目標績效管理：沒被認同的目標，只是一個人的狂熱
第六期
當一個符合SMART的目標被確定，緊接著你需要進行哪一步？
很多人會說，DO IT !
然而這樣一種情景你可能似曾相識：
和上級溝通之後，新的銷售目標確定了，你興沖沖地向下屬宣布：「本月我們的銷售額要提升5%！」有那麼一剎那，下屬眼睛飄過一絲猶豫，然而大家並不會說什麼，一聲「哦」便默默去執行了。
1個月過去了，你檢查最終執行的結果，遠未達到你的預期。曾經的激情回頭一看成了涼涼二字。
當你最終質問他們為什麼沒實現，他們一臉不滿：「提高銷售額是應該的，但是提高5%簡直是天方夜譚，我們能提升3%就不錯了，這個要求實在是太高了！」
驚得你啞口無言。
「你們為什麼一開始不提出來？」
「你有問過么？「
認同管理，這個從目標確定到執行中間極其重要的一個環節，在一開始就被你忽略了。
沒有讓下屬認同目標，你只是沉陷在自嗨中而已。一開始就對你的目標有抵制心理，你能指望他會像你一樣充滿激情么？通過一個人的狂熱來帶動起下屬是不現實的。
目標認同的含義
統一思想才不會一個人在奮鬥
所謂認同管理就是同下屬圍繞目標進行平等溝通，最終雙方在工作目標上達成一致。也許你現在覺得這一步有點多餘，等你經歷一段時間過後，會發現統一思想是一件多麼重要的事情。
注意一定要是平等的溝通。很多人和下屬聊了半天，下屬還是有些疑慮。結果你耐心全無，直接來句，我和你聊了這麼久還不夠么？你幹不了可以換人。
即便你自己通過權威去強壓他實現，他也不會為最後的考核結果買單，並指著最終結果反過來質問你，為什麼要求他去做一件無法完成的事。
強壓只會讓你的下屬更加不認同
什麼才叫真正達到了認同？你可以參照以下標準：
1. 凡是沒有雙方認可的目標就不能稱之為績效目標，不能作為考核的指標。
員工一定要參與進考核指標的制定中來。具體是在制定績效考核指標過程中讓全體員工充分了解和參與本崗位的考核指標的制定。在考核過程中應讓員工知道考核標準、考核內容、考核形式，雙方圍繞考核指標達到充分認同。
2. 凡是雙方認可的績效目標，應該有量化或者質化的標準，並且雙方的理解是一致的。
3. 凡是雙方認可的績效目標，雙方應該明確完成的好處，完不成的後果，確定評估的標準以及評估的時間。
獎罰分明，會讓下屬心甘情願去做一件事情。
4. 雙方一定要在目標責任承諾書上面簽字，一旦簽字那就真正的白紙黑字。
如果你覺得白紙黑字過於嚴肅，你可以採用發郵件的形式將雙方討論確定的考核目標發送給你的上級。雖然耍賴這件事不會經常出現，然而經歷一次便會噁心著你。總會有一些人到最後突然來句，你什麼時候說考核這個了，我怎麼不記得？
2組必須明確的概念
保證你和你的下屬理解一致
很多時候，你的目標沒有被順利達成，不僅僅是下屬的原因，很大程度上是你沒有下達清楚，2組概念你必須熟悉：
1.量化與質化
凡是能夠量化的指標就量化，如本月必須完成100w交易額。不能夠量化而又非常重要的指標就質化，如這次的設計稿必須在下個月15號前通過。
明白這兩個概念有什麼作用呢？
曾經有一個下屬。有一次要舉行一場長期的線上活動，每次安排任務我都會告訴他，下班前將XX方案發我，他總是一臉不耐煩，好好好，我會按時發你。時間到了，他確實發給了我，打開一看，結果如車禍現場，完全敷衍了事，好幾次原有的任務安排被迫延期。
後來我改變了下達指令的方法，今天下班前，XX方案必須得到我的認可通過。幾次方案被駁回而無法按時下班的他，開始認真對待起這件事情來了。
當你掌握量化與質化的概念之後，你會發現很多時候你關注的方向錯了，從而導致你的目標沒有完成。
2.必要要求目標VS願望要求目標
很多時候下屬沒有完成你的目標，只是因為本來特別重要的目標被你以不重要的方式下達了而已。
對決策成功具有強制性作用，如不達到這些，決策就會失敗，這樣的目標便是必要要求目標。而不很關鍵，希望所要達到的目標，則是願望要求目標。
錯誤區分這組概念很有可能導致重大失誤。
一個最簡單的例子。一場戰役，上級要求你必須在中午前將敵方陣地攻陷，不然我們就會徹底失敗。如果這個時候，你下達的指令是：「同志們我們今天中午前將陣地攻陷並儘可能減少傷亡。」下屬很有可能以減少傷亡為目標而忽略真正重要的事情。
日常生活中，如果你把一個重要的目標下達後，下屬來句我盡量吧。那麼很明顯，下屬並沒有理解事情的重要性。
「如果這件事情沒做好就必須要有人為之負責。」加上這樣的一句話，會讓你的必要目標實現起來有所保證。
然而真正讓下屬認同目標，是需要我們面對面進行溝通的，溝通過程中，意見的不同經常發生，下一篇文章我們會繼續討論如何應對面對面溝通中下屬同你產生意見分歧的情況。
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