島 君 說

相比學者、教授，企業家才是商業世界中最具洞見的一批人。

洞見來源於長期的實踐與體悟，企業家無疑是商業世界的先鋒，不斷探索出商業活動的新邊疆和商業思想上新的可能性。

每周日下午，島君將匯聚最近一周國內外最優秀企業家的思想洞見，供你參考。

圖 片：視覺中國

來 源：礪石商業評論（ID：libusiness）

王石：創業要有遠大的目標

提問：您對現在的創業者們有什麼建議？

王石：第一，創業沒有一概而論，需要有所儲備。第二，創業要有目標，目標一定要有一定的理想主義，並且目標是隨時調整的。第三，要認清自己的弱點，通過搭建團隊和資源整合來擴大發展。

第四，創業要承擔風險，創業初期「賭博」是必不可少的過程。但成功之後再「賭」會非常危險。作為我來講，很重要的一個，就是有一個遠大的目標。我的目標是要做一個偉大的公司。

提問：您如何面對人生中最困難的時刻？

王石：第一，把最壞的結果想清楚，並且接受。第二，最絕望的時候依然要保持希望，要相信並堅持，一切都有可能發生。三，即使輸了也不後悔，但要盡最大努力。（來源：《胡潤百富》對王石的專訪）

董明珠：不分紅是為了企業更強大

現在國際競爭戰頻頻發生，但格力電器可以自豪的說，在世界上，空調領域格力有話語權，為什麼？因為我們走了自主創新之路，因為堅持自主創新，我們擁有別人所沒有的創造能力。

格力電器牢牢記住自己的使命。實業強國家強，格力電器是一個上市公司，但是對股民的責任也是牢牢記在心尖，我們從上市到今天，如果沒有記錯的話，我們分紅已經超過300多億。

但是今年出現了一個例外，為什麼不分紅？格力電器發展經歷過這些階段，我們給股民的分紅，1996年上市到2000年僅僅也就分5個億，那時候也沒人說格力沒分紅不好，分少了也不好，沒人說。

分紅是必須的，這是企業發展迫切的需要。今年按照我們慣例分紅的話，我起碼分接近1個億，但是我沒分。

我何嘗不想分，因為我站前面推動一下說分紅吧，大家都高興，分完格力第二天的競爭力下滑了，你們希望嗎，我想的是這些。我不是在想我自己分多少，我在想格力電器未來的競爭力在哪裡。

所以希望大家理解我去年為什麼不分紅，不分紅就是為了企業做的更加強大。（來源：董明珠在格力電器2017年年度股東大會上發表的演講）

張勇：幸運的是，你睡覺也得睜著眼

創新有很多細分維度。問題關鍵是：做一個業務，還是做一個生態？今天淘寶已經是一個超大規模的生態，體內會自然孕育出很多東西來。

而新進入者進入市場，一定會選一個獨特的視角，切入一個具體的業務。阿里一直在做生態，過去十幾年經歷了很多競爭對手，比如今天你談的網易，過去可能談的是拍拍網等，這個行業在不同階段總會有新的進入者。

對於阿里來說，生態意味著高度。這就像爬山。今天阿里也許已經站在了一萬米的山峰上。有些人也想爬這座山，一開始只要（細分領域）切得越准，目標受眾定位清楚，用戶價值選擇清楚，爬的速度會越快。這就是創造一個新業務的典型做法。

但問題關鍵是，規模的天花板和這群人需求的天花板在哪裡？是爬到500米就開始減速了，已經喘氣了，到800米就爬不動了，到1000米就停下，還是能夠爬到3000米或者5000米？

對阿里來講，最關鍵的是怎樣利用生態的力量，不斷去學習。當然自己也要創新，也要學習業界好的東西，和我們的生態融為一體。

值得慶幸的是，我們身處一個所有人都高度關注的行業，商業離錢最近，大家都想進入這個行業，變現或者重新創業。

在商業領域，熱鬧從來不斷，競爭從來不斷。好處是什麼？你必須時刻醒著，你睡覺也得睜著眼睛，你必須不斷去（學習、創新）。

最怕的是獨孤求敗，就是有一些東西大家都習以為常了，我想幹嗎就幹嗎，或者說反正我已經這樣了，你們不可能超過我。這個世界上沒有任何東西是不可以被超越的。（來源：《中國企業家》對張勇的專訪）

寧高寧：

企業家啥都不做，就算有格局也沒用

15年前，夏華（依文集團董事長、正和島副董事長）就開始帶領團隊穿梭於大山和都市之間，挨家挨戶地尋找綉娘，努力將瀕臨失傳的手工藝保護起來。

這就是真正的企業家，通過自己的努力將分散的社會資源組織起來，讓大山裡綉娘的手藝得到市場的認可。這不單單是錢和手藝的問題，背後折射的是真正的文化傳承，是有創造、有內涵的一件事。

對財富的積累與傳承，在全世界所有民族裡面，中國人是最在意的，中國人的繼承性是最前的。而這個世界本就不是一個純粹的資本的社會，有很多文化交流在裡面，每個人都可能會帶來一些所謂的批評。

所以我要提醒創業者、中小型企業，尤其是那些還在艱苦努力的企業，對於這些批評，真的不要太在意。

你自己要堅信，企業家最後一定是對的，你要用你的小格局把事情做好，最後變成大格局。如果你什麼都不做，就什麼格局都沒有了，就算有了格局也沒用。（來源：寧高寧在「信任鏈-價值鏈」2018創變者年會暨第六屆正和島島鄰大會閉幕論壇上發表的演講）

俞敏洪：

創業者要突破兩個關口才能成功

現在還會有人問我，對於創業者來說是「從0到1」的能力重要，還是「從1到100」的能力重要？其實都重要。

我發現身邊有很多人「0到1」的能力很強——把一個東西從無到有做出來，做到已經有點頭緒了，可就在我看來快要成為一件大事的時候，就停了。他能把0做到1，但從1到100的過程，他怎麼也做不上去。

因為從1做到100這個過程是特別難的，「從0到1」需要的是勇氣、創新能力以及突破能力，但是「從1到100」的過程，除了需要勇氣、創新能力和突破能力，還需要寬闊的胸懷、高遠的眼光和優秀的團隊領導力。

我們創業者同樣要突破兩個關口才能成功，就是「從0到1」的能力和「從1到100」的能力。（來源：俞敏洪在AA加速器重慶加速中心成立啟動儀式上發表的演講）

李嘉誠：建立自我，追求無我

現代環境的新挑戰，因循難立新，在平庸圏套的死胡同徘徊，徒然浪費資源事倍功半；要探求不一樣的方法才可尋找到有價值的量變。

建立自我，關鍵態度是「謙卑、謙恭、謙虛」。謙卑具有修復、激勵功能，它是虛偽、自大和傲慢綜合症的預防針。

有思想，有智慧帶謙虛修為的人，是有量度、能長期處理複雜壓力的問題解決者，他們意識到自己的觀點，並非唯一有效可行的選擇。謙恭的人常帶好奇、開明，自勝者強是充實人生的靈丹妙方。

立志要改變世界的人，有實質良心和才華同樣重要，你的領導能力能否服務好理想？你的深度與寬度決定你是解決問題的人，還是問題本身；區分你是啟發別人的天使，還是把主觀強加於別人的牛魔王。（來源：李嘉誠在汕頭大學畢業典禮上發表的演講）

曾鳴：

企業在「點-線-面-體」中的新定位選擇

戰略最核心的是定位，這是業界的基本共識。定位最傳統的理論框架由邁克爾·波特最先提出——成本領先、差異化和利基市場的競爭戰略。定位成為過去30年最重要的戰略思想。

但是，在智能商業的時代，相對於產品在市場中的定位，一個更重要的定位需要認真考慮，就是企業在協同網路中的定位，我把它具象地稱為在「點-線-面-體」中的新定位選擇。在智能商業的時代，新定位成為戰略思考的核心。

這個定位的選擇之所以重要，是因為整個經濟正在快速向智能生態的方向演化。而一個企業在這樣的生態系統中的定位，直接決定了它的發展軌跡，所以是重要的戰略選擇。（來源：《阿里巴巴曾鳴：智能商業時代需要點-線-面-體戰略思維》）

張瑞敏：

「人單合一」是融合多元文化的「沙拉醬」

兼并GEA後，我們不往那裡派一個人，那怎樣才能把GEA做好？只要用「人單合一」的模式去改造它就可以。我們要做的就是沙拉式的融合多元文化的體系，這個沙拉裡面有各種各樣的生菜，不是說只有一種生菜，但沙拉醬是統一的。我們的沙拉醬就是「人單合一」。

過去的企業不能把每一個人的貢獻和每一個人產生的收益非常好地加以匹配。我們「人單合一」的做法把這個問題解決了，海爾解決了「哈特難題」，讓每一個人的收益和每一個人創造的市場價值成為完全一致的。

大型企業要想成功，只能靠你的企業文化。但企業文化一旦形成就很難改變。我們過去的成功是因為執行力文化，而「人單合一」模式恰恰和執行力矛盾。

我們有很多中高層管理者說：我執行得很好，不過你讓我創業，我真的不會。實際上，如果你想干，你會找一個辦法；如果你不想干，你會找一個理由。（來源：《張瑞敏：任何人，即使不是海爾的內部員工，也都可以暢通無阻地進入到平台上來。》）

汪群斌：

三個堅持，才能打造一流偉大企業

我們要圍繞全球10億家庭客戶建設C2M生態系統，堅持產品創新和模式創新。我們投資寶寶樹後，企業保持了良好的發展，最近阿里也成為了寶寶樹的投資者。我們堅持C2M戰略，在C端還是要繼續尋找更多像寶寶樹一樣合理成本的流量入口。

同時，在M端我們要有更多像亞特蘭蒂斯、復宏漢霖這樣的有產品力的品牌。當然，在2Link上，我們需要有全渠道的、能帶給客戶極致體驗的Link技術，與客戶進行很好的鏈接。總之，這些創新的方向上，我們要不斷迭代和進化。

創業型組織最經典的對比，就是參照世界盃賽場上的每支球隊。復星的每位同學要像世界盃球隊的每位球員，要麼積極地參與比賽，要麼就徹底退休。我們感覺，像王懷南帶領的寶寶樹團隊就非常有創業狀態。正因為有了這樣一種精神，組織才能有現在這樣的成績，才能有未來。

所以，保持創業狀態非常重要。

半年度馬上要過了，我們需要進行深刻的復盤和反思。通過復盤和反思，發現我們組織存在的問題，從人力資源角度，要看看我們的組織構架有什麼問題，是不是我們組織構架不夠到位，從而推動組織構架反思和進化。（來源：復星國際CEO汪群斌在「復星30分」晨會上發表的講話）

阿里巴巴崔瀚文：

新零售未來發展的5個重點

第一個是新物種湧現；第二傳統零售業態升級，比如說品牌門店開始升級成為智慧門店，引入VR、AI體驗，引入虛擬試裝間，像印泰這樣的傳統大型購物中心其實轉型升級問題很大，因為中國整個大型購物中心過剩。

第三，就是品牌營銷新零售升級，以往做品牌營銷大部分基於傳統媒體渠道進行，但是隨著互聯網的到來，年輕消費者更多的了解到品牌和營銷是怎麼回事，所以對於最終產品的需求更高提升。

第四，就是供應鏈的升級，從傳統的供應鏈層層分級，到全國線上線下分離。

第五，線上引流幫助線下門店整合提升。（來源：阿里巴巴集團新零售研究中心主任崔瀚文在2018中國（海南）第二屆智慧商業大會上發表的演講）

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