以提升團隊績效為目標的領導力開發探索與實踐

對於幹部領導力的培養在企業經營發展中的作用已得到普遍重視，走過急功近利階段的企業大都建立了領導力培訓體系，對各級管理者開展有針對性的持續的培訓。而且，領導力培訓在企業各項培訓中，被重視程度、所投入的資源也是佔比例最大的。因此，對領導力培訓的效果也一直被格外關注。遺憾的是，至今大多數培訓管理者依然拿不出足夠的證據來證明自己的這項工作到底對企業產生了怎樣的作用。

對這個困擾幾乎整個培訓行業的問題，我們做了一些有益的嘗試，從反思企業對領導力的真正需求開始，到對人才培養的再認識，再到培訓的課程設置邏輯，最後是教學設計、學習運營設計與實施，跳出了傳統的思維框架，在一個新的視角審視並重新設計領導力培養項目，我稱之為「嵌入式」領導力開發。

企業需要的領導力到底是什麼

對領導力的論著如汗牛充棟，各家各派爭相鬥艷，各種模型也不計其數，這給管理者提供了廣闊的視野，使得自己不再狹隘的看待管理工作。但它同時又帶來很多的困擾、矛盾，甚至陷阱。象牙塔里的學術研究對真實生活中的實踐活動有著「天上的星空」般的指導作用，但卻對踩著「腳下的土地」的人們來說，還需要更近距離的、可觸及的路標。

當人們把領導力抽象化為一些可以各種解釋的概念、藝術化為高深玄妙的處世修為、理想化為統攝人心的影響力的時候，實際上也就使得培訓者迷失了方向，甚至相當多的企業大學在這方面誤入歧途，將企業大學辦成了高校的繼續教育，重點放在了培養員工的素養，教授課本知識。看到過很多企業的領導力培養項目請高校做的方案，基本就是高校管理專業課程的微縮版，美其名曰「提升各級管理者的綜合管理能力」。還有人把領導力培養搞成只適用於出家修行的不食人間煙火的超脫於世俗的靈魂成長，這很理想，但脫離現實。

那麼，企業對領導力的真正需求是什麼？

企業是營利性組織，它的本質是營利，其各組成部分都是為「營利」這個根本目的而存在。作為組織內部的管理者，其使命就是帶領自己的團隊達成組織目標，他的領導力一定是體現在這個過程當中的，所起的作用是提高內部成員的效率與協同，資源利用效果最大化，以實現組織目標。所以，企業對領導力的需求不是管理者個人的學識、素養或影響力，而是應用層面的具體行為，這些行為能夠為組織創造績效。

因此，領導力的培養或開發的重點，不應該放在個人的知識結構和個人素養上，而應該著重放在行為上。這是我們在設計領導力項目時遵循的原則。

圖1：管理的職責

團隊績效是檢驗領導力的唯一標準

基於對領導力的實用主義認知，在設計領導力培養項目時，必然也是以實用主義為導向，以明確的、可衡量的培養目標項目評價指標。事實上，企業中的高層領導對下級管理者領導力的期望，也是績效提升。而把培訓與績效建立起可執行、可控制、可衡量的因果關係，則是培訓管理者的責任。培訓項目的設計，就是要建立起這種邏輯關聯，使培訓的效果產生在學員的團隊績效上。我們的經驗是：

第一，課程內容的設計（或選擇）一定是基於學員領導力方面的具體表現相適應。

不能把培訓做成上課，灌輸一些知識或理念，哪怕它再時髦、再前沿、再權威。如果只是上課，那就不要做這個培訓，發本書自學配上考試，也要比聽兩天課得到的信息量大。培訓者要心存敬畏，把公司資源的投入看作資本的投入，把學員時間的付出視作生命的付出，不如果能給學員帶來有可視結果的實質性收穫，就是圖財害命。

第二，將培訓目標與業務改進目標結合。

培訓不能脫離業務自娛自樂，培訓的使命就是幫助業務提升。經常有人苦惱「培訓計劃如何得到業務部門支持」、「培訓班到課率如何得到保障」、「怎樣讓業務領導認識到培訓的重要性」等等不應該存在的問題，根本原因就是沒有搞清楚培訓者的角色定位。領導力培訓的目的直指管理提升，培訓內容的設計來源於其工作需求，培訓目標取決於管理改進目標，那麼這樣的領導力提升就是具體的管理行為的改進，其結果就是團隊績效的提升。在一定意義上說，領導力的培養項目是用戶（學員上級）和客戶（學員）基於績效改進的團隊管理定製項目。

第三，培訓班的結束是學習的正式開始。

培訓班是知識輸入過程，培訓班結束只是播種結束，要讓種子生根發芽，茁壯成長，進而開花結果，需要培訓者大量的工作。這個階段我稱之為「計劃推進與結果提交」，考驗培訓者的真功夫，包括組織實施、資源協調、計劃調整、學習運營、實踐落地、結果呈現、復盤、經驗萃取等。其中「學習運營」是核心，也是培訓項目成敗的關鍵。

將能力素質模型作為培訓的依據是錯誤的

能力素質模型被認為是領導力培訓眾里尋他千百度而找到的法寶，幾乎成為培訓機構和培訓管理者做領導力培訓時理所應當的設計依據。在這麼多年的實踐中，儘管始終看不到培訓效果，但並沒引起人們對這個培訓指導思想的質疑。

能力素質模型培訓的邏輯是：

標杆分析——能力結構——能力定義——課程配置

這樣的邏輯是以結果來定義原因，本末倒置。標杆的優秀特質是其人生多年實踐與學習的綜合表現，試圖用解剖學分割的方式進行孤立分析，不可能正確的找到成因。

還有一種培訓思路是：

測評——對標——差距——課程

這也是一種常見的做法。這種做法是將體檢與治病混淆了。體檢出來的各種問題（差距），實際上是內在病因在各方面的外在反映，是表象。而這種培訓邏輯如同將外在各種表現當作病因醫治，開出各種「針對」的治療措施，屬於對「症」下藥，而不是對「因」下藥。所以，這也是徒勞的。

能力素質模型可以作為招聘、任用、職業生涯規劃的參考，但如果用來規劃培訓，則屬於「造神」。因為：一方面，利用和發揮人的特長比培養短板更重要，沒必要按模型標準全面發展；另一方面，打造「完人」在現實中是件不可能完成的任務，企業是營利的經濟組織而不是培養人的教育機構，那些「標杆」人物本身也不是這樣成長出來的。

重新思考績效邏輯，找到正確的課程邏輯

領導力的實踐屬性決定了它不是課堂聽課的產物，而是在帶領團隊創造績效的實踐中形成、發展和提升的。所以，應該返回實踐中尋找培養與開發的方法。這就需要我們還原真正的績效邏輯，從團隊創造績效的過程中的直接、強相關的因素中，找到管理者要做的關鍵動作、方法和工具。

管理者的領導力，就是在使用這些方法和工具去發現問題、解決問題的過程中逐漸開發出來的，是實戰的結果。它是具體的、可視化的，甚至是可複製的，與抽象出來的模型完全不同。近些年沙盤模擬、行動學習、情境演練等課程越來越受歡迎，就是因為場景化的培訓更接地氣。

圖2：全新的團隊績效模型

所以，設計領導力開發的課程配置，應該圍繞這個績效邏輯展開。課程以解決各環節關鍵問題的方法工具類為主。

圖3：三類技能

員工的技能通常分為三類技能：素質技能、方法技能和崗位技能。企業培訓的重點應該是方法技能。因為素質技能提升是緩慢過程，而且有些屬於天賦，培訓難以湊效；崗位技能屬於員工應知應會，是員工個人必須達到的，企業無須培訓；而工作方法與學習方法的技能，則是能夠應用於多種場景的技能，對這類技能的培訓與開發，可以起到綱舉目張的作用。

「721法則」決定了行動學習的必然性

我認為不存在脫離業務的領導力，那種把領導力的提升寄希望於課堂聽課的做法是很理想化的一廂情願。人的任何能力都是在實操中增長的，領導力也是如此，一定是在解決問題、克服困難的具體活動中獲得提升的。這也是「721」法則的基本思想。

圖4：對「721」法則的理解

我們在設計領導力項目時，也是依據這個法則來安排項目周期各階段的任務內容以及產出目標的。

圖5：「社區+」方法論

該法則非常直觀的說明了領導力產生的影響因素，也指明了培訓管理者的精力應該如何分配。所以，領導力培養不能搞成聽課，一定是一個與業務結合的、持續的「學習、實踐、互動」過程。「1」是基礎，「2」是動力，「7」是關鍵。其中「2」和「7」需要培訓管理者策劃與建立學習社群，建立動力機制，激活個人意願和智慧，打造學習生態系統，在連接中持續的互動，通過智慧的碰撞、激發，將課程的實踐任務落實到工作中，最終達成目標成果。「學習」活動是貫穿整個過程的始終的。這個過程我稱之為「社區+」的學習運營，是「互聯網+」時代能夠最大程度的推進領導力項目持續「行動」、實現學習成果轉化的運作方式。

以「嵌入式」的開發方式讓領導力可視化的提升

亨利·明茨伯格針對領導力培養越來越脫離現實的現象，潑了一盆冷水，指出：企業更需要的不是浮在表面的英雄式領導，而是紮根於組織土壤中的投入型管理。所以，我們基於對領導力培養的反思，確定了實用主義的指導原則，讓領導力回歸管理：

1.起而行，而非坐而論道。領導力的提升一定是體現在業績提升上，所以，領導力的培養要基於管理者的實際業務，把領導力培養「嵌入」業務中。

2.方法、工具，而不是素養。素養提升是個人的責任，而非組織的義務。賦予管理者「法」和「術」的能力是培訓的核心。

圖6：三層級管理者的領導力提升項目設計邏輯圖

3.開花、結果，而不是完成任務。用社群學習運營，打造學習生態圈，推進學習的應用，催生可視化成果。

圖7：三層級管理者的領導力提升項目安排

在項目策劃、課程設計、教學設計、學習設計、實踐設計與結果驗證等方面，都體現出績效導向的實用主義思想。在課程的設置上，非常簡捷，直指要害。在項目實施過程的設計上，堅持「721」法則，引入行動學習並貫徹始終。在學習運營設計上，以「社區+」的方法論建立學習生態圈。示例見圖6和圖7。

所謂「嵌入式」主要體現在四方面：第一，時間上的嵌入：集中培訓不能干擾業務，上課次數不能太多，而且要避開業務繁忙期，最好與業務系統的會議時間結合；第二，內容上的嵌入：培訓課程和實踐的內容一定不脫離業務工作內容；第三，過程上的嵌入：項目實施過程就是學員改進自己工作的過程，不能夠在工作之外「做作業」；第四，結果上的嵌入：項目的目標就是業務改進目標，讓領導力開發體現在團隊績效上，我們這個三個項目的結果是通過學員提交的真實案例（其領導簽字確認）來體現的。

圖8：建立學習社區

作為促進與保障學習轉化的至關重要的運作模式，學習社群的建立和運營是項目實施的核心。根據「社群+」方法論，我們將一個班組建成一個大社區，其中又按學員課題的相似性分別形立4-6個小社群。定義不同的角色，賦予相應的職責，建立激勵機制和互動機制，搭建交流平台，充分運用互聯網的條件展開即時的、新穎而充滿樂趣的交流。群體的智慧在尋求幫助、提供支持、經驗交流中頻繁碰撞，使得每個人的實踐課題都能高效完成，並且過程中的創意被所有成員學習或應用。組織內的智慧流動，極大的擴展了培訓效應。

圖9：建立連接，促動智慧流動

所以，培訓管理者的核心能力，應該是幫助學員將知識（課程中的、學員大腦中的）運營起來，通過學習社群，打造學習生態圈，催生成員內的多種連接，讓智慧在社群內流動，共創、共享，同時將應用實踐的經驗進行沉澱、萃取和分享。這種領導力的開發模式，是在「互聯網+」時代通過反思以往而應運而生的，它能夠實現培訓管理者的理想，達成在無互聯網和「前互聯網」時代的傳統模式下無法實現的成果，讓領導力的培養由「培訓」改進為「開發」，其成果實實在在的可見。

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