從2016年起，國內的手機市場一直面臨的另一個大趨勢：市場份額不可逆地向頭部幾家手機廠商集中，我們給這個不太美妙的市場起了一個好聽的名字，叫做「T型市場」。

數據來源：GFK

強者眾人推，一時間分析頭部的公司們成為業界主要的關注點，歸根結底，不外乎大廠制定下競爭規則：為產品思路定調，提出當年設計與重點功能、推廣概念；有資源驅動甚至壟斷供應鏈和線上線下銷售渠道；營銷引導輿論，吸引消費者用腳投票。

但如果挖一下這種套路的本質，分明就是條絕路：害死二線廠商，卻可以被大廠拿錢踏平。這盛世如你所願。

問題的根還是產品

手機行業變成這樣，其實早有預兆。2014年起，手機界的各位大佬，就開始試圖憑一張嘴給中國超過95%的手機廠商判了死刑：

2014年，聯想楊元慶：「手機業可能將只剩下5家廠商。」

2016年，金立劉立榮：「未來中國手機廠商只有6至8家能夠生存。」

2018年，華為余承東：「未來三到五年，全球手機廠商只剩三家。」（這是他改口後的說法，之前說是3-4家，不超過四家。）

為什麼第一次提出這個說法是在2014年？回過頭看，在這一年裡發生的很多大事，直接導致了後來一系列變化的發生：

這一年發布的iPhone 6火了，蘋果第一次進入大屏手機市場，並且成功定義了「理想手機」該有的設計、全金屬工藝與審美。

這一年裡，安卓手機CPU的選項變得更少了：2013年的小米3，成了Nvidia手機處理器最後一款出名的機器；2013年的如日中天的聯想推出K900，請科比代言，採用的還是英特爾Atom核心，此後英特爾芯也基本淡出了市場；另一家半導體巨頭德州儀器早在2012年宣布停止為手機與平板處理器業務。在性能、基帶、專利等方面擁有全面優勢的高通驍龍成了幾乎唯一的選項，競爭對手僅剩下缺少旗艦晶元的聯發科，蘋果三星基本自產自銷另當別論。

這是國產手機廣泛採用深度定製ROM的第一年：2013年底，OPPO ColorOS和vivo Funtouch正式上線，2014年的新手機均預製這兩套系統。而指紋識別等功能的引入，一方面要求廠商有更高的開發實力，在安卓官方接入指紋（2015年，Android M）前，開發出自己的指紋方案；另一方面，新功能也限制了用戶刷機。

2014年，紅米和魅藍的第一款機型先後發布，這兩個子品牌成了互聯網手機品牌們出貨量爆發增長的主力軍。主打的「性價比」概念通過線上營銷快速滲透到全民範圍。

這些因素導致2014年起，手機市場出現設計和功能趨同、配置性能透明化等現象，而偏偏這幾年又是近年來最大的紅利期——運營商渠道衰退，公開市場的份額攀升。

為了把越來越像的手機賣出去，對大廠而言，營銷戰、渠道發揮了巨大的作用。

體現在營銷的成本上，一個典型的例子是，vivo拿下2015年《快樂大本營》冠名費，報價3.5億，第二年，這個數字直接翻倍到了7億。直到2017年，熱門綜藝的冠名費用長期保持在5億上下甚至略有下跌。

現在渠道上，則是互聯網手機開始「到線下去」、「到農村去」。

大廠拿錢踏平的路，對小品牌而言，卻是危險

營銷戰一路打到2017年，全面屏的出現讓手機差異化進一步縮小。繼續使用營銷、渠道推動的策略，拖垮了這家原本位於第一梯隊的廠商：2018年1月底，金立董事長劉立榮接受採訪，稱因為去年營銷費用投入60多億，直接導致了金立資金鏈斷裂。

除了營銷成本的上升，另一個關鍵點是，在二線品牌希望突破大廠對產品的「定調」，試圖打造獨家品牌特色、轉化購買力時，容易劍走偏鋒，做出「自嗨式創新」，自斷了營銷中的轉化漏斗。除在商業模式上「不作不死」的個例外，這是衰退的手機廠商的共同特徵。

一個正在發生的案例，2018年上半年，「遊戲手機」概念連續登場，甚至有廠商用上一代驍龍晶元、或者次一級的660核心來造最需要性能指標的遊戲手機，原本就採用高通頂級晶元的旗艦機們已經足夠勝任遊戲體驗，再額外提出遊戲概念，「造噱頭」的心理昭然若揭。

一旦誤判了創新點，二線廠商的麻煩就大了：比起產品線豐富、對消費者洞察與供應鏈經驗更豐富的大廠，小品牌們經受不起產品策略錯誤的代價，一旦錯誤估計了消費者的真實需求，在一款主力產品上產生的滯銷、庫存、降價清倉等，就足夠對品牌和渠道帶來致命的打擊。

「手機廠商沒有餓死的，只有撐死的」，一加手機CEO劉作虎曾這樣給我們描述手機行業的殘酷，他認為，手機廠商根據經營狀況訂下的銷量目標，是可以讓公司活得很健康的，而哪怕只出現幾萬部手機的庫存，就是上億的損失， 「寧肯少賣，也不要有庫存，是我們的原則。」

在充滿變數的2014年，一加推出了第一款手機。

小廠遲早「藥丸」？

國產手機的市場有結構缺陷。隨著國內手機銷售均價的快速上升——據GFK統計，2017年四季度，國內銷售的手機，平均價格已經超過2300元的情況。根據近期透露的一個數據，在2017年，國產驍龍旗艦的第一大廠商，定位在旗艦以上手機的出貨量為740萬部，其中還帶有一款驍龍660機型的數據。

但在輿論的聲音中，消費者最認可的，依然是驍龍8系旗艦，只要一款手機的售價超過2000元區間、廠家試圖把它包裝成當年的拳頭產品，就會有人質疑為什麼不用上最新的旗艦晶元，消費者的狂熱追捧與實際的銷售體量中間有明顯的落差：我們已經看到了一個可以讓小品牌賴以生存的市場空間：

1、消費者對性能旗艦的需求還沒有得到滿足，旗艦手機的價格，並不是消費者不能承受的。

2、真正的性能旗艦手機，出貨量相對大盤佔比不高，細分市場中參與競爭的對手不多。

3、小品牌的優勢：可以押注全部設計與研發實力，打造單品爆款；為消費者提供更有個性的選項。

4、把產品實力、用戶體驗轉化成口碑和忠誠度，完成廠商既定的生產銷售計劃，賣一台賺一台。

這樣的路徑，放眼全球，很可能只有一加做到了。

數據說話，在2018年年初的CES上，劉作虎罕見地向外媒公布了一加的財務數據：2017年，出貨量近400萬部，70%來自國際市場，手機平均售價達到3200元。

最新的數據是，就在今天，一加官方宣布上市僅22天的一加6，全球銷量已過百萬。

從產品走向品牌，一加關鍵的一步

當線上購買能夠滿足大部分消費者的需求，很少有人願意排隊購買手機，而在一加6上市前一天，一加與著名潮流品牌Superdry合作，在國內四城設立快閃店，提前一天發售包括復仇者聯盟限量版的全速旗艦一加6，現場吸引來大批粉絲排隊體驗與搶購。

而在線上市場，在京東618活動剛啟動的6月3日，一加便成功拿下國產手機的第一座次，僅次於蘋果iPhone X，除此之外銷量榜前列的都是千元機，旗艦手機僅此兩款。

一加6被用戶追捧的原因，首先還是源自過硬的產品實力。

性能是衡量一款手機是否達到旗艦水準的硬指標。在今天手機行業成熟的供應鏈下，各廠商如果想做性能旗艦，想採購驍龍845晶元和三星8GB內存等頂級原件，其實都是可以買到的，主要的障礙來自商業策略。一加成立4年以來，每款手機均選擇當年高通驍龍頂級處理器，搭配領先行業一年的快閃記憶體配置。只有性能足夠強悍，才能在日常的流暢使用中毫不費力。

但放在供應鏈成熟的今天，「獨家性能」是不存在的，手機都可以打性能牌，一加在現階段的成功，還要歸功於一加成功跳出了「性價比」惡性競爭導致的價值窪地，依賴設計、體驗與精準的用戶定位找到了另外一條不同於其他品牌的路線。

該怎樣讓用戶知道一加這個品牌，以及知道自己可能是一加的潛在用戶？於是就有了上面所說的一加與Superdry的快閃活動——一加曾多次與其他品牌合作，但一加從來沒有追求最大、最全民的IP，比如綜藝、體育等，儘可能多地導入粉絲，而是與有強烈特色的品牌做雙向選擇：Colette、Superdry、星球大戰、復仇者聯盟等等，他們與一加的品牌調性定位高度重合，以合作來體現一加「科技+藝術」的一體兩面。

典型的案例是，一加曾與著名法國藝術大師Jean-Charles de Castelbajac聯合推出JCC特別款，這名「反流行教父」給一加5的按鈕塗上了紅黃藍的顏色、機身寫滿塗鴉，讓最新科技的成果變成了充滿童趣的藝術作品——這次合作，不像聯合營銷、洗粉換粉，更像是一次大型的行為藝術，試探科技產品的邊界在哪，它是否可以像設計、時尚、藝術這些行業一樣，讓手機真正成為機主的形象標籤。

（圖：一加5 JCC特別版）

我的同行，也是一加的老朋友，隔壁媒體品玩PingWest主筆郝影曾這樣評價JCC合作款：

「這是旁人學不來的志趣和品味。」

我曾經與JCC合作項目的主推手、一加產品經理曾熙聊過產品、設計與品牌形象的聯繫，曾熙說，目前技術、專業、極客的標籤已經不能完整表達一加OnePlus：

「現在的一加不是純理性或純感性的企業，如果非得給這個形象下個定義，我認為一加是最理性的藝術家，同時也是最藝術的極客……我們一直在這個中間點裡面遊走，試圖找到一個平衡。」

這可能就是一加縱然有些小眾，但一直穩居國產手機「潮流擔當」的關鍵所在。

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