美退役軍官：為什麼美軍最好的軍官都離開了部隊

原標題：美退役軍官：為什麼美軍最好的軍官都離開了部隊

來源：請你嘗嘗毒雞湯

作者：提姆·凱恩，哈德森研究所的首席經濟學家，企業家，獨立撰稿人，現為enonymous軟體公司的創始人和總監。凱恩畢業於美國空軍學院，曾在日本和韓國的美國空軍基地駐紮，後在安德魯斯空軍基地擔任飛行中隊中隊長（少校），1998年離開軍隊開始創業。

本篇文章的作者從商業人才管理的角度針對美國軍官留任率不斷下降的現狀而提出的人事機制改革設想，由於中美兩國在基本國情、軍隊性質和屬性等方面差異較大，因此該文章在人事方面的提議對我軍參考價值並不是很高。儘管如此，但可以窺斑見豹地發現一些值得我們學習和借鑒的東西。比如美軍既沒有道德綁架也沒有妖魔化那些選擇離開的軍官，又比如當整個系統人浮於事，即使福利待遇高如美軍，有能力的人依然要離開，良禽擇佳木而棲，這是趨勢所向。

約翰·納格，羅茲學者，也曾是伊拉克某坦克營的指揮官，納格根據自己在伊拉克與暴亂分子周旋多年的作戰經驗，幫助時任伊拉克最高指揮官戴維·佩特勞斯將軍制定出了新的陸軍反叛亂戰地手冊。儘管納格在陸軍作出了如此突出的貢獻，同時他也是一名經驗豐富的指揮官，但他沒有選擇晉陞上校，而選擇了退休。納格的突然離職一直困擾著我，於是我選擇登門拜訪。納格還是一頭短髮，就像24年前我與他第一次見面那樣。那時我還是美國空軍學院的大一新生，他也是西點軍校的學員。

雖然他已是平民，但還是不斷地說「我們營」、「我們旅」怎麼怎麼樣，彷彿他從未離開過部隊。在談及離開部隊的原因時，他還是猶豫了一下，雖然沒有明說，但在言談之中我明顯能感覺到，部隊讓他失望了。通過和他對話，被外界忽視已久的軍官離職潮也逐漸展現在我的眼前。

為什麼西點軍校培養出來美利堅最具創新精神和領導能力的年輕人，在接下來的軍旅生涯中逐漸失去他們的銳氣和才幹，淪為不願承擔風險的官僚？軍方高層領導也知道目前他們面臨著一個悖論。一份在2010年廣為流傳的，來自美國陸軍戰爭學院戰略研究所的報告中提到，「從上世紀80年代後期開始，軍官隊伍的職業前景開始變得暗淡，突出表現在連一級軍官的離職率陡然升高。值得注意的是，這些離職軍官中很大一部分是素質過硬、能力突出的年輕軍官。」這種情況在伊拉克戰爭和阿富汗戰爭後呈井噴式爆發。在2003年至2007年，皮特·斯庫莫克將軍擔任美國陸軍參謀長期間，他通過強調「創新文化」來推動美國陸軍不斷改革創新。在武器裝備、戰略戰術、後勤管理、軍事訓練等諸多方面美國陸軍確實發生了變化，但是人才危機並沒有得到改善，原因很簡單，人才危機的根源不在於文化，而在於軍隊本身是一個反創新型人才結構。從軍官的考評機制到職務晉陞機制再到落實工作，軍隊各個部門的運轉更像是有工會保護的政府官僚機構，而不像一個精英薈萃的前沿領域。

採訪了那些在最具有活力和創造力的公司工作的退役軍官後，我更加堅信了這一點：軍隊要想留住像約翰·納格一樣優秀的軍官，僅僅靠政策和文化上的改變是遠遠不夠的，而需要制度上的改革，以及對軍官身份定位的轉變。

在最近一項調查報告中，我向250名西點軍校畢業生（1989級、1991級、1995級、2000級、2001級和2004級）寄了調查問卷，令人震驚的是，有高達93%的調查對象認為「優秀的軍官早點離開軍隊比終生服役好」。這些調查問卷是通過他們各個年級的文書（負責管理定期通訊的電子郵件地址）發送的，這樣可以確保調查對象都是現役或者退役軍官。在現役的調查對象中，有82%的軍官認為「有一半以上的優秀人才在考慮退役或已經退役了」，只有30%的軍官認為軍隊人事系統「發揮了應有的作用，讓最優秀的軍官當了將軍」，7%的人認為「好好乾工作就能留在軍隊當領導」。

看起來是不是挺可怕的？誠然，每個制度都會有所缺陷，應該以其最終使命來判斷軍隊，即維護國家安全和取得戰爭勝利。但正是這一點，有65%的畢業生認為，優秀人才的流失導致軍官隊伍整體素質平庸化，88%的人認同「長此以往會對國防安全造成危害」。

值得諷刺的是，不斷流失人才的美軍，確實吸引和培養出來一大堆優秀的領導者。年輕的軍官在軍隊中學會保持冷靜，在緊張的壓力下迅速思考問題。他們擅長做出指揮決策，激勵人心，帶領團隊完成任務。這些領導才幹可以很好的運用在管理公司企業當中，特別是商業領域。中根據2006年「科恩/法瑞」國際研究報告，男性軍官出任CEO的幾率幾乎是普通美國男性公民的三倍。寶潔公司首席執行官羅伯斯·佩羅（Bill Perle），比爾·科爾曼（Bill Coleman），弗雷德·史密斯（Fred Smith）和鮑勃·麥克唐納（Bob McDonald）等等，他們的領導才能都可以歸功於美軍的培養。商業大師沃倫·本尼斯（ Warren Bennis）在他最近的回憶錄中寫道，「我在麻省理工學院和哈佛大學裡都沒學到的東西，確在班寧堡（位於喬治亞州的美國陸軍基地）學到了。」

為什麼軍隊在留住人才方面做的這麼差？表面上看來，優秀的軍官在公司或企業的有更好的職業發展前景，這樣他們的離職就不可避免。更深層次的原因讓那麼多軍官離職，是因為軍隊人事系統對個人績效的無視。現行的考評機制過分強調一個軍官的「零污點」，這就意為著規避風險（保安全、保穩定）這根弦時刻都在束縛著指揮官。只要部隊安全穩定不出事故，無論這個軍官的能力如何，軍銜的晉陞都是在預期之內。而工作崗位的分配又是由高度集權的官僚體系來決定，這就使得每個人都在猜測自己下一步去哪裡。

五角大樓對於這些投訴和意見的回應一般就是以數百萬美元的人才保留獎金的形式砸錢，無論績效如何，只要不出問題，在「關鍵」崗位的軍官都會得到此類獎金。這項制度只能確會留住最會規避風險的人，並自上而下的導致軍官隊伍的平庸化。

當被問及離開部隊的原因時，有82%的退役軍官選擇了「對軍隊官僚體制的失望」，其中有50%的人強烈認同這一點。相比之下，被外界普遍認為人才流失的原因「部隊頻繁的換防和調動」，只有63%的調查對象選擇，在全部離職原因中排名第五。有將近9成的調查對象表示，如果軍隊由真正的精英所領導，那些最優秀的軍官肯定會選擇留下，不甘平庸是他們的特性。

第二次世界大戰期間，德軍的指揮官們常常抱怨說美軍的行為是不可被預知的：他們經常不按套路出牌。西點軍校的教員傑夫·彼得森上校上課時喜歡舉樹籬的例子來說明這一點。在1944年美軍從諾曼底登陸後，發現他們的行動經常被厚厚的樹籬所限制。培植樹籬是法國北部鄉村的傳統，樹籬下的土丘高度通常在1到2.5米之間，德軍經常躲藏在樹籬後面襲擊美軍，給美軍造成了很大的困擾。直到美軍第102騎兵偵察中隊的柯蒂斯·庫林軍士發明了一種可以固定在坦克前側的鐵籬，可以迅速在厚實的樹籬上掘開一個缺口。庫林軍士的發明為諾曼底地區戰鬥的勝利做出了不可磨滅的貢獻。

美軍一直以這種創新引以為傲。在軍官隊伍中，則以能在錯綜複雜、瞬間萬變的戰場環境中保持敏銳的洞察力和獨立的判斷力為自豪，而非一味的順從和墨守成規，這就是美國式戰爭。軍隊的指揮官被訓練成具備企業家精神的人。這種精神不僅強調吸引能鼓舞人心的領導者和高效的管理者，更重要的是需要創新。從提出海權論的海軍軍官馬漢（Alfred Thayer Mahan），到提出「空軍制勝論」的比利·米切爾將軍（Billy Mitchell），再到成功在阿富汗實施反叛亂策略的佩特勞斯將軍，美國軍方有著悠久而自豪的戰略思想創新傳統。

越來越多的經濟學家認為，創新是推動人均收入長期增長和社會進步的唯一因素。由於創新完全依賴於人——經濟學家稱之為人力資本，政治經濟學家熊彼得（Joseph Schumpeter）提出的「破壞性創新概念」也越來越被學界所認可。熊彼得指出，企業家敢於冒險，不斷嘗試新技術和新思想，並帶來了「破壞性創新」，科技創新使得資本主義能夠蓬勃發展。同樣，軍事進步依賴於有創新精神的軍官，特別是那些敢於質疑教條的人。

但五角大樓對於創新型人才並不都是獎勵。事實上，質疑體制的軍官通常要為自己的創新付出一些代價。比如前文提到的被譽為「現代空軍之父」的米切爾將軍，在1925年因所謂的不服從命令而被軍事法院審判。

2007年刊登於《武裝力量》期刊上的一篇文章中，陸軍中校保羅·英林對軍隊這種保安全、保穩定的傾向給出了一個令人信服的解釋。作為一名在伊拉克多年的老軍官，他對伊拉克戰爭的中軍方高層的批評不僅僅局限於戰略決策，更強調軍隊的反企業創新型人才結構：讓一個能適應體制二十多年的軍官，在他四十多歲的時候突然變成創新型人才，這很不可理喻。

儘管佩特勞斯將軍在伊拉克的戰略創新取得了成功，但在過去的幾十年里，美國軍方確實對戰略層面的創新者越來越不友好。熊彼得預言，隨著資本主義經濟的發展，創新將會在大型組織中成為慣例，從而消除對個體精英的需求。直到20世紀80年代，這一理念在美國企業界和國防工業中都得到了廣泛的認可。但是，當知識經濟從工業經濟中發展而來的時候，熊彼特的預言被徹底顛覆了，而當史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞尼克在加州的一個車庫中開始設計蘋果電腦時，這一預言也被顛覆了。在今天的美國，資本主義在某種意義上就是一種企業家精神。然而，軍方還沒有意識到這種轉變。正如戰略研究所去年的一份報告所指出的那樣，軍隊並沒有改變其「低效的工業時代的做法」。它仍然將每名軍官視為可互換的商品，而不是一個擁有可以優化技能的獨特個體。

不是工作不好，而是人事制度不好

軍隊中最違反人才培養結構的是晉陞級別時對服役年限的強制性要求。以晉陞將軍為例，現役軍官可以在服役20年後退休，但要想晉陞為將軍，至少需要22年的軍齡，即使全軍最優秀的軍官也要遵守這一規定。

開頭提到的約翰·納格就屬於這種。他在2002年出版了名為《用刀尖喝湯》的書，預測了美國在新世紀可能會面臨叛亂戰爭的威脅，並且隨著伊拉克和阿富汗戰爭的爆發，更證明了納格在書中的分析。在伊拉克戰爭期間，納格幫助佩特勞斯將軍完成了陸軍反叛亂戰地手冊。傳統的觀點認為，在接下來美軍只要「增兵」就可以使伊拉克的局勢得到控制。但事實上，美軍更加註重對伊拉克的建設援助和刺激經濟發展，這些舉措很大程度上受到了納格的影響。

2008年，納格滿20年軍齡，然後發生了什麼?他退休了！他連上校都不是，更不別說提將軍了，而且很明顯他作為平民反而更具有影響力。他現在是國家安全機構的負責人，這個安全機構在華盛頓被稱為奧巴馬最喜歡的智囊團。如果他當時選擇繼續留在軍隊，他只是一名普通的上校軍官，或者在陸軍戰爭學院擔任教授。現在，美國國家安全委員會的工作讓他經常可以去白宮和五角大樓。雖然我認為納格的離開會被視為軍方一種損失，但我所採訪的大多數軍官卻認為這種謀求個人發展的行為很正常。

隨著接觸的專家增多，我越來越意識到，一個低效的政策，比如強制服役時間的要求，是不可能起太多的正面效果。在調查問卷中我請西點軍校畢業生就培養領導力方面用「a-f」的標準來衡量軍隊。「人才吸引」獲得了12%的A和43%的B。正規的軍事訓練和紀律要求也取得了良好的成績。最薄弱的地方是人事晉陞方面，在整個評估系統中有高達51%的D和F。其中，崗位分配有55%的差評，晉陞機制有61%的差評，而工資待遇則得到了79%的D和F。

簡而言之，如果軍隊希望遏制人才流失，那麼它需要形成一種企業創新型人才結構，而不僅僅只是創新文化。這並不意味著需要軍官發明多少新的武器，而是需要建立了一種新的激勵和晉陞機制，獎勵創新型領導。軍隊以這種方式才能重新塑造自己。西點軍校的彼得森教授講述了越戰後美國軍隊反思戰略的官方敘事。在經歷了8年越戰之後，成千上萬的士兵參加了一場在許多層面上都可謂是失敗的戰爭，軍隊回到了戰略上的舒適區。儘管這個敘事總體上沒有錯，但彼得森認為，它忽略了上世紀七十年代發生的根本性轉變。他把詹姆斯·凱特弗雷德（James Kitfield）的書《揮霍士兵》從書架上拉了出來，遞給我。

凱特弗雷德記錄了一個時代的革命，即軍隊如何對待、組織和訓練士兵。尤其是1973年美國政府取消了2年義務兵役制而採用全志願兵役制度。在當時，這是一個激進的改革，引起了很多人的爭議，甚至很多軍方的領導都認為全志願兵役制度會摧毀軍隊的優良傳統。但正好相反，全志願兵役制是美國軍隊在越戰後復興的開始，它也為新職業軍人鋪平了道路。軍隊開始支付更高的工資，更重要的是，軍方開始在人力資本上進行投資。但顯然轉向全志願兵役制度並不是一種漸進式的改革，而是激進的、具有顛覆性質的。這種聯繫或許可以解釋為什麼近60%西點軍校畢業生贊成「徹底改革」人事制度。

向全志願兵役制度的軍事改革可以被理解為某種哲學範疇的轉變:即軍隊拒絕了中央計劃的調配，而引入了市場競爭機制。針對吸引和留住人才的問題，軍隊用合適的價格滿足了他們對勞動力的需求:更好的薪水，更好的住房，更好的待遇，最終是一個比以往更好的職業機會。

當前，美軍如果要想留住創新型人才和實幹家，需要在人事觀念上進行徹底的轉變。我在調查問卷中列出了10條關於軍隊改革的提議，調查對象中強烈支持的有5條，略微傾向的有3條，對其中1條持中立態度，強烈反對的有1條。被強烈反對的提議是「重新授權草案，取消現有的全志願兵役制度」，這一提議只得到了14%的人支持。那麼這些西點軍校的畢業生們到底認為該怎麼改革呢?

軍隊人事機制改革應該從打破死板的晉陞階梯開始。最被強烈推薦的提議是「讓基層指揮官崗位更加專業化」，充分考慮基層指揮官的個人意願——高達90%的人認同。在當前的體制下，連、排級的指揮官一般都是提拔至機關的崗位上，即使他們更願意在自己所喜歡的低級別的崗位上工作，但也要從基層指揮官的崗位晉陞到機關。很多軍官為了不想晉陞到機關而選擇了離開部隊。有87%的人支持「允許對最優秀的軍官採取破格提拔」，適當放寬最低任職年限的限制，從而留住人才。然而，這些提議在壟斷崗位分配權的中央集權管理面前很難落實，因此有75%的人也支持完全放棄目前的人事系統，而採取內部類似市場競爭的面試模式。

事實上，一個內部的就業市場可能是改變人事機制的關鍵所在。現有模式下，所有軍官每兩到四年就必須輪換至新的崗位。比如當駐韓美軍輪換執行長官時，是五角大樓決定誰來擔任下一任的執行長官。即使現任執行長官想要調某位軍官去接替他，但這個決定已經超出了他的能力，而很有可能是另一位更願意去歐洲工作的軍官被派到那裡去。美國空軍每年進行三次全球範圍內的崗位調配，完全由位於德克薩斯州蘭道夫空軍基地的空軍軍官個人信息中心協調。想晉陞或者調換工作崗位的空軍軍官會發出他們的工作申請，而有空缺崗位的單位會向信息中心發送他們對軍官的要求。數百名信息中心的工作人員夜以繼日的按單位要求匹配軍官(每名軍官的信息檔案都經過嚴格的審核)，平衡個人請求和單位需求。這是一項幾乎不可能完成的工作，但還有另一項選擇——混亂。

事實上，對經濟學家來說，混亂也被稱為自由市場，看不見的手與需求相匹配。戰略研究所的報告指出了這一點。報告總結道，「在分配崗位中給軍官更多的主動權，既增加了軍官服役的年限，又提升了工作的效率……然而，軍隊並沒有這麼做，因此導致美軍自1983年以來現役軍官的留任率不斷下降。」

我憑藉多年在經濟領域的研究，構想了發揮市場調配能力的替代方案：每一個指揮官都將對其所在單位的人事安排擁有任免權，同時求職軍官們可以在一定範圍內自由申請所有空缺的崗位，還可以通過http://monster.com或http://careerbuilder.com等現有的在線工具進行協調匹配。

美軍的四個軍種（陸軍、海軍、空軍、海軍陸戰隊）都可以根據自身任務特性來研究制定自己的人事系統，從而降低五角大樓的干預，同時每個軍種都有各自的中央計劃部門。這樣軍隊可以通過強調靈活性、尊重個人才能和執行職責來管理龐大的勞動力。在研究中，我調查了花旗、戴爾、亞馬遜、寶潔、TMobile、Amgen、Intuit以及其他一些的風險投資公司的退役軍官們，這些退伍軍官回想到軍隊「古老而專制」的人才管理模式都感到震驚。與軍隊以及工業時代的公司不同，在知識經濟時代，成功企業的高產值是嵌入人力資本當中的（就好比喬布斯之於蘋果）。

我去了矽谷，了解那裡的公司的組織解構和人才生態系統。沒有一家公司的人事制度是和軍隊那樣提供終身僱傭的保障，軍齡滿20年就可以退休，但卻這並不影響矽谷對全球最頂尖人才的吸引力，因為它們知道人事機制靈活的重要性。與軍隊不同的是，商業公司的誕生和消亡從來不間斷，公司內部各部門直接的勞動力調動也很少有統一調配。但這並不影響雄心勃勃的實幹家成為高管，員工也可以在他們喜歡的崗位上工作，而不用擔心「被提拔」到他們不想要的管理崗位。在門洛帕克的大廳里寫著這麼一句話，「盡你所能，無所不能」。無論是移動端程序開發還是網頁架構，亦或是其他技術領域，在知識經濟的時代，憑藉個人的努力和過硬的技術而實現階層跨越，這不僅僅是一句口號。

我曾與一位矽谷高管交談過，他目前負責管理數百名員工，從軟體工程師到銷售經理。我稱他為「史密斯隊長」，因為他曾是美國海軍陸戰隊的連級指揮官。和其他在美國企業界的退伍軍官一樣，史密斯隊長同樣將自己的領導能力歸功於從軍經歷。不過，當他用企業管理的思維模式來評估軍隊的晉陞模式和人才管理時，分析起來也不給軍隊一點面子。在海軍陸戰隊，功績對晉陞幾乎沒有幫助。同時他指出，「最優秀的軍官都出來了，最差勁的軍官也被淘汰了，就我目前觀察到的而言，即使有個別例外，但整體趨勢是軍官隊伍逐漸平庸化。」

當被問及給軍隊人事系統的建議時，他提到了他們公司內部的項目機制，比如當有一個項目需要完成時，項目負責人會為他所負責的項目做宣傳來吸引工程師參加，而工程師被強制安排進某個項目的情況是很少見的。因為快樂的員工意味著更高的生產力。「我不想過度簡化人事管理」史密斯隊長聳聳肩說道，「但這就是激勵和管理的奧義。」

只有不到20%的調查對象認可軍隊在人才匹配方面的工作。相比之下，有近三分之二的人認為，應該使用一個評估體系來提升最優秀的軍官以及開除最差勁的成員，這樣就可以逐步選拔出最優秀的軍官擔任領導，同時提升軍官隊伍的整體素質。這種由美國通用電氣公司最早推廣和使用的評估體系，將會給指揮官提供更好的信息情報，也會使軍隊的人事晉陞機制更加務實有效。

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