每日優鮮，有何過人之處？

文：DaDa

當問及對每日優鮮的觀感之時，有投資人表示，「這是一家迷之難以描述的公司。」

成立不過三年，在外界眼中，這家公司的模式已經妖精般蛻變了幾回，每一回都能給自己貼上熱門標籤，比如O2O、生鮮電商，再比如——新零售。

2017年，資本的寵兒每日優鮮完成了一系列大動作：上線便利購併完成分拆，單獨融到2億美元A+B輪融資；做上游供應商招募計劃；升級會員業務，等等。除此之外，公司母體在年初就搞定了C輪、C+輪累計3.3億美元融資。

2014年底成立，2015年4月微信商城正式上線，2017年8月，每日優鮮宣布其單月營收突破2.8億元，月訂單量300萬，一線城市全面盈利。看似成績可喜，然而整個生鮮電商、新零售賽道上，分明群狼環廝，誰能笑到最後，尚無從判斷。

經過一輪輪淘洗的每日優鮮，都有哪幾把板斧？這些招數能否在打擊對手時刀刀斃命？

每日優鮮的核心邏輯

對於外界的評價，每日優鮮COO孫原並不認同。

「從公司創辦開始，外部市場就一直在經歷各種浪潮，從O2O熱潮、生鮮電商熱潮，到生鮮死亡小組、新零售浪潮，市場在三年時間變了四股浪潮，所以你就覺得我們這個行業中的企業好像是在蹭著不同的熱點。」在她看來，每日優鮮在做的事，是一以貫之的；所遵循的，是中國消費領域供給端和需求端的變革趨勢與邏輯。

零售業的變遷其實有著通用的國際規律，回溯30年代的美國、70年代的日本、90年代的台灣，都曾經歷過同樣的變革。孫原認為，這種大趨勢，恰好在2015年成為爆發的節點，也就是85後邁入30歲門檻的時候。

「如果仔細觀察你會發現，60後、70後那幾代人的消費習慣其實沒有很大差距，那幫人的購物習慣都是比較傳統的，相比之下，80後這批人的代際變遷則表現得非常明顯。」孫原說。需求端的變化必然帶來供給側的巨大變革。互聯網、物流基礎設施的便利性，使當下的供給側變革有了更多可能。

孫原在認真研究了用戶的4種需求「多、快、好、省」之後，每日優鮮將核心目標鎖定在「快」和「好」上，並為此做了三件事情。

第一是前置倉

孫原做前置倉的想法其實在創業之初就開始了。「我們從2015年4月就開始想嘗試這樣的解決方案，當時想的沒有這麼清楚，包括建多大、覆蓋多遠、是當日達還是一小時兩小時達，等等。到8月份，這個模式已經可以清晰繪製，邏輯上實現了閉環，之後馬上建了第一個倉。」

因為前置倉的便捷性，每日優鮮目前實現了普通訂單2小時送達、會員1小時送達的效率，因此可以在配送過程中全面「去冷媒」。目前已經在全國20個城市鋪設1000多個前置倉。

第二是貨櫃（架）

2017年6月，每日優鮮便利購上線。說起做無人貨櫃（架），曾斌曾經開玩笑談到，當時有一家無人貨架公司把架子鋪到了每日優鮮的辦公室，他發現後頓時樂了：喲呵，這敵人都已經打到家門口了。

但他轉念一想，敵人也太大意了，竟然忽視了每日優鮮這個強敵。

做生鮮生意就是如此，擁有供應鏈、採購優勢的玩家，在零售端必然有著先天優勢。於是，受到啟發的每日優鮮，快速上馬了無人貨櫃（架）——每日優鮮便利購。

第三是選品

前置倉、無人貨櫃（架）解決的是用戶對「快」的需求，而精選、優選主要解決用戶在「好」上的需求。

每日優鮮在選品上的策略是，以吃切入，圈定十幾個品類，每個品類向下都可以做相應的精細化產品。

孫原表示，目前每日優鮮共有1200左右SKU，未來將會控制在2000左右。這個SKU數，是每日優鮮經過測算得出的，首先品質要足夠好，其次，還能利用自己的供應鏈優勢砍掉中間環節成本，做到直采直送。孫原指出，這個量級既能基本滿足用戶日常消費需求，又能夠做到優選品質。

3招殺手鐧能否刀刀斃命？

盤點一下每日優鮮做生鮮電商的邏輯：一方面依靠物理空間上距離的縮短，越來越近地觸達消費者，另一方面在全品類下再做精選，力圖覆蓋更多消費需求。

這套打法的確能夠自圓其說，不過，像所有的商業習題一樣，實際操作起來，仍有很多現實困難。

先來看品類。

品類

生鮮電商和日用品電商最大的區別就在於品類。高損耗率導致生鮮電商需要一邊保證後端強大供應鏈，一邊快速擴大品牌影響力，吸引供應商和用戶在平台上黏著、沉澱，用高復購抵消損耗，才能生存。

因此，每日優鮮從創立之初，就需要用補貼的方式來快速拉動流量。

「燒錢砸市場」對於互聯網創業公司來說並非行不通，但問題的關鍵在於，這到底是不是一個能砸出來的市場，也即，用戶這一需求是否未來只能在你一家平台上得到滿足。

據孫原透露，每日優鮮目前的選品策略主要是「爆款邏輯」，主打「人無我有、人有我優」戰術。

今年1月份每日優鮮的19.9元爆款車厘子，讓每日優鮮刷了一波存在感。目前，每日優鮮已經拿下了電商當中車厘子品類的很大份額，即便是當時的19.9元低價爆款，事實上都是賺錢的。「根源就在於低毛利。」孫原說，每日優鮮花了3年時間，打磨車厘子的直采源頭，由此建立起比較堅固的護城河，「所以我們才能打出這樣的價格，別人跟不了。」

這套打法能夠在一定程度上保證產品的「優選」度，但是SKU豐富度終究是個bug。

誠然，正如孫原坦言，生鮮食材的自然屬性導致了，其類別本身數量就遠遠小於日用品。「譬如水果，全世界的水果種類加起來也就一百多種，然後你要在這裡面做精選，可能只能選出50種；但是傢具就不同了，全世界的傢具品類加起來可能有10萬種，在這裡面做精選肯定不是一個量級。」

對此，每日優鮮堅持認為，在選品上，做減法比做加法難，「做加法除了給供應鏈、物流增加一些負擔之外，就選品本身並沒有體現出專業度，無非是照單全收嘛。」

再來看每日優鮮引以為豪的特色：前置倉。

前置倉

前置倉的成本控制一直是業界頗有爭議的一點，對於每個倉的日單量是否覆蓋成本這事兒先按下不提，單從外部環境看，前置倉這種模式發展2年多，已不再算是獨門絕活，而逐漸成為行業標配。

競品易果生鮮、百果園、天天果園等都已經有較大投入和顯著成效，天天果園甚至打出了上海地區29分鐘送達的「瞬時達」業務，在區域單點突破，競爭相當激烈。

由此看來，前置倉業已成為生鮮電商/線下店所要比拼的重頭戲之一，各家除了要加速跑馬圈地佔地盤，還得厲兵秣馬，看誰能將前置倉運營得更加精細化、效率更高、成本更低。

無人貨櫃（架）

除了前置倉，無人貨櫃（架）也是去年每日優鮮重點描繪的一個新場景。踩著新零售的風口，無人貨架去年著實火了一把，然而轉年，就「涼涼」了。

仔細研究無人貨架領域目前融資額度排在前列的幾家，不難發現背後的「巨頭戰隊」邏輯。果小美和猩便利按投資方可以分別歸到阿里系和美團系，哈米背靠有供應鏈優勢的易果生鮮，也間接屬於阿里系。而每日優鮮便利購顯然成為騰訊在無人貨架領域的新卡位。

作為拆分之後獨立運營的子公司，每日優鮮便利購的入口小程序與每日優鮮App、小程序相互獨立。從線下點位鋪貨、優惠力度來看，也與每日優鮮主商城有著不完全相同的打法。

對於每日優鮮曾描繪的「顛覆社區菜市場」，擊穿「主婦」人群的場景，無人貨櫃（架）承載了另一個使命，即基於建築物級別最後100米的連接。

不過，從用戶體驗端來看，每日優鮮的無人貨櫃（架）還做不到「千櫃千面」。筆者通過觀察發現，在虎嗅與每日優鮮望京總部的貨架上，堆放的是幾乎完全一樣的商品。這說明，貨架的選品、配送還是標準化的輸出模式，儘管每日優鮮在選品上推出了大數據測算，但從貨架的運營來看，要做到反應迅速靈敏，恐怕仍需時日。

不過好的一點是，其補貨確實稱得上及時，補貨人員也會跟公司前台核對貨損，這在無人貨架運營方面，已算難得。「零售確實沒有什麼秘密，也沒有更多模式上的顛覆。」孫原坦承。「無非是比別人做得深、做得好。」

自有品牌會是一根好拐杖嗎？

儘管生鮮電商是投資人和業界眼中最後一片藍海，然而行業屬性導致，這門生意做起來著實不容易。生存的壓力逼迫每日優鮮們必須不斷調整策略，比如，為了擴充SKU數量，提升利潤率，許多主打「生鮮」招牌的電商平台，都會逐步試水零食、熟食品類，甚至會上線與餐飲相關的生活日用品，譬如廚具、牙膏等等。如同網易嚴選一般，或許每個電商平台都有一顆逆向整合供應鏈、做自有品牌的雄心。

每日優鮮也不例外。它打爆的第一款自有品牌，是摩奇桃汁。

「做摩奇最初比較偶然，因為我們一直在琢磨著自主挖掘爆品這事兒，恰好團隊成員有幾個北京人，大家想到了小時候和北冰洋一樣火的，不還有摩奇嘛。」孫原說。於是，每日優鮮找到如今已經停產的廠家，又費勁找來當年的配方，還原出了當年的摩奇，成為品牌的獨家代理商。

「我們在線下線上做了很多推廣，開始讓它逐漸引爆，」孫原說，「發展到後來，關曉彤、大張偉這些明星主動轉發，這些我們都沒有做過主動的聯繫，屬於自然發酵。」 的確，有前幾年80後北京人的兒時回憶「北冰洋」的重新火爆的珠玉在前，正好激發了這群人對另一款兒時經典飲料「摩奇桃汁」的念想。

除了摩奇之外，孫原透露，每日優鮮還通過後端整合供應鏈研發了花香口感的老東京酸奶、滷味，甚至還開始布局熱櫃，推出了便當，其目的就是在豐富SKU的同時，利用熟食的高毛利提高利潤。

通常來說，自有商品毛利非常高，這也是從711到Costco都大力推廣自有品牌商品的重要理由。不過，有一點需要注意，自有品牌或者新晉品牌要想活得好，這個渠道本身是需要足夠強勢的。

如何能讓用戶對平台自有品牌形成認可，也是一場曠日持久的品牌攻堅戰。

不僅如此，每日優鮮還面臨幾個現實的挑戰：

首先，其整套商業模型比較適合在一二線城市進行複製，若想下沉至三四線甚至以下的地區，就會遭遇本地社區生鮮品牌的強力狙擊。「三四線城市的社區生鮮價格非常有競爭力，每日優鮮就顯得太貴了。」一位投資人感慨道。而這意味著，每日優鮮的用戶群體數量基本是既定的。

其次，盒馬鮮生、超級物種，乃至京東的7fresh這類真正意義上打通線上線下的新零售不惜重金燒錢換市場，線下運營這個重頭戲一旦被他們玩轉，其創造出的勢能是前置倉類公司所無法比擬的，屆時這些新零售大玩家也會給每日優鮮造成明顯的分流壓力。

「要我說，每日優鮮就看兩點：第一，創始人徐正能不斷融大錢，融資能力超強；第二，公司執行力不弱，這就夠了。」一位消費領域的KOL則這樣感慨道，這言外之意，也頗值得玩味。

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