關於執行力，這是我見過最扯淡的說法

淺析如何提升員工執行力

文/禪書一味

淺析如何提升員工執行力

執行力是現在一個比較火的職場詞語，所有企業、企業管理者和職業人都在大力提倡。有的說是一種職業行為，有的說是一種管理手段，還有的說是一種職場能力。我更傾向於執行力是一種職場能力，但是這種能力需要用系統性思維方式思考，並對工作不折不扣的高效完成的一種職場能力。

這裡就出現了三個關鍵詞，第一個是系統性思維：這是一種對工作相關因素共同思考的一種思維方式，單單僅考慮執行力，是不可能完成的。第二個是高效完成：完成不代表結束，只有高效的完成才算是有執行力。第三個是職場能力：既然是一種能力，就是可以通過學習培養的。

這篇文章就是通過分析與執行力相關的所有因素，用系統性思維分析執行力，以達到提升執行力的效果。

我們先來思考三個問題：

企業需要什麼？

你需要什麼？

怎麼樣才能實現？

企業需要什麼?很簡單，企業需要實現目標。什麼是企業目標：企業目標就是通過創造價值，實現所要達到的預期成果，是企業的終極方向，是指引企業航向的燈塔，是激勵企業員工不斷前行的精神動力。簡單的說就是要員工為企業創造價值。

你需要什麼?是需要發展平台、物質保障，還是得到認可等，這些幾乎是所有職業人的共同需求。這些是職業人付出勞作和創造價值的基本動力，這也是每一個企業或是企業管理者所不應該忽視的一個重要問題。

怎麼樣才能實現呢？企業需要員工創造價值，以實現自身的發展目標。員工需要創造價值，進而得到更好的提升和發展。如此可以得出，只有進行價值呈現，企業和員工才能互相實現各自的目標。

如圖所示：

企業目標的實現需要價值的呈現；價值的呈現需要強勁的執行力作為保障；而執行力則需要績效考核來進行衡量；績效考核的前提是員工目標；員工目標則最終需要職業生涯規劃作為依據。

下面，就以上五個方面，嘗試著做一些探究：

一、企業目標需要價值呈現

價值，根據最通用的解釋：達到或超過企業或客戶的期許，通過多種形式加以呈現。

這裡有幾個關鍵詞，首先是達到或超過，也就是說不是你做的所有事都具有價值，要達到或超過原定目標，這樣才算有價值。其次是企業或客戶，這是我們創造價值的前提對象，一個職業人所做的工作如果離開了這個既定的前提對象，做的再好也是無用功，更不可能談及價值二字。最後是多種形式，職業有分工，崗位各不同，所創造的價值內容各不相同，就需要用多種形式加以呈現。崗位不同，價值不同，但創造價值的原動力則是平等的，有一些企業或是管理者往往會忽視這個原始動力問題，需要引起注意。

例如我們所熟知的一些企業，所呈現的價值就各不相同，餐飲類的海底撈，所呈現的是服務價值，服務一流；農牧類的正大集團，所呈現的是產品價值，產品過硬；美國蘋果公司，呈現的是品牌價值，用著有檔次；中國華為集團，則體現的是民族價值，讓國人更有信心。這些都是多種形式的呈現，但都是達到或超過企業或客戶期許的有效價值。

二、價值呈現需要執行力為保障

執行力，都在說執行力，究竟什麼是執行力？我認為執行力就是：在既定的目標下，整合優勢資源，以達到目標。

既定的目標，就是幹什麼。它應當包含企業和員工兩方面的目標，企業要讓員工知道幹什麼，員工也要知道自己該幹什麼，這是前提條件。把既定企業目標和員工目標相結合，才能談執行力。

整合優勢資源，就是怎麼干。這個問題主要體現在員工層面，怎麼幹才能實現目標，採用什麼方法，什麼方法最有效、最高效等等。這是方法和道路的問題，充分整合利用內外優勢資源，利用科學的方法，找到一條快速的道路，才可能提升自身的執行力。

達到目標，就是干成什麼樣。工作做完不一定是做好，更不一定有價值。想要很好的完成工作，體現自身的價值，必須對工作不折不扣的高效完成。

幹什麼、怎麼干、干成什麼樣，想要談執行力，這三個問題必須要首先明確。幹什麼要考慮企業利益和員工利益，將兩者有機結合，朝著一個共同的方向發展。怎麼干要講方法，企業為員工提供基礎資源，員工充分整合內外優勢資源，換而言之，就是企業要捨得投入，員工知道利用，這才是根本之道。干成什麼就是要對結果負責，對價值負責，這是我們衡量員工的標準，也是我們績效考核的前提。

三、執行力需要績效考核衡量

現在國內許多企業都在做績效考核，BSC、KPI考核和360度考核等等，大小企業都在做。翻看來，內容都幾乎相差無幾。筆者原來的工作是企業宣傳策劃，考核分為五大類12項，後來諮詢公司更改為六大類25項考核，這25項考核條條明確要做什麼。月底自評，領導打分，直接上交，80分萬歲（80分—90分為1.0係數，不扣錢。）。

難道單單靠這25項該做的事項就能把工作做好嗎？我想許多工作並不在這25項考核里，那其他工作不需要做了嗎，做了沒有考核為什麼還要做。就像對內勤的考核，辦公室內的垃圾桶有沒有擺放到固定的位置一樣，無稽之談。

績效考核更多的應該是衡量工作價值和執行力，而不應該只是單單的考核具體這些工作。績效考核是在既定的戰略目標(企業戰略和工作目標)下，運用相應的標準指標，對未來進行引導。也就是要在企業戰略的指引下，制定規則，對未來工作行為和工作價值進行引導，同時衡量工作創造的價值。不但要寫明應該做什麼，更應該寫明對誰負責，誰是你的「客戶」，你做的這些他們是否滿意，將靜態的日常考核，變為動態的鏈條考核，使其各盡所能，不推諉扯皮。這才是績效考核的真正意義。

四、績效考核須以員工目標為前提

員工目標包含企業對員工的要求目標和員工自身的目標，它要求企業和員工要共同參與，制定控制細則和實現目標，共同實現這一目標。換而言之，就是把企業利益和員工利益最大化，找到最大的利益共同點。

所有企業都有各自的不同目標，對員工的要求也各不盡同，大多數是寫明員工需要做什麼，而沒有或是忽略了員工應該得到什麼。這樣就會導致員工出現迷茫的現象。企業要實現目標，企業管理者就不能忽視這個問題，要清楚企業需要什麼，更要清楚員工需要什麼。把員工最基本的慾望激發出來，看透人性的本質，將這種慾望與企業的目標結合起來，實現兩者利益的最大化。我想，一旦這樣，不用去績效考核，不用去激勵，員工都能清楚看到自己能得到什麼，還會不用心工作，還會害怕執行力不強嗎？

我們做為企業的管理者，不得不考慮企業目標，但也不能忽視員工目標，要經常與員工交流，要引導員工認清和樹立自己的目標，將這種目標與企業目標結合起來。如何做到，就是要引導員工進行職業生涯規劃。

五、員工目標要以職業規劃為依據

現在許多企業和管理者，不斷抱怨員工沒有目標，像是當一天和尚撞一天鐘，隨時都有離職跳槽的可能。這種現象的產生是多種因素共同誘發的，但也是可以改善的，那就是引導員工做職業生涯規劃。

職業生涯規劃是近十年來在國內不斷興起的，它是我們每一個職業人都應當學習和重視的一個系統規劃，主要包括：

職業定位：就是你（我）是誰？這是一個前提性的問題，要認識清楚自己，看清自己的能力和慾望，沒有這個前提，不能稱為人生職業規劃。

目標設定：就是你（我）想做什麼？能做什麼？認識清楚自己，自己想要什麼，能做什麼，做這些需要什麼等，這是對自己冷靜思考和系統分析後形成的答案。

通道設計：分析環境，整合資源。知道了自己想要什麼，能做什麼，就要分析環境，當前的環境或是以後的環境能否允許你這麼做，能否允許你做成。如果允許，需要什麼資源，這些資源如何整合等。這些都做充分了，才能算是自己的人生職業規劃。

管理一直都在說，管理的主體是人，既然是人，就不能忽視人性這個問題，更不能禁慾人性。企業有自己短中長的發展規劃，要把這些規劃的實現路徑告訴員工，讓員工能夠看到前景，相信能夠實現。並要引導員工在這條道路上制定他的職業規劃，讓他的規劃之路和企業戰略實現的路徑保持一致，這樣還會出現上面的抱怨嗎，結果不言自明。

職業規劃為員工目標的實現提供依據，員工目標是績效考核的前提，用績效考核衡量執行力，用執行力創造價值，實現目標。這是一個系統性的思維，無論是企業管理者還是員工，我想都應該把這種系統性思維、系統性工作方法運用到我們的實際工作中去，實現企業與員工的雙贏。

管理並不複雜，複雜的是解讀人性。執行力並不難提升，難的是將與執行力相關的系統一併提升。無論是企業管理者或是職業人，我們都應重視人性，學會系統性思維與方法，只有這樣，我們才能實現自己的人生職業夢想。

禪書一味

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