周鴻禕：這4件事都做不好，別指望公司能賺錢

周鴻禕認為，很多大學生在剛畢業時，會對這個社會產生很多不切實際的幻想。這或許是一種理想主義，比如要研發某種足以改變世界的產品，或者要創立公司賺大錢。

「我覺得，有些理想主義無疑是件好事，但同時要有現實主義的做事方法。正如在仰望星空的同時，仍需腳踏實地。」

本文摘編自周鴻禕的《極致產品》，如果你是一個鐵了心想創業的人，那麼，一定要看一看「紅衣教主」20年經驗的系統總結。從你的前期迷茫到中期的壓力……周鴻禕以過來人的經驗幫你一一疏解。

迷茫源於你什麼都不知道

2017年4月，我回母校西安交通大學參加校慶活動。我和很多學弟學妹交流了大學時的一些事情，包括自己創業的故事。

或許是我的故事聽起來容易讓人激情澎湃，不久之後便有一個即將畢業的學弟發郵件給我，說聽了我的分享，覺得自己和我很像，有激情，有衝勁，現在他面臨畢業，想創業，做一個影響力很大的產品。

我問他打算做什麼產品，自己或許能為他提供些經驗和幫助。結果小學弟說他也很迷茫，在網上看到很多人創業時找到了風投，融了不少錢，覺得這是一條不錯的路子。但說到具體的產品方向時，他卻完全沒有概念。

這位小學弟可能並不知道，我的「大學創業故事」還有後半段——大學畢業時，我並沒有繼續創業，而是進入當時國內的一家大型軟體公司方正集團，從最基礎的程序員做起。

之所以做出這種決定，很大一部分原因是當時的我也陷入了迷茫。我在大學時真的是無所畏懼，覺得自己很牛，便義無反顧地創業，這也讓我有機會更深層次地了解了創業的內涵。

我發現創業是個大工程，對於當時的我來說有點不切實際。於是我決定先進入一家公司，從基礎做起，學習了解一家真正的公司是如何運作的，為未來的創業打下基礎。

很多剛畢業大學生的迷茫，往往來自不切實際的理想主義，也可以說是不切實際的幻想。什麼都不知道，自然就會迷茫。

要想做到不迷茫，做事時就不應該設定脫離實際的宏大目標。創業是條艱辛的道路，如果目標過於宏大，與自身能力存在較大差距，自然無法找到實現目標的有效方法。

比如我的這位學弟想要創業去做個影響全世界的產品，如果他真的這麼做了，那麼很快便會覺得失望，壓力隨之而來。看不到結果和希望的創業，對當事人來說無疑是種煎熬。

因此，我對小學弟的建議是：在保持一些理想主義的同時，更應該像王健林先生說的那樣「先實現一個小目標」。王健林的小目標是一個億，你也應該針對自身情況設定一個切合實際的小目標。比如，先找到第一份工作，並將之做好。

第一份工作，並不代表任何人的身價，也不代表任何人一輩子的職業，但一定是年輕人步入社會非常重要的一課。

從另一個角度來講，很多人現在經常說「我要去創業」「我要改變世界」，但你連養活自己的本領都不具備，如何改變世界？所以這無疑是一句空話。

創業初期，不管是員工還是老闆，都需要以一當十，創業者更是需要扮演多種角色。

如果你在實際工作中連最基礎的工作都無法勝任，比如，作為產品經理做不好產品，作為工程師寫不好代碼，作為市場公關寫不好文案，那你憑什麼創業成功？

所以，一定要先做好你的第一個產品，編好你的第一行代碼，寫好你的第一個文案。

去找一份工作，把這份工作做得超出行業平均水平，超出其他人的期望，通過這份工作讓自己學會一些技能，然後再去實現理想主義的目標，我覺得這才是年輕人初入社會時比較現實的做法，也是我鼓勵一些優秀的產品經理走上創業道路的原因。

創業不是跑會聽雞湯就能成功的

創業階層固化只是短期現象，從長遠來看，任何階層都會被打破。我還記得在2016年下半年烏鎮互聯網大會之後，就有人提出互聯網已經進入下半場，即將迎來「TMD」（今日頭條、美團點評、滴滴出行）時代。

沒有人能知道20年後會不會真的是「TMD」時代，會不會有新的獨角獸或者孫猴子冒出來。

創業者們不需要擔心的是，無論這些大佬現在是在站隊也好，插旗子也罷，都阻止不了格局被打破。互聯網發展過程中，真正能夠阻止格局被打破或者能夠打破格局的，應該是創新。

任何公司，無論是創業公司還是巨頭企業，想要打破格局或是守住格局，就要有創新力，建立起屬於自己的核心競爭力。

否則，不管to VC（利用風險投資發展壯大）還是to AT（被阿里巴巴和騰訊收購）都是錯的，開始創業就奔著to AT去，即使最終被插了旗子，肯定也不會得到用戶的認可。

在過去幾年中，風口出現了一個又一個，不管是O2O的補貼大戰，還是滿街投放的共享單車，我的確很少出現在其中。我不會什麼都插一腳，有些方向我也看不清晰。

我從不希望創業者變成「跑會」的創業者，創業不是跑會聽導師講雞湯就能成功的。如果創業過程有問題，創業者應該找到能真正深入交流的機會去溝通。

我最喜歡的一句話是think different，意思是無論你做什麼產品，一定要找到一兩個別人沒有想過的創新點。

當年，360義無反顧地投身殺毒軟體領域時，市面上的殺毒軟體還是明碼標價的。試想，如果別人的殺毒軟體標價200元，而我將360的殺毒軟體定得便宜些，僅售50元，是否意味著360就能異軍突起、快速突圍？錯！即使當時360的產品只要25元，也不會比其他競爭對手的產品銷量更好。

原因何在？因為360不是第一個在中國賣殺毒軟體的公司，彼時的市場幾乎已經被別人佔滿了。既然做不了「第一」，那就做「唯一」好了。因此，我想了一個思路——免費。

扯開創新的「遮羞布」

我這幾年一直在強調創新，是因為我發現很多人甚至包括一些成名已久的產品經理，都對創新有誤解，認為創新是和發明同等困難的事情。可能受到小時候聽的大發明家愛迪生的故事的影響，總覺得要做出像電燈泡那樣的顛覆式產品才叫創新。

創新其實並沒有大家想像得那麼複雜和高端，並不一定非得追求技術上的重大革命，把複雜的產品變得簡單方便也是創新，將價格高昂的產品變得便宜甚至免費也是創新。很多時候，創新僅源於一個非常小的細節，我稱之為「微創新」。

創新可以分成三種形式：用戶體驗的創新、商業模式的創新以及技術的創新。

如今互聯網行業的創新，多數集中於用戶體驗的創新，其次是商業模式的創新。將複雜的產品變簡單就是用戶體驗的創新，而將收費變成免費則屬於商業模式的創新，這兩種創新都比較適合初創公司。

共享單車最初屬於用戶體驗的創新。和以往政府支持的公共自行車相比，共享單車不受停車地點的限制，隨騎隨停，用戶再也不用花費大量的時間去固定停車地點取車和停車，大幅提升了騎行者的用戶體驗。

我數年如一日地在各種場合談創新，就是希望能夠將創新的「遮羞布」扯開，將其從「神壇」上拽下來。

我認為創新是人人可為的，無論初創企業還是產品經理，只要能對現有產品體系或者商業模式進行哪怕極其微小的改進，也是「微創新」。需要重點強調的是，創新（包括顛覆性創新和微創新）其實是企業責任感的一種表現。

而初創公司在人力有限、資金有限和資源有限的情況下，去做高風險、高技術的創新是不現實的。對處於不同階段的人和不同階段的公司來說，創新的定義並不一樣。

「微創新」和「顛覆式創新」是一回事

所謂探索，意指一步步探尋摸索，從產品角度說就是從微創新開始循序漸進，即使踏錯一步也有挽回的空間。美國作家埃里克·萊斯曾在《精益創業》一書中分享了他的觀點：用最簡單的方法創新，用成本最低的方法創新。

這種觀點和我關於微創新的看法如出一轍。我向來認為對商業模式的探索，應該用比較簡單的方式，先做一點小嘗試，如果行不通就趕緊改，如果切實可行便可逐漸加大籌碼。

在美國拉斯韋加斯的一家酒店，當顧客結完賬離開時，門童會順手遞給顧客兩瓶冰凍的礦泉水。

對於酒店來說，這兩瓶水的成本實屬九牛一毛，卻能給用戶帶來極佳的體驗感——從這家酒店開車到最近的機場大概需要40分鐘，中間幾乎沒有加油站和休息區，這就意味著沿途無法取得補給。

要知道，拉斯韋加斯靠近沙漠，夏季經常出現35攝氏度以上的高溫，顧客在前往機場的車程中無疑需要補充水分，此時這兩瓶水正好派上用場。

請注意一個細節：酒店送出這兩瓶水的時間是顧客結賬之後，嚴格意義上說，這兩瓶水屬於酒店的饋贈。設想一下，如果顧客下回再來「賭城」，會選擇哪家酒店下榻？

鑒於行業的特殊性，無論是服務還是產品，一家酒店都很難在同行中脫穎而出，同業競爭極為激烈。拉斯韋加斯的這家酒店僅為三星級，在酒店林立的「賭城」並不具備明顯的競爭優勢。

然而該酒店卻從「送水」這個細節入手，為客戶營造出一種溫馨、周到的感受，從而吸引了大量的回頭客。我認為這就是一種微創新。

很多人習慣將「微創新」和「顛覆式創新」對立看待，認為前者就是小打小鬧，而後者就要敲鑼打鼓。在我看來，二者其實是一回事。事實上，幾乎所有的顛覆式創新一開始都是微創新，都是從一個微乎其微的點入手。

世界上最早的複印機是美國施樂公司發明的，這一時期的複印機是典型的面向企業的產品，體型巨大，設置在專門的房間由專人維護。後來，佳能公司縮小了複印機的體積，研發出世界上第一台台式複印機。

和大型複印機相比，佳能的台式複印機有著無數的缺點，比如複印不清、浪費紙張等，但其做到了一點——將複印簡單化，從面向企業的產品走向了面向普通用戶的市場，這就是微創新的價值所在。

微創新往往很難讓大公司察覺到威脅，這也給了佳能公司完善產品的機會，台式複印機開始一步步蠶食大型複印機的市場。現在，施樂的這種大型複印機已經演變成快速印刷中心，而小批量的複印已經成為台式複印機的專屬舞台。

曾經有人問我：「顛覆式創新是戰略，微創新是戰術，二者應如何結合？」我認為這種提法本身就是個錯誤。其實，顛覆式創新僅是「馬後炮」而已，每個顛覆式創新都源自一次次的微創新。

如果360剛開始就想著顛覆誰，很有可能早就失敗了，因為動作太大，我們沒有能力做到，市場也不會給我們機會。

想創新

就不能比誰融資多、花錢快

共享單車、共享充電寶，包括之前的團購、O2O甚至智能硬體等創業潮，都反映出國內創業市場的一大問題：一人捅破窗戶紙，千軍萬馬爭過獨木橋。每當有一個人或團隊找到某個突破點之後，大家就一窩蜂地跟風模仿。

最早，團購帶起了「千團大戰」，然後是O2O市場上的外賣補貼大戰，後來是網約車大戰，到現在變成共享單車大戰，共享單車的顏色都快不夠用了。創業市場的競爭就這樣變成了資本的遊戲。

資本固然重要，如果沒有資本的加入，共享單車這個事情肯定做不成。然而過猶不及，當公司之間的競爭變成融資能力的競爭，不再是比誰的產品好、誰更能滿足用戶的需求，而是比誰融資多、花錢快，創新的味道就變了。

雖然後者也有成功的可能性，但這絕不應該成為其他創業公司模仿的對象。畢竟對大多數創業公司來說，不可能完全依託資本的力量，還要靠產品創新、體驗改進來佔領市場、建立壁壘。

所以，儘管2016年的共享單車和2017年的共享充電寶都在當時成為眾多媒體報道的焦點和資本的追逐點，但我覺得它們更應該是創新的一種，而不應成為創新的全部。

很多初創企業在創新時，往往拘泥於概念的紙上談兵，卻忘了創新的內在價值。我建議大家不要盲目追逐概念，創新應該是在以下兩種基礎之上建立的。

首先，它要足夠有潛力，有利可圖，能帶來增值，能讓人興奮。這是指要發現用戶的剛性需求，找到用戶在使用產品過程中不方便、不舒服的地方，有針對性地做出改變，提升產品的價值。

其次，創新要能改變固有的範式。比如改變用戶習慣，將用戶的體驗變得更容易、更簡單。

我不看好那種不可持續的創意，也不會做這種機會型生意。這種生意很可怕，即使掙了幾千萬元，也永遠不知道下一個一元錢在哪兒。反觀那些比較偉大的公司，一定都有一個可持續發展的商業模式。

這麼多年來，所謂的商業模式一直存在一個誤區，就是大家過於追求把自己的商業模式說得很清楚。

實際上，能說清楚的商業模式，基本上都是「馬後炮式」的總結。無論何種商業模式，它的起點一定來自用戶的痛點，是一種未被發現或滿足的需求。

因此，在創業初期，如果有人問你的商業模式是什麼，想得清很好，想不清就不要想了，想得太多容易出問題。

有些創業者在構造商業模式的時候喜歡從行業高度來看，比如中國的教育產業未來有多大、中國醫療產業未來有多大、中國有多少用戶……把商業計劃書寫得如同政府報告一般，大而無當。這樣的計劃書很難得到投資者的青睞。

事實上，最好的做法是向投資方踏踏實實地交底：我發現市場上存在哪些問題，因此我做了什麼樣的產品，解決了什麼問題。

我所理解的商業模式，至少包含產品模式、用戶模式、推廣模式以及收入模式4個方面。簡單說來，就是你研發了何種產品，這個產品能夠給哪些用戶創造哪些價值，如何讓用戶認識了解這個產品，以及該產品如何盈利。

商業模式四部曲就像一座金字塔，你的底層基礎打得越紮實，就越容易實現盈利。

莫用自己的感覺去揣測產品

一種商業模式即使成功了，也不是孤立不變的，需要不斷發展。我最佩服的就是微信紅包。微信的一些功能，如果讓我來操刀，我認為我也能想清楚，但微信紅包我肯定想不出來。

後來有人專門為我講解了一回，我突然就明白了。南方企業有過年發紅包的習慣，北方企業沒有這個習慣。這真的屬於深入骨髓的文化差異，我沒有經歷過，自然很難想明白。

做產品，很多時候不能用自己的感覺去揣測產品，也不能用自己的人生經歷去體驗產品。最早360做安全軟體和免費殺毒的時候，很多人也看不懂（包括我們的股東）。下面這種創新產品，就曾讓我這個互聯網老兵看走了眼。

比如：

滴滴、快的之爭，不僅改變了出行行業，甚至改變了官方立場，創新的力量令人咋舌。

事實上，曾經有一家後來很知名的打車軟體平台找我談過投資，遺憾的是當時我並沒有看到它的發展趨勢。因為當時的我生活已經處於小資水平，出入都有汽車，已經很多年沒有打車經歷了。

所以，我犯了一個很嚴重的錯誤——沒有從普通用戶的角度去判斷打車軟體，而是用我自己的習慣考慮問題。

有時候，一些創新的產品可能大家當時都看不懂，卻有可能成為顛覆傳統的力量。因此，無論產品經理還是投資人，看產品一定得有「同理心」，看「小白用戶」的需求和體驗。

商業模式不是坐而論道得來的，也不是媒體高談闊論講出來的，而是在用戶需求的引導下，創業者們不斷地打磨、探索出來的。

也許充電寶的產品形態還會在資本的推動下不斷變化，有更新的產品被研發出來，比如帶著屏幕的智能充電寶。這樣一來，完全有可能誕生出一種全新的商業模式。

當我們確定了商業模式，接著就要從用戶服務、產品創新的維度把護城河加深，提高競爭壁壘。在擁有了較大的用戶基數之後，很多事情便在移動互聯網的支持之下成為可能。

且讓我們將腦洞開得再大一些：當共享單車和共享充電寶的用戶越來越多時，未來也可能顛覆支付領域和社交領域……我覺得，這就是移動互聯網和創新的魅力所在。

忘掉估值，回歸創業的本質

「獨角獸」一詞源於美國矽谷，指的是在新一輪融資時估值超過10億美元的創業公司。

「獨角獸」之所以被稱為「獨角獸」，就是因為其稀有、與眾不同。最初它是用來形容一些做出改革性創新並由此取得高估值的企業，重在創新，估值只是一個結果。值得一提的是，現在的美國人並不太提倡「獨角獸」的概念。

不幸的是，美國的很多概念到了中國，都被無限地放大了。在中國，「獨角獸」已經成為資本追逐的一個概念，只要企業估值達到10億美元，就是「獨角獸」。一夜之間，誕生了無數「獨角獸」公司。

很多創業公司已經不再關心公司在做什麼事、做的事情到底酷不酷、對產業是否有價值，而變成了唯體量、唯規模、唯收入，甚至唯估值的公司，這絕不符合「獨角獸」概念提出的初衷。我認為，衡量「獨角獸」的標準是產品，而非估值。

我覺得對於很多創業者來講，最重要的還是應該回歸創業的本質，去考慮如何將產品的核心功能做好，讓其為用戶提供更優質的服務以及更大的價值，從而獲得超預期的用戶體驗，而不是盲目追尋企業估值。

我建議創業者，特別是智能硬體創業者忘掉一些資本的喧囂，不要太急功近利。

既然已經選擇了一條明日之路，就一定不會是今日最狂躁的風口。這條路需要時間，需要耐得住寂寞、扛得住誘惑。至於是不是被別人看成「獨角獸」，一點都不重要。

作 者：周鴻禕

來 源：正和島

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