你真的懂什麼是績效考核嗎？

如果你有機會進入大企業，不管是國企、外企還是民企，都會聽到一個詞KPI，那就意味著你開始接觸績效管理這個概念了。

KPI的意思是關鍵績效指標（英語：Key Performance Indicators，簡稱KPI），簡單說你每天要做很多工作，但是關鍵性工作不會太多，領導不是考核你每天做了多少事情，而是在關鍵指標上是否有產出。

比方說一個銷售肯定每天要做客戶信息搜集，預約客戶，拜訪客戶，這些工作量很大很辛苦，但是都不是KPI考核重點，KPI考核重點一般都是業務員成單量。

你成交的高和低是關鍵KPI，你為了成交做了多少事情不是。

那麼定義不同的KPI對人的工作方法方式會有很大的影響。比如我們原來做銷售有成本控制，要求你完成一個項目，但是花費不能超過多少錢。

如果有成本控制KPI，銷售就會考慮用花錢少的方式拿下客戶，但是花錢少的方式代價就可能是打動客戶的力度不夠，導致丟單。這種邊界全靠精英銷售自己拿捏和判斷，不同性格的人判斷會完全不同。

舉例說有的企業現金流緊張，非常重視成本控制，要求做一個客戶花費不能超過1萬，並把這個作為關鍵KPI考核，超出部分不能報銷。

那麼有人搞線下活動，去五星級酒店，客戶來了體驗很好，很容易被說服合作，因為他相信企業有實力。

但如果為了控制成本，我們去三星級酒店，表面上看起來差不多，但是處處都打折扣，這樣直接成本是節約了營銷成本，但是轉化率也下降了，那麼作為管理者就要測算，這種制度到底是賺了還是虧了。

如果轉化率下降不大，說明我們有優化成本的空間，否則還得去五星級。

這個例子固然說明績效管理是一個動態優化的過程，但是每一次績效管理考核，都會影響每一個人的行為模式，如果作為一個職場新人，要做的是，必須在自己工作開始前，搞清楚自己的主管對自己的績效考核關鍵目標是什麼，否則不要以為自己做得多，就該得到獎勵。

在職場，我們只獎勵做對了符合績效考核要求的人。

作為主管，就得思考，每個崗位的績效考核指標是什麼，是否和公司的大目標保持一致，形成合力？

關於員工激勵是否到位，我覺得有三個維度觀察：

【1】第一個標準：我們員工是否知道公司的大目標，並知道我們公司的價值觀鼓勵什麼行為，不鼓勵什麼行為？

激勵制度不是萬能的，也不能覆蓋所有的可能問題，但是遇到新問題，公司的價值觀和大目標會給大家方向感，做出正確的判斷。

【2】第二個標準：我們的每個員工是否知道自己在工作中做什麼可以得到獎勵，做對了什麼可以得到更大激勵？

好的激勵制度應該顯性化。

顯性化我的理解是首先是大家知道，其次是大家容易算明白。有的公司激勵制度特別複雜，員工一旦算不清自己的付出和貢獻的關係，往往就會挑工作量，不利於有能力的員工脫穎而出。

【3】第三個標準：我們員工是否認同這個激勵體系？

好的激勵體系在吵架吵出來的，不是簡單安排下來的。公司規模小，不吵架也能談好分配，公司規模大了，每個人認為自己的部門利益要保證，反而激勵體系裡面要考慮各種平衡。

這種平衡就是公司內部會議爭吵的過程，要平衡各方面的利益，還得兼顧公司的大目標完成，所以激勵制度不會那麼容易出台，充滿博弈。

博弈結果不好，互相內耗。結果好，擰成一股神，一起沖業績，去爭取到自己的激勵獎，這就是完美。

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作者楊飛是神州專車營銷操盤手，也是現在的瑞幸咖啡營銷操盤手，就是湯唯張震發朋友圈廣告那個。

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