奧巴特定律：解決問題的關鍵，都必須用事實說話

決策是這樣一個過程：根據對自然界和所決策事實的了解，從可選方案中選擇出最滿意的方案作為未來行動的方案，以實現事先設定的目標。

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決策涉及對軍事、政治、經濟、技術各方面大環境的了解，以及對人口、社會、資源、環境等重要問題的運動變化的分析預測，從而確定大環境下的小事件應當如何運作，如何處理，如何決定。因此，決策過程中需要研究的系統包括所有對決策事件有所影響的系統，如經濟系統、社會系統以及某些自然系統，對這些系統的描述都必須基於事實；且根據決策目標制定出的所有可選方案也必須基於對決策目標以及事實系統的了解。

這也正是奧巴特定律：解決所有問題都必須與可靠的事實打交道。它是由加拿大管理學家S.奧巴特提出的，認為解決任何問題，都需要與具體而可靠的事實打交道。

01

與根據事實作決策相對應的，便是經驗決策。生活中的經驗決策似乎比比皆是，比如，出門之前決定是否帶傘，到達一個目的地是選擇乘坐公車還是地鐵。但是，這些人經驗的決策實際上已經包括了對事實的分析，因為出門之前大家會根據天氣預報下雨的概率以及個人偏好來決定是否帶傘，想到達目的地時會根據需要達到的時間以及當時的交通狀況作出似乎是「直覺」的判斷。

由於經驗決策是以個人經驗為基礎，難免有各種局限性。諸葛亮用人失策痛失街亭，晉王李存勛大敗梁兵至越野河不願休息直接攻打終末攻下，無不驗證了根據個人經驗作決策的局限性。反之，根據事實作決策，勝算貝大很多。拿破崙屬下，著名的皮合格柳元帥率軍進入荷蘭境內時，遭到了運河的阻攔。皮合格柳根據河邊蜘蛛大量吐絲結網的事實判斷乾冷氣候即將到來，因此並末撤軍，而是等待運河水結冰之後順利攻入荷蘭，取得了重大勝利。

02

下面講一個案例，是日本的企業家島村芳雄的經歷。

日本當今有名的大企業島村產業公司及丸芳物產公司的董事長島村芳雄，原來只是一位背井離鄉來到東京當店員的青年。從昔日的一無所有到如今的上億身家，起點就是手提紙袋的繩索。

最初，島村芳雄只是一個打工的店員，他的收入甚微，除了自己的一日三餐外，還要寄錢回鄉下養活母親和三個弟妹，生活十分艱苦。辛苦忙碌一天之後，已經沒有多餘的收入來進行娛樂。那時，他每天唯一的娛樂就是下班後去街上石凳坐著休息，觀看過路的行人。

有一天，他在石凳靜坐時，偶然注意到街上的行人，不管是小姐太太，還是青年老翁，都提著大大小小的紙袋，這是買東西時商家提供的包裝物。當時紙袋上面的提把繩索還沒有專門的生產商，而且整個東京市消耗的包裝紙袋已經很多，全日本消耗的更是不得了。有了這個發現，他連續幾天在打工結束之後就去街邊觀察，甚至逐一對過路人進行點數。結果發現有90%左右的行人都是提著用帶紙袋包裝的東西的。

他知道自己發現了商機，又開始考察紙袋的生產情況。兩天後，他找到一家與商店有業務來往的紙袋加工廠，進去觀察了一會，注意到該加工廠生產十分忙碌，工人們抱怨生產壓力太重，老是加班加點也滿足不了需求。經過這樣的觀察了解，島村認為不僅紙袋將是一種市場潛力巨大的產品，作為它的相關產品，紙袋的提繩市場潛力同樣巨大，而且目前尚沒有專門的經銷商，於是他辭去了工作，決定進入這個行業，自己做老闆。

但是不久後，島村很快遇到了資金的問題。他苦思了幾天以後，決定向銀行申請貸款。他滔滔不絕地向接待者陳述紙袋的發展前景及自己的信心，談及他怎麼組織公司供應紙袋加工廠使用的繩索，乞求銀行對他這個項目給予貸款支持。儘管他說得口乾舌燥，但由於沒有擔保，沒有任何一家銀行願意貸款給他，甚至冷漠地對待他，說他是瘋子，把他趕出銀行。

但島村沒有放棄，堅持認為總會有人理解和相信他的設想的。他下決心把三井銀行作為目標，天天登門向這家銀行陳述。當被銀行的員工攆出去第90次，也就是第3個月時，他那百折不撓的精神終於打動了三井銀行，貸給他100萬日元。當朋友和熟人知道他獲得了銀行的貸款後，也紛紛借給他一些錢。就這樣，他一共籌集了200萬日元的資金。

島村決定自己設立丸芳商會，經營紙袋繩索業務。最初，島村只是從廠家進貨再轉手銷售給紙袋的生產商，做其中的經銷商。可是與別的經銷商不同，他從麻產地岡山的麻繩廠訂購每條45厘米長的小繩索，進貨價為5角，如果加上運輸費、保管費、搬運費，每根麻繩賣出去的價格肯定要高於5角。可是島村卻又以每根麻繩5角的價格賣給了東京一帶的工廠和零售商，自己不但沒賺，還賠上了一大筆錢。

島村這樣經營了一年，與供貨商和客戶都建立了良好且穩固的合作關係之後，找到生產麻繩的廠家，說：「過去的一年裡，我從你們廠購買了大量的麻繩，而且銷路一直不錯，可是我都是按進價賣出去的，賠了不少錢，如果我繼續這樣做的話，沒幾天我就要破產了。」廠方看了島村開出的貨單後，果然是原價銷售，考慮到現在向島村訂貨的客戶很多，於是就決定讓5分，同意以每根麻繩4.5角的價格賣給島村。島村又來到他的客戶那裡，很誠實地說：「我以前為了擴大自己的影響，原價出售麻繩，現在我的錢已經都賠得差不多快光了，再這樣下去，我就要關門停業了。我剛從麻繩廠回來，他們決定每根麻繩給我讓5分，你們是不是商量一下，給我加一點。」客戶們看了進貨單，知道島村說的是實話，加上他們的紙袋業務亦有可觀利潤，就決定每根麻繩加5分，以每根5.5角的價格購買島村的麻繩。

這麼一來，島村每經營一條繩索可賺1角，人們都知道有一個「做賠本買賣」的商人，這個人叫島村芳雄，於是訂貨單像雪片一樣飛到島村的手中，島村當時每天能銷售1000萬條繩索，他每天賺到100萬日元，這比他以前當店員5年的薪金還要多。創業幾年後，島村已成為富豪了，他每天銷售的繩索數量超過5000萬條了，他的利潤也實難計算。有了資本後，島村不再向麻繩廠進貨了，自己設廠進行機械化生產，同時還生產塑膠帶、緞帶、絹帶等，甚至自己設廠加工紙袋、塑料包裝袋等。島村白手起家十多年後，躍進到大企業家的行列。

03

島村的成功，基於以下兩點：

善於觀察事實，發現潛在商機

一群魚在一起試圖跳龍門，只有真正跳出去的才能成為龍。街上有很多人在散步，看到每個行人手裡都提著紙袋，只有島村預見到了紙袋生產這個巨大的市場，並且決定去生產紙袋上面的提把繩索。

通過事實，建立誠信

選擇正確的決策目標是通向經營成功的第一道關。在實施決策過程中，有許多道關，只有善於應用打開大門的「鑰匙」，才能順利通向成功的目的地。島村因為情願暫時損失利潤，運用原價推銷法取得誠信，建立了良好的信譽。這種「先賠後賺」，實際上是「欲取先予」，是一種工於心計的經營智慧。

04

美國著名的管理學家西蒙認為，決策制定包括四個主要階段：

第一階段是認識和分析所要決策的問題，尋求決策的條件，稱為「情報活動」；

第二階段是創造、制定和分析可能採取的行動方案，稱之為「設計活動」；

第三階段是從可利用的方案中選出一條最滿意的行動方案，稱之為「抉擇活動」；

第四階段是對過去的決策進行評價和反饋，稱之為「審查活動」，至此，又重新進入新一輪的決策。

實際上，制定決策的各個階段，其本身就是一個複雜的決策制定過程，所有這些過程都不能離開事實，也就是客觀性。

「情報活動」階段，決策者需要對決策問題所處的大環境和決策問題本身有清楚的客觀的認識，即對事實情況的認識和預測，了解決策的條件。「設計活動」階段，決策者設計的所有方案都必須基於情報活動階段所確定的決策條件，而且必須是可行方案。「抉擇活動」階段，對方案的評價不再是經驗的主觀判斷，而必須成為客觀的比較，比如現在常用的德爾菲法，就是將各個方案的比較量化，且排除了個人的主觀偏好的影響。「審查活動」階段所必須進行的事後評價和反饋，也必須是對方案運行效果的事實評價，不能失去客觀性，運行得好不好，要用事實數字說話。

可見，解決問題所需要進行的所有步驟，都必須用事實說話。

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