一直是板凳球員，梯隊人才掉進非權力影響力的坑了？

導

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對於掉隊一直在冷板凳的梯隊人才，僅從個例開展思考。

大部分企業都已建立自己內部的繼任體系以及實踐著領導力開發的項目。筆者曾經服務過的一個組織，繼任體系工作已經開展6年，摸爬滾打下來，該體系已經日漸成熟，但是仔細回頭看，發現一個有意思的現象。有各類潛力評估均為優秀的人員，且已經被人才管理委員會認定為某重要角色的A角梯隊人才。但是進過6年也就是3個周期的培養，人才依然沒有出庫，依舊是板凳人才，而且被頻繁放到與其專業特長不符合的邊緣崗位。相反，曾經沒有被列入高潛人才以及梯隊人才計劃的人選，各類指標評估均不夠基本線，反而作為繼任者上位。

翻閱了下人才培養的檔案，從人才掃描環節開始，各個維度各類指標的測評報告開始尋找，以及參加的培訓提升項目計劃、個人IDP計劃、導師輔導記錄，都發現不了什麼問題，都是符合一名高潛繼任候選人的特徵，且發展計劃也是針對當時的測評掃描結果，經過人力資源部和導師共同制定。但是從每年的績效評估和360度測評結果，發現一個有問題的現象，就是360度得分以及績效評估公眾答辯環節得分，在同層級中處於中下甚至下游排名情況，且每年下滑，上級領導對其評價頭幾年還是可以，但是後來也是給予較低的分數。

老王

為什麼我們的繼任人才開發項目對於梯隊人才的領導技能提升及其成長的作用有時候背道相馳？

萬能

你一開始就猜對了，所謂的政治問題。

但是，作為HR我們反過來思索，本來是可以更好的成為出色的管理人員，為企業在轉型期創造價值以及更高績效的，現在為何淪落為吃大鍋飯，不產生直接效益的人員？我們在當時識別出其為高潛人才的時候在指標中是否考慮了未來高潛人才可能發生的「政治」風險，是否在個人IDP計劃以及導師計劃中給予預警干預？或者能給其一劑「五聯疫苗」？

很多時候企業投入最少的就是非權力影響力的提升項目，提升計劃制定的簡單粗暴，後期追蹤輔導流於形式，非權力的影響力的提升，不是課上培訓課下布置作業以及所謂的演練就可以的。組織應該創造輔導文化氛圍，需要真正有了解組織內在以及外在文化的導師願意花時間投入培養我們的梯隊人才。

個人認為可以從以下著手：

首先，從本質來說，領導力開發在規避政治死亡事件的時候，應該既培養提升其認知能力，也應包括人際關係技巧，具體可在以下方面強化輔導：準確評估人們在目標、價值觀、理念和利益上的差異大小的能力，同時，面對衝突時候能夠制定並成功實施有效的影響大量存在一定差異性的群體管理方案。今天，一個人如果不能敏銳的體察到工作環境中的多樣性和互賴性，他就無法進行有效的領導，這也就意味著你必須了解所有的相關群體，要了解到所有相關群體的不同看法，知道他們想要什麼，如何看待這個世界及其利益點所在，了解各種觀點在什麼地方會發生衝突，了解到每個群體都用何種權力來謀求他們的利益以及他們如何利用權力。

因為是專業技術序列的人才，在工作中多少都有權力倒掛現象。但是管理工作中能也會有這樣現象的存在，對於管理工作而言，個人的工作績效除了要依賴他們的上司和下屬意外，還要依賴另外一些人，而在組織體系中，管理者對這些人沒有正式的控制權，這樣情況貌似變得更加複雜。最重要的就是梯隊人才要對工作中的相互關係有所認識，並且積極主動的去處理好這些關係。梯隊人才沒有做到這一點，將時間精力用在新產品的開發和成本降低。其實真正應該做的是領導工作，要確認哪些是重要的橫向關係，包括那些微妙的，難以察覺的橫向關係，能否將領導力提升計劃里的領導工具用在橫向關係的溝通以及阻力的減少。

我們的導師們在輔導時候或者梯隊人才自我提升時候，不妨問問這些問題：

（1）要實施某項方案需要得到誰的合作，誰的服從必不可少，會有人拒絕合作以及服從嗎？如果會，理由是什麼？（2）我能減少或者克服這種現象嗎，用何種可行辦法來做到這一點，這些可行辦法是否符合每個人的最佳利益，如果不是，為什麼？（3）什麼人必須付出何種代價，如果梯隊人才不能回答這種問題，大多數情況下，他們也不會有行之有效的方案，工作起來就會像蒙著眼睛穿越一片片雷區，最終要麼傷亡慘烈，要麼僥倖避開卻仍未成長。

其次，可以建議梯隊人才先建立權力基礎。

懂了領導力的基本理論還不足以提升梯隊人才的技能，還需要掌握適當的資源，這是權力和影響力的基礎，只有這樣，才能解決工作中的倒掛問題，從而更好的進行有效管理。我們平時看到很多的管理大咖傳記，其實對這些成功的管理者而言，職業生涯中一個永恆以及核心的問題就是權力基礎的建立，保持和最終的讓渡。

大部分人才在職業生涯初期，沒有多少權力資源，通常僅僅是掌握了一些領導技能。對他們而言，最大的挑戰就是如何建立必要的權力基礎，這就意味著他們要積累大量的相關信息，建立廣泛的合作關係，大力提升個人領導技能，設法掌握最重要的資源，擁有良好的工作履歷，逐漸承擔一些更重要的工作。如果不注意這些，把精力放在別處的，不論先天天賦以及後天努力多麼突出，也不能成為合格的領導者，也就成了繼任人才池裡漏網的大魚。

所有從事專業工作、管理工作和技術工作的人每天都有機會強化或削減他們的權力基礎，從戰略意義來說，權力基礎的簡歷就和投資一樣，要有冒險的魄力。他首先解決就是他自己認為重要的問題，並沒有考慮他不具備徹底解決這些問題的能力。失去了權力，也使他很難再有機會從事更重要的工作。也就會像文首提到的梯隊人才那樣，背離我們培養他們的初衷。

HR怎樣幫助梯隊人才去建立權力基礎呢？輪崗機制的建立是必要的。使梯隊人才面臨不同的工作任務以及人際挑戰。IBM曾經的董事會主席約翰·奧佩爾就是一個典型的例子，從職業生涯初期開始，在IBM長期進行工作，在多個部門輪崗並且擔任多個重要領導的助理，這樣的職業路徑幫助他獲得了必要的權力基礎，從而使他能有效的完成各項任務。

第三，導師還是導師！有效的指導關係通常源於良師擁有權力。他們掌握有關本公司，行業以及相關職能的大量高價值信息，他們人緣好，朋友多，有著顯赫的業績以及出眾的個人技能，這些可以控制很多實質的資源，這樣強大的權力基礎以及很好的有效的發揮良師的作用。但是很少有能做到的，更常見的是，由於高層領導工作繁忙，這項任務被放到一個次要的位置，於是高潛人才只能自己摸索前進，很多時候，有能力的年輕人實際上沒有真正的良師，或者過度依賴一個人的指導幕後者是很危險的。

人力資源和導師可以在以下方面幫助梯隊人才發展：

（1）梯隊人才首先進入一個與他們興趣，價值觀相符，並能夠發揮其能力，揚長避短的工作環境；

（2）幫助他們利用這種契合所帶來的槓桿效應去發展人際關係，增長知識，提升技能，並完成出色的工作業績。

（3）教會他們如何選擇準備解決的問題並將他們合理排序，從而正確履行你的權力，躲開那些超出能力範圍的問題，然後逐步形成自己的成功特質，不斷擴大自己的權力基礎，不要讓他們僅僅把加薪和晉陞作為事業成功的標誌。

（4）確保以正常的速度晉陞，既不太快也不太慢。

（5）幫助他們擁有一種極其重要的權力資源。

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