淺談我對OKR的理解

OKP始出於谷歌，發於矽谷，是目前最為前沿的企業管理工具之一。也因為如此，必須要首先聲明，文中某些觀點不一定完全適合各類企業的現狀和發展階段，或者說不一定適用於組織中的某些個體或小組織，因此切勿對號入座、拿來就用，要根據自身實際情況而定。

員工工作的驅動因素主要是內部還是外部

傳統觀念認為，驅動員工工作的因素最重要的是外部因素，特別的薪酬激勵的刺激性因素，這是目前在多數企業通行的KPI績效管理的主要出發點和管理假設，不可否認的是，KPI在過去一段時間、在部分企業的實施確實取得了一定的成果，為企業的發展起到了一定的促進作用。

然而，績效管理也存在著很多弊端，例如，在前兩年鬧的沸沸揚揚的一篇《績效主義毀了索尼》的文章在企業管理圈內掀起了一陣旋風，當然，這篇文章遭到了很多的企業管理人士的批評，認為觀點太過偏駁，而績效主意也不等同於績效管理，甚至還有一篇批判此文的「績效主義為什麼專毀索尼」的批評文章。然而，無風不起浪，之所以造成這樣的一陣風波，目前的績效管理方法的效果至少在某種程度上是被人懷疑的。

仔細想想，原先對於企業發展起到促進作用的績效管理為什麼會受到了質疑或者批判？難道這完全是嘩眾取寵嗎？可能並不完全是。績效管理理念的基本假設是什麼？我們認為就是驅動員工工作的動力主要來自於外部還是內部的問題，顯然績效管理認為是前者。這種假設不是沒有道理，在過去一段時間以來，受經濟發展階段和經濟環境影響，外部激勵因素、特別是薪酬回報的因素確實構成很多員工的主要動力。然而，隨著經濟社會的發展，我們認為，至少在某些行業，或者說在某些企業薪酬到達一定水平的前提下，驅動員工工作的的主要因素已由外部驅動轉換成了內部驅動。

什麼是內部驅動因素？簡單說就是人的內在的精神需求得到的滿足程度，例如完成一件事情的成就感、在某件事情上得到的領導的關注和支持等。學過管理學的人應該都對著名的「霍桑實驗」有很深的印象——在兩個同種類型的工廠，一個因為照明亮度改善而致使勞動效率得到提升，其主要原因卻跟照明本身關係並不大，而在於工人們認為得到了更多的關心和關注。

當然，您也不必抬杠——既然你說內部因素才是主要因素，那老闆不付給你薪酬、或少支付你薪酬，看你動力還有沒有？我想，我需要再次強調：一是在薪酬到達一定的水平的前提下，驅動因素才會發生轉變；二是即使是次要因素它也是因素，更準確地說，薪酬因素是要回歸到「雙因素理論」的「保健因素」，而非一般所認為的「激勵因素」。

OKR是管理工具，而非考核工具

其實一談到管理，人們往往有意無意地往「考核」上聯繫，所謂「關注什麼就管理什麼，管理什麼就考核什麼」嘛。這種說法本身沒什麼問題，只是過度聚焦於「考核」二字了，於是很多時候經常發生著「以考核代管理」、「以獎罰代管理」的現象。按照慣性思維，物質上的獎懲會對員工產生直接刺激，但總歸管理是管理，考核也僅僅是管理手段之一而已，這是兩碼事。

多說一句題外話，在現在一般企業管理中，基本的管理制度以及涉及的獎懲、員工的薪酬標準都有明確的制度規定，這些一般都有相應的部門或崗位來承擔，而作為中基層的管理者就應當把精力放到「協助」員工通過自己的努力，遵循公司的現行規則下而達到或超越公司的期望目標。管理是一門藝術，而所謂的藝術我的理解就是因材而用、因材施教。過去，我曾推薦給我們的省區經理們一本書——《一分鐘經理人（肯·布蘭佳著）》，而真正用心閱讀過這本書的同事們都給予了好評，書中闡述的最重要的觀念就是要根據員工的不同情況而實施不同的管理方法。

OKR作為一種管理工具，很重要的一個作用就在於促使公司戰略目標以及逐級目標的縱向對齊、部門間或成員間的橫向對齊，使組織可以協同並進。例如有一部分人喜歡用組裝的PC機，因為在同等價格下，可以選擇的配件標準看起來更高，可能是我的偏見，我始終認為憑自己感覺拼裝起來的東西並不能最大限度發揮每個部件、甚至大部分配件的作用，兼容問題就是好比是管理的對齊問題。其實，在管理理論和實踐中，從不缺乏關於協同發展的探索，例如平衡記分卡（BSC）強調了企業發展四個重要指標的均衡發展，但很顯然OKR所強調的對齊方式更全面。

走在OKR實施前列的先行者們都不建議OKR的測量結果與薪酬考核掛鉤，但這對於我們這些習慣了「管理什麼就考核什麼」的「管理者」接受起來確實應該有不小的困難。然而，我們再次重新思考管理的本質問題，幾乎沒有人說管理的本質是考核！這也許是一個突破口，畢竟我們在KPI的影響下工作生活了這麼多年！

指標：少即是多

目標，定性而不定量。作為一般做法而言，目標應該是越具體越好，而OKR對目標重新做了關鍵的定義，在OKR系統里，目標就應當是組織的戰略目標，與企業使命相當，就像北極星指引著方向，主要的作用是確保「力出一孔，利出一孔」。因此，自然就不會太具體、太多條目；而對於KR則是要求數據化、可測量的，在縱向、橫向雙對齊的原則下，作為KR指標一般也不超過4-5個，所謂少即是多！通常情況下，特別是職能部門，容易犯的錯誤就是把崗位職責當做指標，即便在KPI考核體系下，以崗位職責作為考核指標顯然也是錯誤的、顯然也不構成「關鍵指標」的定義。

要設定好目標和KR，首先必須要深入找准企業發展的真正推動力，一般而言，絕大部分組織將典型地被如下六種力量中的一種所驅動：產品和服務；客戶和市場；容量或能力；技術；銷售和分銷渠道：原始材料。限於篇幅，本文不對這六種驅動力量進行過多的解釋，如有興趣推薦大家自行百度。

戰略執行，從上到下還是從下到上？

誰來制定戰略？毫無疑問應該是企業高級管理團隊，制定戰略這樣的事是輪不到中基層崗位說話的，因為資源和視野不對等嘛。然而，戰略執行卻要靠團隊，必須要給予組織成員對公司戰略的知情權，甚至說組織成員應該具備對戰略具有深度理解的責任，企業的戰略不應當在制定了之後束之高閣。曾有這樣的案例，在調研普通員工對於戰略的認知時，部分員工的答案往往是「這需要問我們的首席執行官！」很明顯，這樣的形式主義對於企業的發展沒有一點點助益。

雖然在制定組織整體戰略時應當是「自上而下」的，但在制定團隊或個人的OKR時，卻應當個人充分理解自己的崗位應當在組織發展中發揮的作用自下而上提出，然後再進行綜合評定確定。這也是先行者們反對將OKR指標與績效考核直接相關的重要原因，顯然，若將其與績效考核掛鉤，必然使組織成員更加功利化，最終流於形式而已。

有一句名言說得好「世界上唯一不變的就是變」，我們所處的社會在發展，人們的物質文化水平在發生著改變，作為很多管理而言，過去正確的做法在將來也許就不那麼正確、甚至可能完全不再符合時代的要求。特別是一些規則的基礎發生了變化的時候，建立在這個基礎上的所有規則都應當做出及時適當的調整。

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