周航：他曾狂卷半個中國的網約車市場，卻因13億的「家暴」走出象牙塔…
周航說，如果未來只能做一件事，他希望成為一名經濟學家。
不同於企業家的短兵相接，經濟學家可以站在更高的維度，在商場的刀光劍影之上構建完美的商業邏輯，沒有成功與失敗的定論。
愛好經濟學的周航似乎更願意相信理念形式是永恆的實體，而紅包大戰不過是現實暫時而不美好的形象。這位柏拉圖式的企業家曾在易到中築起美好的理想國，希望改變人們的出行方式，打造一個小而美的交流空間；卻也深陷烏托邦的願景，一度不接受資本介入，不參與用戶補貼，一步步失去了易道的城池。
從行業「獨角獸」到別人口中的「失敗者」和「局外人」，周航因太過理想錯失了機遇，而他坦然接受這樣的宿命，「如果要讓我放棄這些東西，那就不是我了，我做別人也做不好。」
始於理想，讓出行更美好的商業模式
2006年，還在長江商學院的周航就寫了一篇關於「利基市場（niche market）」的論文，翻譯成互聯網語言，就是一種「差異化戰略」，探討在大市場中尋找縫隙市場的重要性。
這來源於他早期的創業經驗，1994年21歲的周航和哥哥一起創辦了佛山天創電子企業有限公司，主營專業音響，避開與大牌電器家用音響的競爭，繞道服務更狹小的市場。8年後，公司就達到了「每小時賺一萬塊錢」的盈利，2009年正式離開公司時，周航已經實現了財務自由。
於是周航開始思考更加具有突破性的問題，比如一種生活方式的改變。他說自己一直很討厭去上海出差，因為機場總要排很久才能打到計程車。而媒體和學術界也早在小十年前就發現，城市公共交通僅僅靠計程車已經滿足不了愈發膨脹的出行需求，但遲遲沒有任何有效的解決方法。
一個想法漸漸在周航的腦海中成型：中高收入階層需要更方便快捷的專車服務，相比於花費時間排隊等計程車，他們更願意給出較高的價格。
2010年5月，周航創辦易到，從商務租車切入，通過網路約車解決用車痛點。3個月後，卡蘭尼克才在美國成立Uber，國內專車市場幾近真空，很快易到就狂卷半個中國，當年一位開邁騰的司機稱在易到一個月2萬元的凈收入是保底基數。
在周航理想的藍圖中：易到的司機溫和有禮，談吐不凡，易到的用戶也應該是中國高收入階層，即使有人想從北京打車到西藏，易到司機也必須得接單。這在當時的出行行業中也是一個安全的「利基市場」，資本的影子從未出現，那些融來的美元只是油箱里的汽油，幫助公司穩定、平衡、勻速地向前行駛。
周航精心地掌握著易到的前進方向，在各種各樣的場合里，他總是喜歡講「如何服務」的理念。易到讓乘客自己選擇司機，而不是像Uber 直接分配最近的車，司機接單後，可以收到用戶喜好推薦，例如乘客是否想和司機聊天，以及對車內音樂的偏好，小小的車廂成為人與人之間交流與暢想的無限空間。周航甚至有著更為理想主義的目標，他希望易到可以讓所有的司機都能體面生活，讓所有用戶都實現美好出行。
2012年，易到改革，採用APP綁定信用卡支付，從時間計費改為時間/路程計費直接面向C端，形成了完整的交易閉環，有穩定的獲客來源，達到了收支平衡，直到2013年底時還佔據著80%的市場份額。
此時，滴滴、快的開始依靠資本彈藥迅速擴張，戰爭猛然展開。
陷於理想，不願參與低級競爭錯失機遇
2014年開始，滴滴出手做專車，Uber 入局，周航依然認為網約車是個小眾市場，可以慢慢發展，他不需要比1億美金更多的融資。
而他的對手快的和滴滴顯然持有完全相反的觀點，快的天使投資人、阿米巴資本創始管理合伙人王東暉表示，「從第一天開始我們就知道這是一個補貼的生意，不是短期能賺錢的模式。」
在這樣思路之下，滴滴在2014年5月就開始了對計程車的巨額補貼，跟易到的收支平衡不同，2015年前5個月，滴滴快的平均每單虧損19元，如果算上大量的市場推廣費用，每單虧損高達30元。
整個2015年，滴滴燒掉了122億元人民幣，平均每月燒掉10個億。Uber 中國則燒掉了25億美元，雙方基本打平。
這些虧損的窟窿，被一輪接一輪的融資填補，6億美元、30億美元、45億美元、55億美元……到2017年4月，滴滴總計獲得了7輪融資，已到G 輪，金額近150億美元。投資人看中了用戶、支付入口、流量等龐大數據的價值，擊鼓傳花般地為滴滴提供彈藥。
這場資本的混戰從一開始就註定血雨腥風，面對漫天灑下的紅包，在坐滴滴專車比坐蹦子還便宜的時候，周航還在思考如何從經濟學角度進行突破。他經常去拜訪經濟學家茅於軾，與攜程創始人、人口學者梁建章共同探討，他非常看重合理的商業模式和盈利空間，一直希望可以「在正確的商業規則之下贏」。
當時有六家投資機構找到周航，易到本可以拿到三億美金，參加補貼大戰綽綽有餘。但周航一向厭惡商業領域的血腥廝殺與惡性補貼，他覺得易到收支平衡，沒必要拿股權去換那麼多錢，並且不厭其煩闡述自己的觀點：補貼用戶是一件很幼稚的事情，易到絕對不參與補貼大戰。
「滴滴、快的拿的錢裡面，至少有3億美元應該是易到該拿的錢，但我們並沒有要。他們拿了錢，補貼用戶，打車就像不要錢一樣，這個市場就完全混亂了。」易到掉隊了。紅包大戰後滴滴搶佔了60%的專車市場份額，易到的市場份額則下降到了2.7%。在網約車市場，易到徹底淪為了邊緣化的存在，周航終於開始認清資本混戰中加速上演的弱肉強食，但留給他的選擇已經不多了。
2015年，在周航備受煎熬時，樂視網正成為整個創業板瘋狂上漲的龍頭，在年中，樂視網一度逼近1600億元市值。「樂視想投易到，我當時其實沒有選擇，是個百貨公司來都可以」，周航的無奈與遺憾已無從訴說，但他的焦慮與最後一搏卻有目共睹。
據公開資料，2015年10月，樂視以7億美金拿到易到66.67%的股權，在某種意義上，這一刻起周航就「失去」了自己曾經一手創立的公司。他開始在走與不走中糾結，在與自己、與樂視做鬥爭，他曾表示厭倦殘酷戰爭，卻最終以曾經自己厭惡的方式跳進了漩渦中央。
他放棄了一直堅持的「完美商業閉環」模式。易到從2015年11月開始了大規模的充值返現，用戶充值100元，易到補貼100元，在2016年6月30日，充返總金額就已經達到了60億人民幣，比樂視的投資總額還要高。
沒有創始人可以接受邊緣化，尤其是以這樣一種姿態。2017年4月，周航發了一封公開信，爆出樂視挪用易到13億資金，導致易到陷入了嚴重的資金斷裂，「本來已經是嫁出去的女兒了，現在遇到家暴我不能坐視不管了。」
44歲的周航第一次用魚死網破的方式解決問題。結果，樂視離開了，周航也不再是易到的CEO。
忠於內心，尋找理想與現實的平衡點
2017年4月，不喜歡走回頭路的周航加入了雷軍創辦的順為資本，起初，因為創過業的緣故，周航總能從創業者身上找到問題所在。但做投資最重要的是看到問題背後的機遇，而非僅僅是問題本身。
雷軍提醒周航，「你得保持空杯心態，把之前的經驗歸零，然後重新學習」。
於是周航開始認真反思，並且寫一本名為《重新理解創業》的新書，作為思考的系統性總結。他終於坦然承認自己的決策錯誤，「當時一直不能快速發展，獲客成本很高，我們還一會兒做個香熏車，一會兒推出無霾車，讓大家做了很多沒意義的事，其實把定價改了就可以了」。
他還提到當時的自己執著要做交易的閉環，而最初做易到時移動支付並未發展起來，這就在數據上顯示出轉化率的每一層衰減。「那為什麼你要干呢？」像是在質問當初的自己。他終於體悟到，與其追求完美的商業模式，不如去追求怎麼能夠更快地抵達真正使命的彼岸，「滴滴已經徹底改變了人們的出行方式」。
已經成為「局外人」的周航，有了更多時間去思考，也更願意接納外界的聲音，他的成功與失敗均來自於往昔，現在他希望能夠將這些經驗傳遞給需要的創業者。在研究一個項目時，周航不僅會努力尋找問題背後的機會，也會把機會背後的問題考慮進去，從而決定採用什麼樣的決策模型。他開始用心做一個投資者。
2017年在湖畔大學的第三年，周航領了一個課題，叫做「失敗」研究，以資本的邏輯評判，易到輸了，滴滴贏得了最後的戰爭。但周航就失敗了嗎？
易到之後，人們對於中國互聯網現狀開始有了更多的思考，在躁動不安又充滿未知的商業世界裡，一時的勝負是否代表最終的趨勢，商業邏輯在面對野蠻競爭時是否註定失敗，灰色地帶的涉險是否預示著新的機會？
商戰固然精彩，成王敗寇，酣暢淋漓，但成功的標準不應該只有更高、更快、更強，有時候時勢的力量遠超乎個人的努力。互聯網創業的大浪呼嘯來去，周航有過堅持，也有過偏執；有過嚮往，也有過奢望；完美的商業模式沒能成為周航的護甲，卻依舊是他追逐的目標。始於理想，陷於理想，幸好周航沒有終結理想，他終於開始嘗試觸碰邊界，迎接也許不那麼美好、卻真實的世界。
重磅預告：
7月4日，艾問創始人艾誠對話順為資本投資合伙人、易到用車創始人周航
寫下你最想關心的問題，艾問，為你而問！！！
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