「將工作業績靠後的員工淘汰掉」，「末位淘汰」是野蠻行徑？
有時候，身在職場的我們會不喜歡績效考核之類的東西，因為覺得這樣又好像回到了上學的時候，考試得成績。但是其實考核是非常有必要的，一個成功的企業領導人，必須隨時隨地對每個人做出甄別和價值評判。
要知道人非聖人，誰都有雜七雜八的慾望，一碰到合適的氛圍，就要膨脹，就要做出對群體不利的事來。所以企業必須有嚴格的制度和規範去制約人們的行為，使每個人都明確遊戲規則，都受著制度的保護與制約。
管理學上有一個「末位淘汰法則」，顧名思義就是淘汰最末位的人員，雖然殘忍但並不是沒有道理的。它是由GE公司前CEO傑克·韋爾奇提出的，他認為將員工劃分為不同的類別，然後嚴格地加以區別對待，並通過競爭淘汰來發揮人的極限能力。這也正是韋爾奇所推崇的「活力曲線」，這一曲線被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。
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GE（通用電器公司）以幾乎令人不可想像的速度持續成長了幾十年，創造了企業發展史上的奇蹟。全世界的企業家都在探索GE成功的秘密。
在活力曲線中，韋爾奇極力提倡在組織中對員工績效進行堅決的區分，主張和堅持實行末尾淘汰制。末位淘汰法則就是企業為滿足競爭的需要，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，並在一定的範圍內，實行獎優罰劣，對排名在後面的員工，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進在崗者激發工作潛力，為企業獲得競爭力。
以業績為橫軸（由左向右遞減），以組織內達到這種業績的員工的數量為縱軸（由下向上遞增）。
利用這張正態分布圖，你將很容易區分出業績排在前面的20%的員工（A類）、中間的70%的員工（B類）和業績排在後面的10%的員工（C類）。
A類是激情滿懷、勇於負責、思想開闊、富有遠見的一批員工，他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人提高企業的生產效率。
是否擁有這種激情，是A類員工與B類員工的最大區別，通用電氣公司投入大量精力提高Ｂ類員工的水平，部門經理的主要工作之一就是幫助Ｂ類員工成為A類員工，而不僅僅是要任勞任怨地實現自己的能量和價值，這就是績效管理的魅力。
C類員工是不能勝任自己工作的人，他們更多是打擊別人，而不是激勵，是使目標落空，而不是使目標實現，作為管理者，不能在Ｃ類員工身上浪費時間。
這種評估組織內人力資源的方法，韋爾奇稱之為「活力曲線」。
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每年，韋爾奇要求每一家GE公司為他們所有的高層領導人員分類排序，要求他們必須區分出哪些人是最好的20%（A類），哪些人是中間大頭的70%（B類），哪些人屬於最差的10%（C類），要求提出這些人的姓名、職位和薪酬待遇，表現最差的員工通常要被淘汰。
韋爾奇認為，進行區分並不總是準確無誤，也可能錯失幾個明星或後起之秀，但造就全明星團隊的可能性大大提高。韋爾奇認為這是建立一個偉大組織的全部秘密。年復一年，強制區分使得門檻越來越高，從而提高了整個組織的層次。這是世界500強企業中有170多家企業的CEO來自GE的原因。
韋爾奇的活力曲線得到公司獎勵制度的支持。提高工資、股票期權和職位晉陞是獎勵的主要內容。
韋爾奇認為，A類員工得到的獎勵應該是B類員工的二到三倍。對B類員工，每年也要確認他們的貢獻，給予獎勵。對於C類員工，什麼都不應當得到。
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活力曲線之所以在GE發揮作用，是因為韋爾奇團隊花了10年時間在GE建立起一種績效文化。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種績效文化的基石，韋爾奇並不主張在不具備這種績效文化基礎的企業組織強行使用活力曲線。
即使在美國這樣一個民族性格以直爽著稱，整個社會崇尚個人奮鬥和相互競爭的社會文化氛圍中。實施活力曲線也不是一件容易的事情，尤其是經過幾輪區分和末尾淘汰後，績效非常差的人都已經差不多被淘汰，組織中留下來的人看起來都非常優秀，各級主管主觀上已經比較困難再將部下區分出A類、B類和C類。許多主管不忍心將並不差的員工放入C類即將要被淘汰出局的10%中。
對不願做員工績效區分的管理人員，韋爾奇採取的強硬做法：一是停發整個公司或部門的獎金，直到做出區分為止；二是把執意不願意做區分的管理人員放入C類，淘汰掉。
韋爾奇敏銳地發現，理論上非常完美的360度考核，作用其實非常有限。剛開始推行360度考核時，經理人尚能按照真實情況對同級打分，但不久，經理人之間都會互打高分，落一個「皆大歡喜」的結局。所以，韋爾奇主張只有在非常必要的情況下才使用360度考核。
總而言之，韋爾奇式績效考核方法的基礎是建立績效文化，在企業中首先形成坦率和公開的文化氛圍。在此基礎上，對各級員工績效堅決區分，在將軍中拔出矮子，淘汰相對較差的10%。對不同績效的員工實行不同的獎勵方案。
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活力曲線需要獎勵制度來支持，A類員工可以得到大部分股權和利潤，失去A類員工是一種罪過，一定要熱愛他們、不要失去他們，每一次失去A類員工都要事後檢討並一定要找出這些損失的管理負責人。最重要的是員工在不斷地成長。
有些人認為將員工從底部的10%清除出去是野蠻的行徑，事情並非如此，讓一個人待在一個並不能讓他成長進步的環境才是真正的野蠻行徑。因為在公司內部淘汰，他還有機會去尋找新的機會，如果放任自流的話，他最終很可能被社會淘汰，這才是最可怕的。
活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。績效管理是一個很好的管理工具，系統整合了其他的管理思想和辦法，它在管理上雖然有深刻的內涵，但是易於操作，並可以在此過程中培育美好的企業文化。而在目前的中國，又有多少企業具備了這種以「坦率和公開」為基石的績效文化呢？
末位淘汰法則顧名思義是「將工作業績靠後的員工淘汰掉」，其實質是企業為了滿足市場競爭的需要，在對企業員工的工作表現做出科學的評價後，進行分類或排序，並按照一定的比例標準，將末幾位予以調崗或辭退的行為。 後台消息回復處，回復「韋爾奇式管理」，有驚喜！
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