阿里CEO張勇為何做到了衛哲沒做到的事？

對比衛哲和張勇在阿里的命運曲線，不由得令人感慨，造化弄人。

衛哲2006年加入阿里，擔任集團副總和B2B電子商務總裁。2011年，卻因為自己都沒意識到的一個管理誤區，被馬老師揮淚斬馬謖，淚別阿里，可以說是「高開低走」。

而後來者張勇，於2007年加入阿里，擔任淘寶CFO，8年後擢升至阿里集團的CEO。如今幾百億的收購案，都不用馬老師親自出面，直接通個電話就能搞定，可謂「低開高走」。

兩人的命運，為何如此不同？

事實上，衛哲和張勇的成長曆程有很多共同點。兩位都是跨國企業培養出的職業金領，都曾在普華永道擔任過審計事務的資深經理。

衛哲的職業通道在上半場還比張勇迅捷很多，02年即出任百安居中國區的總裁，那時他僅32歲。而張勇比衛哲小兩歲，在07年加入阿里之前，擔任盛大集團的CFO，可以說，比衛哲慢了半拍。但為什麼張勇能後來居上，得到馬老師如此的青睞？

在張勇擔任CEO的第三個年頭，阿里繼續一路快跑，據最近公布的2018財年財報顯示，阿里營收增幅達到驚人的近60%，創下了上市以來最高的增速。如此快速的增長，對於一個市值超過5000億美元的龐然大物，實屬難能可貴，應該說，對張勇的信任，首先來自於如此靚麗的業績成果。

但業績並不是馬老師看人的唯一標尺。衛哲和張勇最重要的不同，在於他們的性格差異。衛哲是高度理性的人，說話邏輯嚴謹，表情嚴肅，乾貨滿滿，以至於在一次「第一財經」的訪談中，主持人最後忍不住問，你說話一直是這樣的表情嗎？你有過微笑的時刻嗎？

對比來看，張勇的身體語言，始終是放鬆的，面帶微笑的。他說，其實我是個特別感性的人，只是我表達感性的方式，有點與眾不同。

張勇的語言表達，常常會脫離對業務的具體描述，更多關心人的心態，人的動機，人的情懷。用阿里的土話來說，他顯然是跟馬老師，更加氣味相投的人。

在張勇看來，商業本質上是個高級遊戲，競爭遠不像群眾們認為的那樣你死我活。他說我從來不把別人看成敵人，也不把毀滅別人當成樂趣，即使面對美團王興的數次公開挑釁，他的回應依然是充滿溫情的-希望有朝一日，和王小弟喝杯小酒，杯酒釋前嫌。

面對競爭，他相信，如果我們過分凝視對手，就會不自覺被對手牽著走，只能跟隨，無法超越，相反，我們應該始終凝視的是用戶，始終思考的，是如何為用戶創造更多的價值。不是以你死我活的態度去面對競爭，而是以有合有競的態度塑造生態，利用阿里生態的力量，督促自己持續的創新，學習業界最好的東西。

儘管擔任阿里集團CEO，是一份相當挑戰性的工作，連睡覺的時候都要睜著眼睛，但張勇並不認為，需要用高度緊張戒備的狀態去面對這一切，而是要去享受這個過程和狀態，心態要輕鬆，要做創造者，而不是毀滅者，不是用玩命的方式，去跟人較勁兒，跟事兒較勁兒。因此，在重壓之下，張勇的從容和淡定，令到他可以有持續的能量和清晰的思考。

從早到晚一臉嚴肅，只會讓自己和周圍的人，都過多把能量消耗在細枝末節的運營細節上，反而失去大局觀。這種強大的自我壓力和情緒的管理能力，是張勇高情商的重要體現。

儘管出身自職業經理，但張勇顯然很快融入到阿里的文化之中，他反覆強調，我們不希望管公司的是個MANAGER，如果我是這樣，馬老師就不會把公司交給我去管理。當他去找人進入阿里的時候，他說我是來找人的，不是來招人的，找人首先要用心去找，其次大家是平等的，遇到大事要一起商量，一起來折騰點有意思的事兒。

不要固守職業化的心態，而是不斷的強化LEADER的激勵作用，在用KPI要結果的同時，不忘初心和情懷，張勇的管理理念，完美傳承了馬老師，對於務實和務虛的辯證追求。可以說，他在融入阿里的過程中，也成功的改造了自己。

同時他強調，作為CEO，要明確公司短中長期的戰略部署，注重頂層設計，在戰略上要取捨，不斷去勾畫優化戰略藍圖，這個對於公司的成功非常重要。其次，必須把合適的人人放到合適的位置上，不斷調兵遣將，並且，用文化來激發人的激情，要關心文化，關心組織的效率。

從這一面來看，張勇的管理觀，仍然鮮明地顯示，他受過系統的職業訓練。正是這種紮實的根基，令到他在掌舵阿里集團之時，遊刃有餘，達到理性和感性的完美融合。

張勇說他的成功秘訣就是，做好自己。我們從他的成長經歷可以看出，做好自己，既是把昨天好的基本功留住，也是不斷根據新的的需要，重塑自己的使命，願景和價值觀。

這正是張勇能夠走出和衛哲截然不同的命運曲線的成功要素，值得所有走在，或即將開啟轉型路徑的職業金領們借鑒學習。

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