我們一起來看組織文化 46—《組織文化與領導力》閱讀記錄

10領導者如何植入和傳播文化

在前面的章節中，我們看到了創建者如何向他的追隨者和員工灌輸他們自己的做事的信仰、價值觀和假設來開啟文化形成的過程；然後我們回顧了在創建組織過程中所有的外部和內部的問題。一種文化逐漸形成。假如創建者和他的繼承者認為他們解決內外部問題是正確的，他們是如何來融合和植入到新的結構、過程、信仰和價值觀中去呢？創建者和接下來的被任命的或者被提拔的領導已有可行的機制和流程來表達和植入他們創造的文化。

創建者和領導怎麼知道在植入他們的信仰、價值和假設的時候是否太激進了？主要的短期評價標準是組織是否成功這一外部的標準。但是許多的信仰、價值觀和假設有著長期的意義。如何評估他們？一個相信團隊合作的領導是否應該採用團隊流程、團隊激勵和團隊獎勵？對於建立新事物然後植入到組織結構和流程中去的主要內部評價標準是否是應該檢查新事物的信仰、價值觀和假設多大程度上與新組織所在的發揮功能的宏觀文化相匹配。

每個文化都築巢在一些更大的文化，並且能做的也是更大的文化所能承載的，容忍的或者支持的。比如，我認為這不是偶然的，1960年代和1970年代創建的公社最終都失敗了，那是因為他們築巢在根本沒有公社文化之中。宗教群體比如Amish或者theHutterites能成功是因為他們築巢在更大的宗教宏觀文化中，如果把儘可能多的把他們從直接的宏觀文化中分離出來，這將挑戰他們的某些信仰和價值觀。

假如創立者或者領導不去考慮新的信仰、價值觀和假設如何去融入宏觀文化，那新的信仰、價值觀和假設將是不會被接納的。在這方面我見證了一個非常醒目的錯誤，發生在一家美國跨國公司。這家公司決定採用績效改善項目，通過定期的，直接面對面的從上級到下級的反饋。人力部門對各個層級的經理進行了相關的培訓。我正好在夏威夷的一個執行力培訓的項目里，裡面的成員是來自日本分公司的經理團隊。該項目的制定的外部發言人之一是這家公司的國際部HR主管。她被邀請來介紹這個項目，作為有效績效管理的案例之一。她不僅描述了這個項目，而且利用這個機會非常自豪地宣布，面對面反饋這一部分作為公司文化的關鍵要素已經被分布在世界各地的子公司正式接受。

那天晚上，我和項目中的一些成員一起吃飯，問他們他們是否受到了培訓和知道怎麼去做。他們全部受過培訓，並友好地假裝配合，但是到了在日本和他們的下屬一起真正去做的時候，他們都說：「我們當然不會那樣去做的，在我們的文化中，這是不起作用的，我們用其他的方式把工作交給下屬，絕不是直接面對面的方式。

假設該組織取得成功，同時組織者或者新領導認為新文化和它所附屬的宏觀文化是契合的，那麼植入新文化的主要機制是什麼呢？最簡單的解釋是領導通過他的「個人魅力「來傳達他們的信息，這是一個神奇的能力，既能吸引下屬的注意力，又能用生動鮮明的方式來傳達他們的主要假設和價值觀。「魅力」是文化塑造的一個重要的機制，但是從組織或者社會學的觀點來說，它不是植入文化或者文化社會化的可靠機制，因為有「魅力」的領導並不多，而且他的影響力也難以預測。

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