董明珠上任後迫在眉睫的二三事

目前來看，雖然格力電器換屆選舉推遲，但董明珠連任公司董事長一事顯然已是「鐵板釘釘」毫無懸念了。更多的懸念在於，董明珠如何再造一個新格力，開創一番新格局。

對於董明珠來說，接下來五年任期內擺在其面前的挑戰並不少。在筆者看來，有三件事情已經是迫在眉睫，董明珠必須要以快刀斬亂麻的速度和方式來解決。

一是，再造一個新格力的路徑。過去五年，董明珠為格力電器開啟一場全面多元化的擴張路徑，拋開其個人投資的銀隆新能源不算，即便是格力自身的多元化也是多、亂、雜：小到小家電、手機、家電各色零部件，大到冰洗、機器人、自動化設備，幾乎是品類多、行業多，但是除了空調，其它業務產出還是偏小，業務佔比小。

今年在格力電器一場公開活動上，董明珠已公開提了2018年實現營收2000億的目標。這既是兌現其過去承諾，也是對新任期開局元年的定調。但如何從現有的1400億在一年內增長600億到2000億，董明珠必須要建立新的規模化引爆路徑。目前來看，其鎖定了機器人等工業自動化設備，但與消費市場的空調業務相比，商業市場的機器人業務，顯然很難在短期內快速規模化上量。

除此之外，董明珠還能為格力電器找到哪些新的出路和手段？真正擺脫對空調單一業務的依賴，再造一個新千億的格力電器。

二是，清理複雜的公私混亂股權關係。在格力電器這個大平台上，作為董事長的董明珠，過去幾年既有個人投資業務，大的如銀隆新能源，小的如董明珠新媒體，均屬個人投資，卻又格力電器發生著關聯交易。同時，作為格力電器的全國總代理北京盛世恆興格力國際貿易有限公司，既是晶弘冰箱的投資方，也是格力在全國不少工業園，以及綠色回收公司投資方。同時還與格力電器第二大股東河北京海擔保存在著千絲萬縷的共同股東關係。

在全國家電零售渠道加速垂直、扁平化的今天，格力電器至今還因為當年的「區域廠商聯合」代理商模式，堅持層層批發、層層分銷的模式。從全國總代，到省代，還有市代，再到專營店，層層分銷不斷「蠶食」產品利潤，也在拖累格力在互聯網時代與用戶的交互和距離。而要解決渠道的問題，根本還要從體制和機制上，解決格力電器、董明珠，以及格力代理商等多者之間的關係，既要利益共創共享，還要符合時代的變化和走勢。

可以說，解決不了格力股東、代理商，甚至是董明珠個人投資與上市公司關係，就沒有辦法真正讓格力電器在互聯網時代「輕裝上陣」。反而會陷入一輪「轉型包袱重、轉型壓力大」，最終還是退回「吃老本」的狀態中。

三是，如何加速管理模式和手段創新。格力必須要謀求在兩個平台多個戰場的強勢引爆。從家用空調到商用空調，這是格力電器當年第一次從消費市場進入商用市場，可以說經歷長達10多年的探索和試錯，才成就今天格力商用空調業務的規模化崛起；如今，隨著格力加速從家電進入機器人、工業自動化設備、新能源等領域，這是真正開啟消費級和企業級兩個戰略市場戰略引爆的新戰役。需要的不只是資金、人才團隊，還有持續創新的管理模式和管理體系。

當年朱江洪創立的格力電器，並通過空調業務成就公司的千億崛起之路；如今作為接班人的董明珠，如何突破朱江洪時代的成績，不能只是傳統業務的規模化增長，必須要通過管理創新、模式創新，而絕對不只是技術創新和營收目標創新高。畢竟，決定一家企業能走多遠的，必須要經營與管理的相互幫助與相互促進，缺一不可。

過於強勢甚至有點霸道的董明珠，過去已經在格力電器形成了「一言堂」的風格，並帶來了「一枝筆」的垂直化管理。這既是好事，決策高效快捷；卻也是壞事，即如何賦予各個平台和項目負責人更大的經營權和決策權，如何激勵他們在一些新興業務的布局中，找到自我發展的新方向。

當然格力電器管理模式和手段的創新，關鍵需要從董明珠自身開始，打破傳統更要打破格力過去的管理禁區！

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