商業銀行公司業務的未來及轉型方向

越來越多的聲音認為商業銀行公司業務正在向交易銀行、投資銀行轉型，張行長認為，交易銀行與投資銀行業務本來就一直存在，只不過隨著公司業務日漸式微，我國經濟不斷呈現出典型的存量經濟特徵以及新興行業快速發展，不斷呼喚交易銀行與投資銀行業務，同時因應商業銀行整體業務向綜合化、全量化、全功能轉型的需要，作用日益凸顯罷了。公司業務有著獨特的未來，需要我們結合經濟發展規律與特徵持續轉型發力，同時，加快交易銀行業務與投資銀行業務不斷成長。

一、商業銀行公司業務的經營管理模式

1、事業部制，民生銀行在2007年開始事業部制改革，在能源、交通、冶金、房地產四大行業事業部之後，又陸續新設了文化、現代裝備業、石材等等行業。

事業部制將公司業務各大類業務進行專業化的經營與管理，集中專業優勢資源在總行層面進行布局。有利於對重大項目及時作為決策，滿足客戶個性化需要，為客戶建立全面問題解決方案。

2、條線制。國內大多數商業銀行選擇條線制。總行制定準入、評級、授信審批規則並對不同行業、地域、產品判定營銷與審批指引，分支行不同部門之間分別負責營銷與審批，形成所謂的「層級負責」。

條線制在公司業務快速發展，跑馬圈地年代，這種統一規則、統一風險偏好、統一客戶要求的模式簡單、易複製、易推行，有力支持了公司業務的大發展。

二、商業銀行公司業務傳統經營管理模式存在問題

1、統一客戶准入政策並未完全體現客戶的差異化。

統一客戶准入政策較好地體現了總行對不同行業客戶的風險偏好，但忽略了不同地域和客戶不同發展階段，尤其是新興行業的金融需求。

統一客戶准入政策同時也是上下級分行之間訴求與利益博弈的結果，當業務發展緩慢或受阻時，分行屢屢以准入難、審批難，同業競爭等籍口，總行被迫退讓，因此，准入政策總是在放鬆、收緊的循環往複當中。

統一客戶准入政策門檻較高時可能將成長中的客戶擋在門外，寬鬆時，又為不良反彈埋下隱患，很難想像，如此巨大的地域經濟差別，統一客戶准入政策總是只犧牲欠發達地區客戶訴求結束。

統一客戶准入政策下，綠色通道、差異化、例外政策被大量引入，使得對公客戶經理不是敬畏市場，理解客戶，判斷風險，而只需對照總行信貸政策指引，當大批不良湧現時，也只是輕描淡寫地認為，符合政策要求，統一客戶戶准入政策忽略了人的主觀能動性與智慧。同時由於系統研發、大數據運用等人工智慧技術遠遠落後，這也間接引致對公客戶經理粉飾報表、報告以迎合政策底線。

在當前高槓桿時代，大型國有企業屢屢成為商業銀行競逐對象，負債率、流動性、贏利能力、營運能力、現金流、創新產品、市場統統被棄之不顧，因為，在市場上已經很難找到完全符合統一準入要求的大量客戶群體，而日高日增的任務愈難以完成，因此，綠色通道、差異化政策被大量引入，統一客戶准入政策在某些類群客戶面前已形同虛設。

2、統一風險偏好並未充分照顧不同經濟發展階段和不同地域客戶的訴求。

統一風險偏好的訴求下，全行只需按因素驥，對照執行即可，看似顯險在種種條款控制之下，實則扼殺了創新與機會，所謂的創新也僅是對即有制度的突破。很難在總行框架與思路之外另起爐灶創新新的體系，這種個別條款的突破與改變需要強大的業務背景作支撐，同時上下反覆溝通與妥協。

統一風險偏好與訴求在我國這種差異巨大的二元化企業結構中，不斷推高國企槓桿水平，也使得國企更容易以低廉的價格獲得貸款，民企即便承擔較高利率水平也難以獲得融資保證，本質上不斷推高壘大戶，傍國企現象愈演愈烈。

統一風險偏好與訴求志在以統一授信要求不同成長階段不同規模的客戶適用同一標準，在企業最需要資金階段往往採取保守方案，而當企業經營管理進入成熟期後，則有不同銀行不斷追捧。

3、標準化的信貸產品越來越難以適應細分市場

商業銀行供應的產品是標準的系列產品，對公客戶經理只是結合不同產品滿足客戶普遍需求，計劃經濟時代遺留下來的傳統流動資金貸款、技改、固貸等產品依然深刻著計劃二字，難以理解不同期限貸款劃分依據和擔保方式差異化的根本原因。

標準化產品難以像超市一樣任由客戶選購，因為不同銀行有著不同的名字和稱謂，需要對公客戶經理的翻譯與推介，因此，客戶無法直觀地了解與理解商業銀行的產品，只能被動等待方案設計，而對公客戶經理方案的優劣根本不僅取決於其對本行產品的熟悉程度，更重要的是對客戶業務的理解與尊重，客戶經理的素質與能力決定了客戶的體驗與感受。

三、商業銀行公司業務轉型方向

（一）商業銀行公司業務轉型的根本方向是市場化，需要深耕行業與產業，比客戶更了解自己。

商業銀行的行業研究報告充滿了感性和色彩，不論從哪個方面都不及券商投研報告來得直接與深入，因為，商業銀行行業報告代表了總分行風險偏好、客戶准入政策和行業信貸政策。投行研究報告本身只是客立地分析行業發展前景與未來。商業銀行以報告代替決策，有所偏頗再所難免。報告作者往往來自客戶部門和審批部門，總以難以走出既有窠臼。

公司業務轉型需要深度分析行業發展特徵與規律，先於客戶與市場發現客戶資金流動特徵，融資需求，管理與經營訴求與痛點，以金融專業化的視角提供綜合化解決方案，成為客戶的專家，行業的專家，才能先於同業發現市場機會。

國家開發銀行有著極為成功的嘗試並不斷探索出行業解決與應用方案，僅棚改項目一項專業化解決方案在西部省份每年就提供了1000餘億元貸款新增，由此可見，專業大有可為，深耕行業與產業才能贏得市場與客戶尊重。

（二）商業銀行公司業務轉型方向是需要給予分行更大的決策權，要讓了解市場的人及時做決策。

商業銀行分行級兩大職責營銷與管理均於金融無關，業績的高低取決於營銷能力與管理水平，專業化唯獨缺失。重要原因之一恐怕就是分行自主決策的缺失。總行需要在准入、產品、授信審批等方面給予分支行更大的許可權，以便在瞬息萬變的市場中及時作出反應與應對。

（三）商業銀行對公業務轉型需要更多數據和金融科技支撐。

供應鏈金融是公司業務的細分領域之一，長期以來發展緩慢，在統一風險偏好下，這一產品仍然在漫長、冗雜的商業銀行流動資金貸款申報、審批流程中生存，不能針對市場、客戶、產業鏈、產業生態及時作出反應，同時也可以看出，創新乏力，不能以企業級數據體系作為支撐，運用智能化准入、智能化審批，不能結合線上流程與手機終端以打破傳統場景，商業銀行現時很難具有生態化營銷能力，但是場景化融資模式是建立營銷壁壘，構築同業營銷高地的可為方式。因此，供應鏈金融需要結合智能、線上、手機端等等才能取得快速發展。

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