在堅持對該類渠道進行投資，並制訂了「銷售顧問計劃」和「優質經銷商項目」等多項措施來為第三方經銷商提供支持，幫助其提升產品銷量。蘋果公司在經銷商的管控上是較為嚴格的。

首先，要成為蘋果的授權經銷商，必須符合蘋果公司的相關要求，此外，根據經銷商的級別和所在區域的不同，蘋果公司對其提供支持的程度也會有所差異。例如，在蘋果公司與大型消費電子零售商（如百思買）等合作開設的「店中店」中，蘋果公司不僅會參與到店面設計、產品安裝和場地施工等各個環節，還會派員工（如技術顧問等）常駐店中，以便為顧客帶去更優質的服務。雖然蘋果公司正在大力擴張其零售店的覆蓋範圍，但是經銷商仍會在其產品銷售中佔據非常重要的位置。畢竟，零售店主要承載的還是展示、體驗的功能，經銷商在網路布局、靈活性上的獨特優勢是其不能替代的。

而對於沒有蘋果零售店或不支持網上訂購的國家或地區，第三方渠道的重要性就更能顯現了。總之，從長期來看，蘋果公司應該會延續這種多渠道的銷售策略，從而在擴大其產品覆蓋面的同時，也能不斷提升用戶的購買體驗。

飢餓營銷」、「體驗營銷」與「宗教營銷」

如果說蘋果公司的工業設計和技術創新是其打造產品核心競爭力的內在動力，那獨特的營銷理念和成功的營銷活動則是其產品價值得以最大化實現的外在保障。蘋果公司的營銷策略主要可劃分為飢餓營銷、體驗營銷及宗教營銷三種。

一方面，蘋果公司是「飢餓營銷」的高手，無論在什麼時候，它都能吊足消費者的胃口，特別是新產品發布時，不到最後一刻可能就連蘋果本公司的員工都不知道公司到底會推出什麼樣的新產品。同時，蘋果公司也很擅長為新產品造勢，通常其新產品在正式推出前就已經積累了足夠的關注度，等到它們真正與消費者見面時，消費者就會被不自覺地捲入其中並樂此不疲。不僅如此，在其新品發布到新品正式上市之前往往會有一段等待期，這段時間內蘋果公司對新產品的宣傳和媒體的大肆報道不僅會進一步加深消費者的期待，還會吸引更多的人來關注這款產品，進而為其上市後的熱銷奠定了基礎。

另一方面，蘋果公司還是「體驗營銷」的成功踐行者，它投入大量資金在全球開設蘋果體驗店，不僅讓各地消費者可以近距離地接觸蘋果產品、了解產品價值，還可以讓他們在愉悅的購物體驗中感受蘋果的品牌文化，並融入其中。通過這種建立在情感互動基礎上的體驗式營銷，蘋果公司與消費者之間建立起了一座穩定的情感橋樑，成功培養起了消費者對蘋果品牌的忠誠感。

除了實施「飢餓營銷」與「體驗營銷」外，蘋果公司還採用了一種更高形態的營銷方式——「宗教營銷」。早在蘋果成立初期，這種營銷策略就已經開始萌芽。當時，有專人出任蘋果公司的「首席佈道師」，負責帶領佈道部門向用戶傳播蘋果的品牌和產品理念，並最終將蘋果用戶發展為一種類似教派的群體。之後，蘋果公司因故取消了此類營銷活動，但宗教營銷的理念卻在公司內部得到了延續和發展。如今，蘋果公司已培養出了一批忠誠的擁護者，他們幫助蘋果度過了最困難的時期，他們瘋狂地收集蘋果的每一款新品，他們積極地捍衛著蘋果的品牌形象……隨著蘋果影響力的擴大，蘋果「粉絲」的隊伍也在不斷壯大。這些遍及世界各地的蘋果迷像佈道者一樣四處宣傳蘋果的福音，成了蘋果產品和蘋果品牌最忠實的捍衛者和最有力的免費推廣者。

蘋果公司在長期的積累和多種要素的共同作用下形成了競爭對手難以模仿和超越的獨特品牌優勢，而這種品牌優勢是其進一步擴大影響力的重要資產。首先，蘋果公司在成立前期相繼推出了Apple Ⅱ、Macintosh等多款具有革命性意義的產品，對計算機行業產生了積極而深遠的影響。在這一過程中，蘋果公司另類、創新、簡約的品牌風格日益凸顯，在目標市場的地位不斷提升，產品知名度也不斷擴大，並且還擁有了一大批熱衷於蘋果產品的忠誠顧客。但好景不長，不久後蘋果公司開始走下坡路，品牌形象也受到了極大的影響，直到喬布斯回來，蘋果公司才重新確立了品牌優勢。

在蘋果品牌的形成過程中，除了「缺口蘋果」這一獨特而簡潔的Logo成了蘋果品牌的重要標誌，以字母「i」開頭的獨特命名方式也是其品牌運作的成功之處，甚至可以算得上是蘋果品牌重建道路上的一大亮點，為其統一和強化產品形象起到了積極的推動作用。此外，蘋果公司還通過宣傳廣告、統一產品設計風格、發揮「名人粉絲團」的影響效應等手段來宣傳和維護蘋果品牌，從而實現品牌價值的不斷提升。

四、不同凡「想」的人力資源與文化

喬布斯是個典型的「精英主義者」，對人才的選拔和發展有著非同一般的重視，他曾說過：「創新不是錢的問題，重要的是你擁有怎樣的人才、如何引導他們以及你從中得到多少收穫。」在喬布斯的「精英理念」下，「精英文化」滲透了蘋果公司的方方面面，成為蘋果人力資源及企業文化的重要組成部分。

精中求精

蘋果公司非常注重人才的選拔，為找到合適的優秀人選，他們投入了大量的時間和精力。這在CEO喬布斯的身上表現得尤為明顯，他將自己大約1/4的時間都用於人才招募，從技術天才沃茲尼亞克，到Macintosh之父傑夫·拉斯金，再到設計大師喬納森·艾維，蘋果公司絕大多數骨幹員工幾乎都是喬布斯親自挑選出來的。為找到最合適的人選，蘋果公司還會使用一些與眾不同的選拔手段，並取得了意想不到的效果。同時，蘋果公司也很擅長發掘員工的特長，並根據他們的特長來為其安排恰當的工作崗位及工作內容，實現真正的「人崗匹配」。

喬布斯認為這個世界沒有全人也沒有全才，但總有一部分是他們最優秀的，而蘋果用的就是員工最優秀的那一部分。這就是為什麼一些員工在其他公司不被看好，加入蘋果後卻能發揮出巨大價值的原因。此外，為了讓精英更好地發揮作用，喬布斯創造性地提出了「A級團隊」的概念，強調小團隊的力量。所以，多年來，蘋果公司的核心技術團隊始終保持著小規模運作，很多項目的運營都由精選的設計師、程序員和管理人員組成的A級小組在執行，保證了價值創造的高效性。

不同凡「想」的酷派精英

蘋果公司成立早期，喬布斯為鼓勵Macintosh研發成員忘掉規則、大膽創新，在團隊里大力宣傳「海盜精神」，並立刻引起了這些精英的強烈共鳴。因為象徵著神秘、自由、個人主義的「海盜」與特立獨行的蘋果精英有著很多相似之處，即擺脫束縛的渴望及顛覆傳統的勇氣。

而根植于海盜文化背後的則是蘋果精英成就一番事業和改變世界的偉大野心，正是這看似瘋狂的野心賦予了他們神聖的使命感，並讓他們在創造過程中始終保持著極致的激情和非凡的戰鬥力。所以，當這群拒絕平庸、有著相同夢想的優秀人才都聚集到倡導自由、鼓勵創新的蘋果公司時，他們就能毫無約束地思考，並大膽提出各種創意，而這些獨立的創意會在他們隨後的交流中被不斷聚合，最終形成一個能產生偉大產品的優秀創意。可以說，這些優秀人才的碰撞過程也是他們激發彼此創新靈感的過程。

雖然蘋果同一團隊的精英成員之間一直保持著高效的溝通和良好的默契，但是他們習慣自成一體，從不與外界進行過多的互動。例如，蘋果的設計團隊就很少參加行業盛事或者頒獎典禮，他們似乎並不需要外界的肯定，因為在他們看來，沒有人會比他們在設計方面更加權威，分享更多的信息只會使得別人窺得秘密縮小差距。這種極度的自信和「捨我其誰」的氣概正是蘋果精英主義的最佳體現。

儘管其精英團隊如此神秘（甚至高傲），但這並不影響那些從事技術或設計工作的人員對加入蘋果的嚮往。畢竟加入蘋果本身就是一種「精英」的象徵；更重要的是，蘋果公司不僅能為其提供自由而廣闊的創造空間，甚至讓其完成一些超越自己能力的挑戰，而且這裡還聚集了行業內最為優秀的頂尖人才，與這些精英共事，一同打造最偉大的產品確實是一件激動人心的事。所以，我們看到蘋果內部的精英化趨勢正在不斷被強化：特立獨行的精英成就了蘋果的輝煌，充滿奇蹟的蘋果又在吸引更多精英的加入。

此外，在蘋果魔力席捲全球的同時，蘋果的精英主義也在不斷外溢。不少人認為，蘋果的產品是電子消費品市場上最具影響力的時尚「精品」，而這些「精品」的使用者也必定會具備一些相同的特質。

於是，越來越多的人相信，使用蘋果產品，就會與這些產品和產品的創造者連在一起，成為品位和個性的代表，成為與眾不同的精英之士。調研機構尼爾森在對蘋果用戶進行在線（Nielsen Online）跟蹤調查後發現：蘋果的大部分用戶都存在著一些精英思想，他們認為自己的電腦比其他電腦快，也比其他電腦更強調功能、更專註於設計和工作流程，甚至連高昂的價格都被他們視為蘋果產品的獨特之處。不難看出，蘋果公司在將其內部的精英理念推向大眾時，其實是讓消費者產生了一種高人一等的優越感，從而讓其甘願為蘋果的高價買單。

總結:蘋果公司的精英主義是一種由內到外的滲透。通過精中選精的用人理念，蘋果公司召集了一批優秀的精英人才，並使他們在自己最擅長的領域充分發揮，不僅實現了精英價值的最大化，也吸引了更多精英的加入，使得內部精英資源得以不斷豐富。同時，蘋果公司還通過普及精英哲學與消費者建立了良好的情感互動，一邊讓「大眾精英化」，一邊讓自己的品牌形象影響力不斷深化。

來源：眾學空間

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