從Evernote獨立的印象筆記，會是矽谷公司本土化的樣本嗎？

登陸中國運營6年後，印象筆記的中國團隊，以一個全新的合資公司的身份，融入到中國技術創業公司的洪流之中。

「我先調查一下，提到印象筆記，有多少人會覺得我說的就是全球那個Evernote？覺得印象筆記和Evernote這兩個詞是通用的？」2018年6月6日，在位於北京的一場小型媒體溝通會上，唐毅手持話筒一開場就向台下拋出這個小調查。

2018年6月6日，新成立的印象筆記合資公司的三大股東方代表在北京齊聚一堂。

正是在這場溝通會中，唐毅的職業身份，經過「官宣」，已經從過去的Evernote中國區負責人變為了印象筆記公司CEO。Evernote中國運營團隊，接受紅杉寬頻跨境數字產業基金（以下或簡稱「紅杉寬頻」）的投資，在中國境內組建了由Evernote總公司、紅杉寬頻、管理團隊三方均等持股的合資公司，新公司的品牌則依然沿用Evernote原先的中文譯文——印象筆記。

更具體地說，Evernote總部將作為知識產權和源代碼提供者，退出印象筆記在中國的日常運營，只在新公司中擔任投資人股東的角色，而另一個股東紅杉寬頻向這家合資公司注投了數億元人民幣，與管理層股東共同實現了「中資股東控股」。唐毅稱，印象筆記和Evernote未來將是兩個產品，印象筆記獨立服務於中國用戶。

印象筆記CEO唐毅。

印象筆記董事之一、紅杉寬頻合伙人徐全利將這筆融資交易形容為「3.0第一單」。他對《第一財經周刊》進一步解釋說：惠普和IBM是技術公司進入中國的1.0版，將中國視為一個銷售市場；領英是2.0，具有VIE架構（編註：Variable Interest Entities，直譯為「可變利益實體」，又稱協議控制，用於實現境外資本對中國技術公司的投資），而管理團隊依舊向總部報告；而3.0版本則要求企業首先是中國本地企業，獨立運營，從而實現迅速決策。

在徐全利的撮合下，印象筆記的數據從原來設在中國本地的伺服器整體遷移至騰訊雲，並與騰訊社交網路集團（SNG）簽署戰略合作備忘錄。在這個中國大批稍有希望的創業公司面對BAT巨頭已紛紛選擇站隊的時代，印象筆記的陣營選擇，也瞬間清晰。

僅僅看這盤棋開局的幾步，落子的確可謂是乾淨而老道。

作為矽谷技術公司中的新一批「獨角獸」（編註：估值在10億美元以上的創業公司）之一，Evernote從2012年開始在中國運營，曾被視為矽谷獨角獸中的明星，也是矽谷技術公司在中國試水的成功案例。根據《第一財經周刊》的了解，從2016年起Evernote就有此想法，到2018年6月正式宣布，兩年之間，不僅僅是Evernote重新規劃在中國的發展策略，事實上，矽谷技術公司在中國市場的整體發展形勢也已經發生了重大變化。

回頭復盤印象筆記獨立的這則故事，第一個關鍵的時間節點出現在2015年。這一年，Evernote經歷發展陣痛，高管離職，業務重組。

2015年夏天，Evernote時任CEO Phil Libin辭職。9月初，Evernote中國區負責人谷懿宣布離職。接下來一批高管先後離開，Evernote又關閉了3家海外辦公室和部分服務（包括Evernote Food、Clearly等）。「那時候矽谷媒體將Evernote稱為第一個死掉的獨角獸。」Evernote首席市場官Andrew Malcolm對《第一財經周刊》說，「我們反思當時的情況，的確需要更有效地控制財務支出。」

幾個月後，Evernote找來了唐毅繼任中國運營團隊負責人一職。唐毅曾經擔任投資機構K&A Ventures的創始合伙人，也在諾基亞、微軟等公司工作過，既了解創投產業，又在大的跨國技術公司歷練過——當一個全球企業為其中國市場選擇負責人的時候，唐毅的這些背景都是會讓總部感到稱心的加分項，因為他未來要擔當的這個角色，既要熟悉外企的彙報文化，同時也要有在一個空白市場白手起家的勇氣和野心。

Andrew Malcolm和唐毅幾乎是在同一時間加入Evernote，兩個人在最初幾次交流中，就已經在討論Evernote中國團隊在本地市場應該擁有更多自由度的問題，目的既是為了保持印象筆記在中國的先發優勢，同時也是想讓產品運營能更接地氣。

事實上，如果長期來看，Evernote這家矽谷公司倒是一直都不乏「接地氣」的態度。2011年Evernote時任CEO Phil Libin曾受邀出席一場在北京召開的技術產業峰會，在現場，一位使用Evernote英文版的中國用戶特意找到他交流，而Libin也很認真地詢問了對方的產品使用感受。一年後，Evernote正式宣布進入中國，並為中國的用戶特意取了一個中文名字——「印象筆記」，與英文版使用同一款客戶端，但賬戶互相獨立，用戶在登錄的界面上可以切換語言。

接下來的幾年，中國逐步成為Evernote在美國以外的全球第二大市場，而這個市場上也出現了一批筆記類產品的競爭者。從2012年正式成立至2015年中國區負責人谷懿離職，Evernote在全球有1.5億用戶，超過2萬家企業級團隊。彼時對於Evernote的媒體報道中，也曾提及它在中國已擁有1500萬註冊用戶。

對於一家矽谷技術公司來說，這在當時算是階段性的成就。這也是為什麼Evernote內部評估自己在中國市場擁有一定的「先發優勢」的重要原因。此後幾年，包括LinkedIn、Airbnb等公司在早期開始了解和規劃中國市場的發展戰略時，都會主動聯繫Evernote團隊，向Evernote學習在中國發展的經驗。

Evernote也是第一家想到在中國可以借力於中國本土風險投資的矽谷技術公司。紅杉資本和寬頻資本曾經參與Evernote的全球投資。Evernote進入中國之初就選擇將針對本地用戶的伺服器放在中國，但是它要在中國建立數據中心，仍然需要獲得政府許可。事後，Evernote並不諱言，正是在寬頻資本的幫助下，它才順利解決了在這個環節遇到的許多麻煩。有了這段經驗後，紅杉資本和寬頻資本又共同介入了LinkedIn針對中國的本土化進程，且方法上又出現了升級——它們直接注資了LinkedIn中國業務版塊，成立VIE結構的合資公司，為中文版產品取名領英。再後來，Uber、Airbnb在進入中國時，則又完整復刻了領英的這套做法。

這種中國本土投資人+矽谷技術公司的合作模式，在很大程度上消除了此前Google退出中國市場給矽谷技術公司帶來的陰影。兩家基金公司也從中汲取了重要的投資經驗，2015年沈南鵬在第二屆全球互聯網大會上正式宣布，隨著跨境投資日益活躍，紅杉資本將與寬頻資本共同成立中美數字經濟領域裡的首隻跨境投資產業基金，專門用來幫助那些美國企業以更合理的公司結構在中國實現業務擴張。

但是接下來的幾年，Evernote針對中國市場的運營，其實並沒有擺脫矽谷技術公司的傳統路數。

「Evernote有超過86%的用戶來自美國本土以外，以前我們如何規劃和管理全球的發展足跡，通常的做法就是在海外設立團隊，比如銷售團隊。」Andrew Malcolm告訴《第一財經周刊》，儘管早期Evernote中國團隊中的工程師只是維護系統運行，負責產品研發的核心技術團隊，還是在矽谷的紅木城總部。

這樣的組織結構決定了Evernote也會經歷矽谷技術公司在中國本土化發展會遇到的經典困境：中國用戶需要的功能往往要在總部排期等待解決。中國用戶很多本土化的需要，比如他們更習慣用微信賬號來登錄，但從矽谷技術公司的角度來說，它們不太會將中國市場的需求放在最高優先順序別上。

這個狀態是從Uber、Airbnb重視中國市場之後才逐漸被打破的。2015年到2016年Uber中國與滴滴出行之間補貼大戰，為了充分應戰，Uber在美國總部成立了專門針對中國市場的技術團隊，成員也大多是中國籍工程師，Airbnb和LinkedIn則先後對總部的中國籍工程師開出「回中國工作、保留美國工作簽證和待遇」等優惠條件，以吸引這些技術人才回到中國發展、組建技術團隊。

相互借鑒經驗的劇情，至此出現了某種反轉——Evernote參考過LinkedIn和Airbnb部署技術團隊的做法。「我們討論過，但還是覺得那樣做也是不夠的。」Andrew Malcolm說。「那樣做」指的就是在總部成立專門針對中國市場的技術團隊。這等於仍然把產品的大腦放在總部，手腳卻在中國。

徐全利同意這種觀點，他認為領英中國落地的深度並不夠，因為控股方仍是領英總部，「它（指領英中國）還是沒法做到真正的本土決策」，而印象筆記可以在本土化的問題上做得「更徹底」。

導演這場「更徹底」的獨立大戲的人是唐毅。在此有必要重提一個背景：他接手印象筆記的時候，Evernote的創始人Stepan Pachikov，以及聯合創始人Phil Libin都已離開公司，坐在這個矽谷獨角獸董事會裡的是包括紅杉在內的投資機構。

2015年11月上任，2016年年初，唐毅就展開了「讓中國業務更獨立」的遊說之旅：他先去見了寬頻資本的董事長田溯寧。之後，兩人一同找到Evernote時任CEO Chris O』Neill討論「獨立」事宜。「三方會談」剛結束，田溯寧就拉上Evernote董事會裡的另一位投資人——紅杉資本全球合伙人沈南鵬，和O』Neill又開了一次電話會。

如果說一開始想要把中國業務獨立出來只是唐毅的個人想法，那麼通過發揮他作為跨國公司職業經理人的「周旋」特長，到了2016年夏天，這個有點大膽的想法就從「願望」變成了「有可能實現」的東西。

影響印象筆記命運的第二個轉折點，發生在2016年8月——在印象筆記的老辦公室，唐毅和徐全利第一次見面了。此後，紅杉寬頻基金就成了該項目中代表資本方統一出現的那個角色。

而Andrew Malcolm成了這樁交易中Evernote總部的談判代表，引用唐毅的說法，Andrew Malcolm正是這部獨立戲劇的「第三名演員」。

「之所以是我，可能和我此前的經歷有很大的關係，在Evernote內部也比較了解業務。」Andrew Malcolm說。他此前在惠普和Skype工作過，曾負責一些涉及亞太市場和中國區發展的業務。談到對中國的了解，Andrew Malcolm開玩笑說在斯坦福大學商學院讀書時，他寫過一篇論文，關於如何在中國創辦和運營一個高爾夫俱樂部。

Andrew Malcolm形容唐毅和他的親密程度，就像「沒有血緣的兄弟」。這段友誼建立在他們對中國區發展有一個重要共識：要讓中國獲得更多發展就要給中國團隊更多話語權。接著，這個共識又很快影響了整個Evernote的董事會。

除了董事會的態度發生緩慢而微妙的變化這個過程，其他矽谷公司在中國的折戟，意外給了唐毅團隊另一份籌碼。

2016年夏天，Airbnb中國仍以出境游為重點業務，更多的本地業務則遲遲不見起色，Uber和滴滴的對抗以Uber中國被滴滴收購結束，隨之開啟了以ofo小黃車和摩拜單車為對陣雙方的共享單車大戰。當時全球性的所謂資本寒冬也正在影響中國和矽谷的創投行業，包括Snap、Dropbox在內的矽谷獨角獸估值被減計，Evernote總部處於要努力為公司實現穩定收入的狀態。

形勢直到2017年才漸漸有所好轉。而在中國的創投領域，這一年冒出的「知識付費」「短視頻「「新零售」等一系列熱鬧風口，都讓天平發生了變化——矽谷卻還處於泡沫趨於平緩的發展狀態中，反而凸顯中國的創投行業更有活力。Andrew Malcolm經過一番模式調研，幫助Evernote董事會得出這樣一個結論：唐毅帶領的這支運營團隊，是可以在中國當地快速建立基礎，隨後自行管理和發展的「正確的團隊」。

Evernote CEO Chris O』Neill與沈南鵬也在一些行業會議上見了面，隨後Chris O"Neill向Andrew Malcolm流露出讓中國團隊擁有更多話語權的意願。「中國市場對任何跨國企業都是最重要的一個戰略市場，這種交易一定是全球CEO層面決定的。」徐全利在6月6日的媒體溝通會上總結道。真正進入「怎麼拆」的談判，是從2017年第三季度開始的，Andrew Malcolm為此頻繁往返於北京和矽谷。每次到中國出差，他從入住的同一家酒店的幾乎同一個方位，可以清楚看到窗外一個建築施工項目的建設速度，這一幕讓他很觸動。「現在的中國就像1999年的舊金山，什麼都有可能發生。有足夠的資本和創業者的雄心，加上對工作的投入，『996』的創業公司工作文化……」這位美國人分享著他在中國的種種見聞，他甚至由此更加相信中國在「後移動互聯網時代」勢必會經歷跳躍式發展。

「中國整個互聯網的生態、資本市場的情況、創造的速度和用戶接受創造的速度都不一樣，Evernote的CEO知道自己對中國市場並不是很了解。」唐毅說，中國市場的獨特性和潛力是中國團隊在這場「獨立」談判中的最大籌碼，三方唯一膠著的地方在於獨立後的股權劃分。

從Evernote的知識產權到紅杉寬頻基金的出資，再到印象筆記中國團隊的能力，三方一度在各方估值上爭議不斷，直到所有人在溝通中又形成了一個新的重要共識——「應該做大蛋糕而非分小蛋糕」，此前發生的所有利益爭執在瞬間變得不值一提，當事幾方在幾周內就達成各佔1／3的股權結構分配方案。

在回答為何最終會形成這樣的架構時，Andrew Malcolm表示，原則仍是給中國更多的獨立自主權，總部不再參與日常運營，也可以抽身回去繼續關注全球業務的發展。

完全接手中國市場的新合資公司，拒絕對外披露印象筆記目前擁有的具體用戶規模，僅僅是給了一個「千萬級」的說法。但從紅杉寬頻的數億元注資來看，印象筆記目前仍然是一個盤子很小的產品。

「相比中國的手機市場規模，這個用戶量還是很少的，所以我們認為個人市場還有很大的增長空間。」新公司的3個股東方，似乎同時看到了未來那個令他們很興奮也很樂觀的大蛋糕。

首先，中國的印象筆記會與Evernote存在很大的產品策略區隔。Evernote在美國的發展策略是銷售企業級服務，即付費用戶獲得更多的功能，它的整體產品策略是幫助人們組織信息。「但在中國不一定也要這樣。」Andrew Malcolm表示，他看好中國的「知識付費」趨勢，認為印象筆記在中國的商業模式可以和總部不一樣，「印象筆記不只是一個生產力工具，更是一個平台，未來我們可以和更多的開發者合作。」

唐毅在6月的媒體會上也透露，交易達成獨立發展後的這半年，印象筆記的技術團隊規模已經翻倍，產品研發思路不再是「針對中國用戶增加功能」，而是為中國用戶開發和設計功能。但根據官方的說法，新版印象筆記將會在6月底發布，這款產品究竟會推出針對中國用戶的哪些新功能，與國內同類產品相比是否迅速增加了競爭力，這些方面還有待觀察。

可以確定的是，印象筆記從Evernote獨立的過程和股權結構分配，會又一次讓它成為打算進入中國的矽谷技術公司們學習的對象。

實際上矽谷技術公司已經紛紛意識到了變化。2017年，閱讀類應用Flipboard從總部獨立，並在當時完成了一輪融資，由藍色游標領投，Flipboard美國、Flipboard中國共同持股。Airbnb的中國業務目前仍由聯合創始人之一、首席策略官Nate Blecharczyk擔任中國區主席，但它在中國已經有研發團隊。同樣是在紅杉資本和寬頻資本的幫助下拓展中國市場，Nate Blecharczyk在一檔播客節目中透露，Airbnb考慮過在中國成立合資公司的模式，但為了堅持Airbnb全球一致的社區文化，合資公司的選項被捨棄了。

如何讓中國團隊更獨立，這是矽谷公司在中國發展時始終繞不開的話題。而展望這個所謂的3.0版時代，技術公司們還要面臨一個新問題：坐收人口紅利的時代早已經過去。

今年年初，紅杉資本合伙人、矽谷知名風險投資家Michael Moriz寫了一篇文章，對中國創業者「996」的工作習慣和中國的發展速度表示尊敬，同時批評矽谷「討論不合時宜的話題」和個別公司里工程師懶散的工作狀態。這篇文章在矽谷引起了廣泛討論，以紅杉資本在矽谷的影響力，這樣的態度轉變，意味著矽谷和中國的關係將被重新改寫。

本文版權歸《第一財經周刊》所有，

未經許可不得轉載或翻譯

李蓉慧

《第一財經周刊》駐矽谷記者，對矽谷有興趣請發郵件至

吳洋洋

關注零售、快消品和酒店業，推薦好玩的或吐槽。請聯繫

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！